1、中外合資項目的管理模式    我國加入WTO之后，投資環境越來越好，外來投資迅速增加。如何實施中外合資工程項目的管理是一個值得研究的全新的課題。近年來，我國分別在廣東、上海和南京以中外合資投資的方式開工建設了3個大型石化項目，即南海石化項目、賽科（SECCO）乙烯和揚巴一體化石化基地項目，他們根據自己的情況選擇了相適應的項目管理模式，從執行情況看，各有特點，各具優勢。筆者以實際工作為基礎，對三大項目的管理模式進行對比分析，對如何做好中外合資工程的項目管理進行研究和探討。1南海石化項目南海石化項目是中國海洋石油公司（CNOOC）和殼牌（SHELL）公司合資

2、組建的中海殼牌石化有限公司（ChinaShellPetrochemicalCompany，以下簡稱csPc）投資建設的。項目分為定義階段和實施階段，計劃工期58個月（其中定義階段18個月，實施階段40個月），2005年1O月投產。該項目采用國際通用的項目管理承包商（PMC）管理模式，由PMC代表業主對項目工程建設全過程進行管理。11PMC公司及分工情況該項目的PMC由中外三家工程公司（BECTHEL、SEI和rye）組成，簡稱BSF，并根據業主要求分別在英國和香港成立兩個獨立的實體性公司。根據各自的特長，分工如下：·BECTHEL公司作為BSF的領導方，任項目主任，負責項目執行程序、

3、進度計劃、人力投入、費用估算和控制、采購、建設、與業主的關系協調，同時負責乙烯及大部分公用工程的基礎設計；·SEI負責全廠初步設計文件的編制、地方政府關系的協調、國內標準規范、設備材料分交、現場準備以及公用工程、界外設施、高密度聚乙烯（HDPE）、聚丙烯（PP）等裝置的基礎工程設計工作；·公司負責質量保證、技術支持、國外標準規范和大部分工藝裝置的基礎工程設計的組織工作。12業主的前期準備工作南海項目前期準備時間比較長，從1997年可研批復到2000年發出招標文件（ITB），CSPC有充足的時間在前期準備中做了大量的工作，為項目的執行打下了良好的基礎。其中，完成的主要工作有：

4、·與專利商簽定合同。CSPC在向PMC發出標書之前，首先與專利商簽定合同，包括保密協議。得到專利商提供的工藝包（PDP）等文件。·委托專利商協助完成基礎設計文件包（BOD），作為向PMC發出1TB的重要組成部分。·編制可行性研究報告：委托中外雙方咨詢公司協助編制。·編制設計標準規范（DEP）：SHELL有一套比較完整的標準規范，合資公司在一定程度上結合中國標準后，形成供向PMC詢價用的標準規范（DEP）。·編制招標文件（1TB）。南海PMC的1TB共分10個部分，另外還有一份涉及專利商的法律性文件。2000年8月1813，CSPC正式向PMC承

5、包商發出。13合同方式在南海石化項目，根據不同階段和地點分別簽署了4個PMC合同。（1）定義階段國內部分PMC合同。（2）定義階段國外部分PMC合同。（3）實施階段國內部分PMC合同。（4）實施階段國外部分PMC合同。雖然業主打算保持定義階段和實施階段的連續性，但是在定義階段結束后將有一個審查期，在此期間PMC將不會有費用或補償性的支付。14商務報價的構成按照業主的要求，商務報價主要由兩部分構成：（1）PMC所投入的人工時成本，包括：工資和附加、本部管理費用、人員派遣激勵金以及相應增加的稅金、派遣人員生活補助、其它實報實銷費用（如差旅費、會務費、招待費等）。（2）利潤加獎勵，包括：固定獎勵金和

6、節約工程建設投資獎勵金。15PMC的職責（1）PMC將充當業主的延伸，并且與業主的項目管理隊伍充分聯盟以實現項目目標。&nbbsp；（1）PMC將充當業主的延伸，并且與業主的項目管理隊伍充分聯盟以實現項目目標。（2）PMC將通過定義階段和實施階段的工作完成項項目的目標。PMC將負責定義階段的交付文件，包括：在中國境內和境外的運行中心獨立工作，完成基礎工程設計、投資估算、準備初步設計文件和獲得中國政府對初步設計的批準、完成執行階段工作（包括1TB的編制和承包商的選擇）、完成長周期設備和大宗材料的詢價和預采購工作、制訂項目執行計劃和進度計劃。（3）負責健康、安全、環境（HSE）、價值工程及

7、項目總體優化、可施工性研究等工作。（4）PMC按需要提供工作和服務以支持業主及其顧問獲得項目融資，包括有出口信貸機構參與的總的采購策略的優化。（5）在實施階段，PMC負責管理詳細設計，通過設計采購（EP）合同及獨立的施工承包（C）合同，和/或設計采購施工總承包（EPC）合同來管理采購和施工（中國施工單位），同時直接管理試車工作直到RFSU（readyforsta/tup）生產準備完成。在RFSU之后，PMC將協助業主開車和項目性能檢測。（6）PMC的分支機構可以依照與業主先前的協議列入投標商的名單中，執行公用工程、基礎設施和工藝單元所定義的設計、和/或采購、和/或施工工作包。然而這部分的工作包

8、將不會基于單一來源的基礎而被授標，并且PMC的分支機構如投標此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標和授標工作。16南海項目PMC的特點南海項目是一個相對而言比較典型和規范的PMC項目，業主對PMC招標文件和前期文件的準備比較充分和完整，對PMC工作范圍、責任義務的規定比較清晰。相應地，業主可以投入較少的技術和管理人員，風險也可以由PMC分擔。雖然在項目建設期由于PMC的費用一次性投入可能較大，但考慮到將來建設人員的轉遷，這種模式可以從總體上減少業主人員費用、避免產生包袱，對于缺乏基建能力和經驗的業主而言是較好的選擇。PMC采取中外聯合，各取優勢，互相彌補，從項目執行的總體效果上看是好的

9、。但是，業主采用PMC模式，對PMC的工作控制比較困難，自身意圖實現有一定難度。另外業主和PMC中均以外方為主，對于中方的利益有很大影響。2揚巴一體化石化基地項目（IPS）該項目由中國石化揚子石化公司與德國BASF合資建設，雙方各出資50%。項目的工程建設組織結構框架是：在合資公司總裁領導下，組建以PMC為主的一體化聯合管理組（IMT）負責一體化項目的實施。聯合管理組由項目主任組統一領導，主任組設主任1名（由YPC委派），直接對合資公司總裁負責；副主任1名（由BASF委派）和執行主任1名（由FD委派），協助主任工作；正、副主任可列席董事會。項目執行主任負責IMT的日常工作，并對兩位主任負責。2

10、1IPS項目的階段劃分該項目劃分為三個建設階段：第一階段是項目定義階段。從2000年11月至2001年1月，主要任務是人員動員和制定規章制度。第二階段是基礎設計階段。從2001年2月至2002年6月，主要任務是開展并完成主要工藝裝置基礎設計和EPC招投標。第三階段是實施階段，從2002年7月至2004年12月，主要任務是實施EPC并達到全面機械竣工。22第一、第二階段的IMT組織結構IMT主要設5大功能組和2個職能支持組。其中：（1）技術和設計組主要負責總體條件的平衡協調，組織總體設計，編制各專業的設計規定。（2）項目運行組主要負責監督各專利商完成基礎設計。（3）商務組主要負責EPC招投標，以

11、及編制項目投資估算（90%精度），制定項目控制進度計劃等。（4）施工運行組主要負責現場準備和臨設的施工，并制定施工規劃。（5）試車組在一、二階段空缺。（6）HSE和質量兩個支持職能組主要負責制定其執行策略，同時管理現場先期進行施工的相關工作。23第三階段的IMT組織結構第三階段的工作重心逐步由境外轉移到境內。除碳一化學裝置外，其余工藝裝置的EPC承包商成為IMT工作的核心，組織結構相應發生了變化。IMT共設3大項目組，2大功能組和4個支持職能組，其中：（1）進料單元組主要負責乙烯裝置（含汽油加氫他芳烴抽提）、電廠和合成氣裝置等非BASF技術的工廠。bsp；（2）生產裝置組主要負責由BASF提供

12、技術的各工廠，包括乙二醇、聚乙烯、丙烯酸及酯、丁辛醇、碳一化學等。p；（3）基礎設施、界外工程、公用工程組負責除EPC工作范圍外的所有主項和設施。（4）施工運行組的職能較一、二階段有較大變化，實質上不具體管理施工，重點在HSE和質量管理上，并負責協調各EPC施工期間的界面。（5）試車和第三方協調組主要負責編制開車策略，與合資公司接口協調開車計劃、開車方案以及依托地方、依托揚子的一些生產條件，如供電、空分等。（6）設計組的功能減少，不直接管理詳細設計，主要負責設計界面協調、階段性設計審查，重點和共性技術問題的解決，政府審批手續等。（7）其它支持職能組的工作內容變化不大，但工作重點是支持和監督各項

13、目組相應的工作。24IMT管理模式的特點IMT是業主和PMC成立一體化管理團隊。與南海PMC不同，FD公司在IMT中的PMC角色是和業主共同扮演的，沒有南海項目PMC那樣的獨立的組織機構和管理層面。業主對FD公司PMC的責任不免除，包括項目執行計劃、程序文件、標準規范、質量保證等；但授權有限，關鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包隊伍的選擇、長周期設備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業主最終確定，實際上對職責和風險規定得不很清晰。業主與PMC簽定的也是人工時付費合同，有固定單價和總的人工時數，而且有最高費用限制。費用的構成和南海項目相似，包括固定成本和“利潤加獎勵”，而且IMT定期聘請第三方

14、對PMC的工作進行檢查和審計，包括質量、費用、進度等方面；審計結果直接影響到PMC的利潤和獎勵。費用估算工作和南海也比較相近，IMT委托FD在可行性研究報告的基礎上編制第一次費用估算，精度在20%。在基礎工程設計文件基礎上，IMT和總體設計單位一起完成第二次費用估算，精度在10%。該費用估算作為EPC階段招標和執行控制估算。不同于南海項目，揚巴業主在進行PMC招標時，未完成BOD、DEP等文件。riB中只包括PDP、可研報告（FSR）、總體規劃文件（MasterPlan）和概念性的項目標準要求（Specification）。FD作為PMC中標之后，根據業主要求，完善或編制BOD、DEP等文件。

15、這樣雖然啟動較快，業主投入也較少，但卻給招標時標準的制定留下了隱患，將來PMC有一定的回旋余地。揚巴項目采取IMT項目管理模式可以認為是介于南海PMC和SECCO乙烯IPMT之間的一種模式，采用PMC是外方業主BASF和項目融資的要求，同時由于PMC的介入也使整個項目的管理水平得到提高，減輕了業主的人力投入和風險。該項目PMC和業主組成聯合管理團隊，業主和PMC共同工作、共同負責，對PMC的控制力度比南海項目要大，當然業主投入相對要多一些。但是這種管理模式在項目執行過程當中，對PMC的工作職責不容易有非常清楚的限定，PMC只是按照業主即中外雙方業主的指令工作，責任是IMT聯合承擔。當然從理論上

16、講，業主在合同中對IPMC的責任和權利有明確規定，但在聯合管理組的體制下，實際的執行效果有待進一步觀察。值得注意的是，揚巴項目的PMC沒有中方參與，對中方業主意圖的貫徹有一定影響。而中方業主由于在項目管理、與國外公司合作經驗、語言等方面的限制，在IMT團隊中面對兩個外國合作伙伴，工作中會受到相當程度上的局限。3SECCO乙烯該項目由中國石化上海石化公司與英國BP公司合資建設，雙方各出資50%。項目的管理體制是董事會領導下一體化項目管理組（IPMT）負責制。IPMT和合資公司事實上是同級并行的兩個獨立機構。IPMT的人員主要由中外雙方業主派遣和支持承包商AMEC的人員組成。IPMT的管理工作主要

17、由雙方業主人員承擔，AMEC派出部分專家承擔技術顧問和技術協助的工作，并對AMEC提供的項目管理軟件CONVERO系統的正常運行和維護負責。31階段劃分SECCO乙烯工程分兩階段進行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎設計包為標志。第二階段為實施階段。工藝包設計沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因為合資公司規定BP提供的專利技術文件達到基礎設計的深度。32IPMT的組織機構IPMT按典型的矩陣式結構設置，IPMT設主任1名（由中方擔任）、副主任1名（由BP擔任）。下設6個職能部門：控制部、技術部、采購部、實施部、施工部和行政部。各部門設經理1名、副經理1名，分別由中外雙方出任

18、。同時另設5個項目組直接分管項目。項目經理由實施部派出，同時接受其它部門的業務管理。33合同方式SECCO乙烯工程共分為5個大包、9個小包。由于受技術來源的限制，基本采用定向議標的方式。由中外承包商組成聯合體，承擔EP+C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP+C的合同，中方承包商獨立承擔或為主承擔的是EPC合同。34IPMT的特點&nbbsp；IPMT模式比較類似于我們通行的業主管理（或基建指揮部管理）模式，項目管理工作全部由中外雙方業主團隊來負責。這種以業主為主附加管理公司的管理模式，業主的管理和協調能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不象PMC那樣有明確的責任和利益。從目前的咨詢費用上看是比較低的，但業主方面的投入比較大。而且如果中方業主的能力不是非常強，這種模式下中方的控制能力將會受到很大制約。4三種項目管理模式的對比分析對比上述3個項目的模式，南海石化項目是比較典