1、業主項目經理實體化：我國項目業主制最佳管理模式    在過去的20年里，項目質量事故和消費者投訴始終不絕于耳。其中有兩個原因鮮為人知。其一，我國項目管理一些基本概念的內涵及運作與國際慣例大相徑庭；其二，項目管理模式對項目管理的效率和目標的實現至關重要，而其研究在我國幾乎是空白。通過西方項目管理概念內涵特別是對其項目管理模式和機制的長期研究，并經在我國大型項目（投資4億多元的武漢“天立廣場”）的實驗，筆者認為，對于我國大中型項目業主來講，“業主項目經理實體化”作為對西方通行的“業主項目管理層項目管理模式”的改造，是當前我國項目業主制最佳的管理模式。其特有的

2、項目管理優勢不僅能有效地維護業主的利益，而且可能成為我國工程咨詢市場的一種新興產業。“業主項目經理實體化”淵源“業主項目經理實體化”這一項目管理模式靈感來自西方極盛行的“項目管理層”管理模式。它們外延相似，但內涵有很大的區別。（一）“業主項目管理層”管理模式較之傳統的項目管理模式，這一模式有個非常典型的特征，即項目業主不直接與項目的工程咨詢顧問（設計師、監理師和概算師）和施工承包商打交道，與之打交道的是業主授權的業主方“項目經理”。這里的打交道是指：業主的這個由工程咨詢各方專家組成的“項目經理”首先須對項目的其他當事人如設計師、監理師、概算師及承包同等進行有效選擇，再就是能成功地對他們進行監督

3、與協調。選擇與協調正是業主角度上項目管理的基本內容。按照世界銀行的采購指南，“經濟”和“效率”是項目管理的兩大目標。世行認為，項目的“經濟”靠對項目工程咨詢服務和施工服務提供者的選擇來實現；“效率”的實現在于項目執行中對他們的管理與協調，但管理與協調機制必須事前設計。“項目經理”的這種選擇能力說到底是對項目服務提供者的各種方案從技術、工藝、財務、行政管理機制等方面予以評價的能力。業主“項目經理”成功的關鍵及挑戰主要是對設計師和監理師的選擇上。設計師提供的主要是工程技術性質的服務，概算師的服務主要是財務方面的，而監理師的服務側重于項目專業行政管理。因此，業主“項目經理”必須精通對項目不同服務提供

4、者進行評價的程序、標準、方法和策略。（二）“業主項目經理實體化”管理模式“業主項目經理實體化”的項目管理模式就外延來講，與西方業主“項目管理層”模式差不多，區別只是受業主委托在業主位置上行使項目管理職能的不是“項目經理”而是“工程管理公司”。然而，就內涵或運作而言，業主“工程管理公司”既不同于我國傳統上的項目“基建處”或“建設指揮部”，又有別于西方業主“項目管理層”模式中的“項目經理”。我國傳統項目管理中的“基建處”或“建設指揮部”既非外部獨立的工程咨詢企業，又非系統內獨立的核算單位。由于他們不是工程咨詢專家，他們行使的只是行政管理與協調職能。西方業主“項目管理層”中的“項目經理”是工程咨詢專

5、家，但他們的職能僅限于對項目設計、監理、概預算及對施工服務提供者進行選擇、管理與協調。按照“業主項目經理實體化”的項目管理模式，業主“工程管理公司”必須是由工程咨詢各方專家組成的實體。由于中外在項目管理概念內涵和運作上的差異，他們除行使西方業主“項目管理層”中“項目經理”的職能外，還承擔各種工程咨詢顧問的具體工作。我國首先實行這一項目管理模式的是從事中高檔房地產的武漢天立（新加坡控股）集團投資4億多元人民幣的武漢“天立廣場”項目。在這一項目管理模式中，武漢天立集團工程管理有限公司擔任業主“項目管理公司”。他們像西方“項目管理層”管理模式中的“項目經理”一樣，經業主選擇，授權，與業主簽訂合同，站

6、在業主角度上實施項目管理。具體工作是通過對各設計和監理單位的設計監理方案進行評審，選擇該項目的設計師和監理師，通過招標選擇該項目的施工承包商。選擇后，該“項目管理公司”的工作轉向對設計師、監理師和承包商進行管理與協調及對外關系的處理。“業主項目經理實體化”的運作在我國，“業主項目經理實體化”能否發揮優勢不在于業主是否設立一個“工程管理公司”，而在于這個“工程管理公司”要做什么，能做什么。國外招標投標和監理的概念我們早就引入，但并未達到我們期望的效果。其原因就是我們僅引入一些概念而未據我國實際研究其內涵及運作。這一管理模式成功必須具備兩個前提條件：其一，在體制上“工程管理公司”必須是獨立的實體，

7、以其工程管理專長在市場上通過競爭獲得業主項目管理（也是其生存）權；其二，他們必須由工程咨詢多方專家組成，他們不僅要行使西方業主“項目管理層”模式中“項目經理”的職能，而且還具體承擔以下工作：（一）行使設計師的部分職能中外工程咨詢業概念在內涵上最大差異表現在設計上。國外項目設計費高達項目投資的5%。實際上，中外設計費率的區別一個重要原因是中外設計工作內容大相徑庭。西方項目設計工作內容=設計“招標文件”+項目招標全部工作。相形之下，國內項目設計的工作內容僅限于國外設計中“招標文件”的一部分。試比較中外設計工作內容的差異就明白我國業主“項目管理公司”該替我國設計師做些什么：國外設計工作內容、國內設計

8、工作內容1、設計項目投資人須知；2、設計項目各種圖紙；設計項目各種圖紙；3、設計項目技術規范；設計項目技術規范；4、設計項目工程量表；設計項目工程量表；5、設計項目承包條件（一般條件，特殊條件）；6、承擔招標、評標及授標等工作。（二）承擔概算師全部工作按國際慣例，項目的概算師也是項目當事人，由業主任命。他們可以由項目設計師擔任，也可以由獨立的建筑業會計師事務所擔任。在任何情況下他必須與業主簽訂咨詢服務合同。項目概算師的工作分選擇施工承包商（招標）前和后兩個階段。在選擇承包商之前，概算師的工作是項目的概預算。設計師拿出項目招標文件后，概算師根據該招標文件算出項目的總成本或預算。在我國，它亦稱作“

9、標底”。標底有兩大作用：一是供業主進行項目籌資，一是評標時用作投標有效性及投標競爭力的參照。在選擇承包商之后，概算師的工作是在承包者施工過程中對其進行進度款支付，在項目竣工時對之進行決算。因此在我國業主“項目管理公司”在項目招標時，須承擔標底計算和評標工作；在承包同施工過程中應負擔承包商的工程進度款審核與結算；在項目竣工時進行項目決策。（三）主持監理方案的制定國際慣例的設計之所以稱為廣義的設計在于，設計師所設計的招標文件不單單是工程技術方面的，它們還包括項目執行中的所有如運作機制，風險約束機構等管理機構（在“承包條件”中）的設計。國外工程項目，特別是世界銀行的開發項目之所以幾乎在存在“胡子工程

10、”和“豆腐渣”工程，很重要一點就是在項目“承包條件”中載有這樣一些嚴格的機制與程序。監理師對承包商實施監理依據是以“招標文件”為主體的“合同文件”。從這個意義上講，設計是項目的“立法”，監理則是項目的“執法”。監理的概念引入我國才12年，迄今尚無全國統一的監理立法與行業操作慣例。無論作為一種項目管理體制還是作為一種工程咨詢產業，監理在我國都是極不成熟的。在我國出現重大事故的工程項目上絕大部分并非沒有監理，在這些項目中，除了少數監理與承包商勾結作弊或欠責任心外，大多數是缺乏國外那種有效的監理機制、方案、程序與方法。因此，業主“項目管理公司”除在設計師的招標文件“承包特殊條件”中設計即將實行的監理制度外，還要在選擇監理師過程中與當選的監理師詳細研究監理機制、方案與具體操作方法。在武漢的“天立廣場”工程項目中，天立工程管理公司不僅在招標文件的“承包特殊條件”中向投標人強