1、編者按：企業管理的層級結構中，班組長無疑處于執行層面。班組長有以老板的姿態發號施令的偏好；班組長忽視了執行環節的重要作用；班組長細節決定成敗的理念淡薄。注意把執行的枯燥轉化為創新的樂趣。關注細節有時候顯得比較枯燥，又顯得不入流。這就需要克服只有提出管理模式才顯得有層次，才是管理創新的慣性。 一個牛肉拉面館，老板與拉面師傅的合作出現“危機”，給拉面師傅發固定工資，工資額定高一點也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面師傅故意在每碗面少放牛肉，客人就少來了許多。生意清淡，拉面師傅的高工資照拿，樂得清閑，老板則十分著急。 老板先與拉面師傅商定，每賣一碗面，拉面師傅抽5角錢，賣的多抽的多。于是拉面師

2、傅就在每碗面里多放幾片牛肉，因此回頭客多，拉面師傅抽的錢也多。但是多放牛肉加大了成本，老板賠了錢。 怎樣解決牛肉面館老板的燃眉之急呢？要求參加培訓的班組長根據自己的經驗給出答案。因為在老板與拉面師傅博弈存在的情況下，老板推出任何一項“政策”，拉面師傅都可以提出自己的對策。條件苛刻時，拉面師傅就不干、“跳槽”；條件寬松時，人家依然有可鉆的“空子”，哪一招都可能失靈。 管理科學對此是否束手無策了呢？問題出現在人們的思維慣性上，即只關注提出新的管理方案，忽視了管理方案的執行完善。在對這個案例的討論中竟沒有一個班理長對管理方案的執行問題感興趣，處于一種一招不行再使一招的游移狀態，這不能不說是班組長執行

3、意識淡化的一種表現。這與我們培訓前所了解的情況是一致的，即不少班組長認為自己不是不懂管理，而在于上級如何使用自己，表現出了較強的參與意識。積極參與是好事，但是如果參與中的執行意識缺位，這樣的參與意識恰恰對于發揮班組長的優勢與長處不利，因此給予適當的校正是必要的。 彼得原理的慣性 在企業管理的層級結構中，班組長無疑處于執行層面。在上述討論中所表現出來的執行意識的缺位，與他們潛意識中的“越位”有關：總希望站在老板的層面上解決問題。它再一次應證了“彼得原理”的作用，即每一個人都有達到他所不能勝任的更高層次職位的傾向。我們可以從中看出以下幾點： 班組長有以老板的姿態發號施令的偏好。很少關注拉面師傅的心

4、態，總認為老板的辦法多得是，似乎只要由他們當老板，就沒有擺不平的拉面師傅。這種偏好表現在實踐中，就是希望上級賦予班組長更多的職權，當上級抱怨班組長沒有更好的發揮作用時，班組長就借口沒有那樣的權力去 辦事。在討論中我們有理由相信如果由班組長當老板，他們會想出許多管理高招，盡管這并不能保證實際問題的解決。但是在實踐中就不允許交這樣的“學費”。尤其是班組長尚處在“兵頭將尾”的實際狀況下，角色意識的的“越位”很容易造成執行意識的淡化，值得我們警惕。 班組長忽視了執行環節的重要作用。在案例討論中，大家對各種管理方案莫衷一是表明，由于現代管理的復雜性，任何一個管理決策都不可能面面俱到，成為一個萬全之策；反

5、過來說，任何一個嚴肅認真的決策，都有一定的可行性，關鍵在于我們如何執行。如果忽視了執行環節的重要作用，再好的管理方案都無濟于事。從這個意義上講，執行的作用大于決策。在管理實踐中不可能就一個具體問題不停地重新決策，而對于現行方案如何更完善的執行則是時時應當注意的工作，這正是班組長大有用武之地。例如我們在這次培訓中重點學習的標準化、看板管理、目視管理三大管理工具，完全可以用來解決類似于牛肉多放少放的難題，不要把執行中問題的解決推到決策層面上。 班組長細節決定成敗的理念淡薄。在執行中對處理細節問題具有相當豐富的經驗是班組長的重要優勢，充分利用這方面的優勢才有可能更好地扮演為企業分憂解愁的角色，即所謂

6、的在細微之處見精神。但是在案例討論中卻沒有一個學員關注細節，大家的第一反映就是管理方案出了問題，需要推倒重來，這顯然與細節決定成敗的理念淡薄有關。其實，拉面館老板所遇難題癥結所在就是牛肉多放少放這一細節，解決了這個細節問題，雙方的合作就前進了一步。如果另搞一套，重新再來，新的合作方式的成敗同樣取決于細節問題的解決。這樣的折騰就容易使得管理水平處于波動狀態，難以深入和提高。 思維慣性的轉化 華致贏企管精益生產專家認為：在案例討論中所出現的執行環節被忽視的現象，從表面上有一個腦筋急轉彎的問題，不能完全歸責于班組長執行意識的缺位，但也確實反映出思維慣性對實踐的重要反作用。班組長站在更高的層面上向決策

7、者提供合理化建議也無可厚非，但也不能由此形成好高騖遠的思維慣性。從轉變思維方式入手，克服思維慣性的不利影響，將執行從被動與盲從的角落提升到創新的境界，對于強化班組長的執行意識是十分必要的。 注意養成具體問題具體分析的思維習慣。在管理中發現問題，應當首先采取分析的方法，這是強化執行意識的起碼要求。雖然綜合歸納、辯證考察、從更高的層次上看問題是必要的，但是這些都應當建立在認真分解的基礎之上， 否則就很容易為執行環節找出更多可以推卸責任的理由。反過來說，從具體問題入手認真分析每一個細節，才能使執行的作用突現出來，更有利于具體問題的解決。例如拉面師傅多放或少放牛肉的現象，并不是讓他在每碗面中抽錢與給他

8、發固定工資的兩個方案孰優孰劣的問題，而是在執行中如何控制牛肉量的問題。如果采取分析分解的辦法，對容易失控的相關環節都采取相應的措施，就有利于問題的解決，至少可以使管理活動深入下去。 注意在管理方案的可操作性上發揮執行的優勢。站在執行的層面并非不可以針對管理中出現的問題提出改進方案，但是一定要重視其可操作性。班組長具有較豐富的實踐經驗，在這方面最有發言權，據此提出的改進方案才更有價值。在案例討論中有的學員提出了由老板管量，由拉面師傅管質的設想，這在理論上固然完美，但在實踐中卻難以具體實施。其實從操作環節解決牛肉多放少放的問題并不是做不到，例如依照成本確定了牛肉的放置量之后，可以事先分好，置入專用的小碟，還可以將拉面與放置牛肉的環節剝離，最后由端面的服務員匯總送給顧客，老板對全過程進行抽驗或監督，這樣拉面師傅就無法根據自己的好惡一個人多放或少放牛肉了。 注意把執行的枯燥轉化為創新的樂趣。關注細節有時候顯得比較枯燥，又顯得不入流。這就需要克服只有提出管理模式才顯得有層次，才是管理創新的慣性。通過執行打開經營“瓶頸”，補齊管理“短板”，同樣也是創新，同樣也可以享受到創新的成就感，從而在關注細節中得到樂趣。事實上也是如此，執行不僅關系到預定的管理目標能否得以實現，還可以彌補決策時可能出現的遺漏，根據新的情況校正原有決策的偏差，甚至可以化腐朽為神奇，將可能性不大的設想變成