1、論文提要企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天,中國民營企業(yè)要在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為,必須提升企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合,民營企業(yè)文化作為企業(yè)社會資本的集中反映,是企業(yè)在組織資本一定的前提下提高組織活動效率的決定因素,擁有個性化的核心價值觀的民營企業(yè)文化對培育和提升企業(yè)核心競爭力十分重要。 試論如何構(gòu)建具有核心競爭力的民營企業(yè)文化核心競爭力是美國學(xué)者拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英國學(xué)者哈默爾(Gary Hamel)1990年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的公司核心競爭力一文中正式提出的。他們認(rèn)為隨著企業(yè)競爭的加劇、產(chǎn)品生

2、命周期的縮短和全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng),企業(yè)的成功不再僅僅依靠暫時或偶然的產(chǎn)品開發(fā)和某些所謂靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略,而是企業(yè)所擁有的獨特競爭優(yōu)勢的外化,是一種區(qū)別于其他競爭對手的知識體系,是在公司發(fā)展歷程中逐漸形成和發(fā)展起來的一種知識、技能與資產(chǎn)互動的體系,這即是企業(yè)的核心競爭力,它是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的源泉。今天, 隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國企業(yè)，特別是民營企業(yè)，如何走向世界,參與國際競爭？如何構(gòu)建并提升企業(yè)的核心競爭力問題正在成為企業(yè)乃至地區(qū)、行業(yè)發(fā)展關(guān)注的一個焦點。一、民營企業(yè)文化對于培育和提升核心競爭力的重要性 西方學(xué)者鮑埃里克森和杰斯帕米克爾森的最新研究提出：核心競爭力是企業(yè)組織資本和

3、社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔(dān)任務(wù)的協(xié)調(diào)能力的資產(chǎn),而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結(jié)構(gòu)的價值。前者可以在組織結(jié)構(gòu)中得以體現(xiàn),后者可以反映出民營企業(yè)文化,并被看作是特定組織結(jié)構(gòu)水平上的產(chǎn)物,二者互為補(bǔ)充,暗含了企業(yè)應(yīng)在特定情形下尋求提高組織活動的效率。換而言之,民營企業(yè)文化作為企業(yè)社會資本的集中反映,是企業(yè)在組織資本一定的前提下提高組織活動效率的決定因素。企業(yè)只有將其組織資本和社會資本有機(jī)結(jié)合與發(fā)揮,才能培育并提升企業(yè)的核心競爭力。 民營企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共有的價值體系,它在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應(yīng)模式,能保證企業(yè)一般員工積極性和知識

4、系統(tǒng)的充分發(fā)揮。民營企業(yè)文化不僅強(qiáng)化了傳統(tǒng)管理的一些功能,而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能,如導(dǎo)向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能,這些功能的發(fā)揮,都有助于直接或間接地提升企業(yè)核心競爭力。 但筆者認(rèn)為,分析民營企業(yè)文化對于培育和提升企業(yè)核心競爭力的重要性,如果單從民營企業(yè)文化的功能入手,只看到了事物的表象,并未抓住事物的本質(zhì)。 從本質(zhì)上講,企業(yè)是一系列資源和能力的結(jié)合體。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)通過對其組織資本和社會資本的有機(jī)結(jié)合與發(fā)揮,從而有效地獲取、協(xié)調(diào)和配置各種資源和技術(shù)一體化的優(yōu)勢能力。這種優(yōu)勢能力與一般競爭力是有區(qū)別的,其表現(xiàn)出如下顯著特征: 第一,價值性。價值性是核心競爭力的最基本的特性,

5、識別一種競爭力是否是核心競爭力,首要判斷其是否具有價值性,能否為消費者提供更大的好處。核心競爭力應(yīng)當(dāng)能夠為用戶提供重要價值,應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高,能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。 第二,獨特性。核心競爭力是獨樹一幟的,是不易也不能被行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)所模仿的。 第三,系統(tǒng)整合性。系統(tǒng)整合性是核心競爭力的顯著標(biāo)志。一組分散的技術(shù)或技能不能形成核心競爭力,核心競爭力是提供其競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技術(shù)、技能和知識的有機(jī)整體,是多種能力提煉、升華的結(jié)果。在某些情況下,整合可以使一些原本十分平常的技術(shù)組合成一種超強(qiáng)的核心能力。 第四,動態(tài)性。核心競爭力是一種合力,隨著企業(yè)所

6、處的內(nèi)、外部環(huán)境的變化和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,企業(yè)原有的核心競爭力很有可能變成一般能力或者不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展,因此核心競爭力也具有動態(tài)性。 在核心競爭力所具有的四個特征中,價值性居于核心地位,影響并決定了其他三個特征。核心競爭力之所以能把整個企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)能力、人力資源等整合為一個整體,使企業(yè)能夠適應(yīng)千變?nèi)f化的市場并在市場競爭中處于優(yōu)勢地位,正是由于其將企業(yè)的整體價值(為消費者帶來最大利益)與企業(yè)經(jīng)營者和員工的個體價值有機(jī)地結(jié)合在一起,實現(xiàn)了整體價值與個體價值的統(tǒng)一。而促進(jìn)這種整合與價值統(tǒng)一的重要因素,是同樣以企業(yè)核心價值觀為第一位,通過尋求企業(yè)核心價值觀與個人自我價值追求一致,從而引導(dǎo)整體價值與個

7、體價值實現(xiàn)的民營企業(yè)文化。 民營企業(yè)文化是企業(yè)所獨有的,它是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的企業(yè)價值觀和經(jīng)營哲學(xué),很難被競爭對手和其他企業(yè)所模仿,因此具有核心競爭力的特性。價值觀是企業(yè)文化的基石，更是民營企業(yè)文化的基石,民營企業(yè)文化的所有內(nèi)容都是在價值觀的基礎(chǔ)上產(chǎn)生,都是價值觀在不同層次、不同角度、不同方面和不同時期的體現(xiàn)和具體化。正是基于這一點,我們說民營企業(yè)文化的本質(zhì)就是塑造價值,就是追求價值的個性化。只有個性化才會給企業(yè)所擁有的各種資源和能力以導(dǎo)向,才會形成競爭力。有個性的文化是很難模仿的,文化個性一旦轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品競爭力,也就形成了獨特的核心競爭力。 與此同時,民營企業(yè)文化所形成的經(jīng)營理念和價值

8、觀是一個“內(nèi)化”過程,“內(nèi)化”成熟即產(chǎn)生一種強(qiáng)大的規(guī)范力,成為人們自覺遵守的行動準(zhǔn)則,繼而產(chǎn)生一種持久的推動力,促使人們積極地去實現(xiàn)既定目標(biāo)。這種規(guī)范力和推動力正是核心競爭力不可缺少的一個內(nèi)在動因。希望集團(tuán)是我國最大的民營企業(yè)，其總裁劉永行認(rèn)為滲透在希望經(jīng)營理念和管理模式中的希望文化為提升希望競爭力奠定了基礎(chǔ)。希望文化是在中國傳統(tǒng)文化底蘊的基礎(chǔ)上,吸收了日本特色的團(tuán)隊意識和吃苦精神以及美國的個性舒展和創(chuàng)新競爭意識而成的獨特的民營企業(yè)文化。核心競爭力對于希望來說就是能抓住市場需求,以企業(yè)對用戶的誠信度獲得用戶對企業(yè)的忠誠度,這也是希望文化的真正價值所在。 從以上的分析不難看出,正是通過塑造具有個

9、性化的核心價值觀,通過尋求企業(yè)核心價值觀與個人自我價值追求的一致,民營企業(yè)文化才能夠引導(dǎo)全體員工把個人的目標(biāo)和理想聚焦在企業(yè)的目標(biāo)和理想上,使員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感和認(rèn)同感;能夠減少企業(yè)內(nèi)部的摩擦和內(nèi)耗,在企業(yè)內(nèi)部形成和諧寬松的人際關(guān)系,培養(yǎng)對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的團(tuán)隊精神;能夠充分調(diào)動起企業(yè)內(nèi)部每個員工的積極性和創(chuàng)新熱情,增強(qiáng)企業(yè)員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感,自覺維護(hù)企業(yè)的聲譽(yù);能夠以內(nèi)在的價值觀念、道德規(guī)范、約定俗成的行為準(zhǔn)則,約束企業(yè)員工的言談舉止,規(guī)范企業(yè)行為,從而保證企業(yè)健康、穩(wěn)定地向前發(fā)展。因此,上述民營企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向、凝聚、激勵、規(guī)范功能,無不植根于民營企業(yè)文化獨具個性的核心價值觀,

10、這才是民營企業(yè)文化的本質(zhì)所在。也只有形成了獨具個性的民營企業(yè)文化,才可能用長遠(yuǎn)的眼光去優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源和能力,從而獲得持久的核心競爭力。 有人曾說:體力是農(nóng)業(yè)社會的核心競爭力,資本是工業(yè)社會的核心競爭力,智力是信息社會的核心競爭力,文化是現(xiàn)代社會的核心競爭力。民營企業(yè)文化不僅是培育和提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素,從某種意義上說,個性化的民營企業(yè)文化本身就是企業(yè)的核心競爭力。因為企業(yè)的競爭歸根結(jié)底就是企業(yè)的核心價值觀的競爭,就是文化的競爭。二、如何構(gòu)建具有核心競爭力的民營企業(yè)文化當(dāng)前中國企業(yè)要構(gòu)建具有核心競爭力的民營企業(yè)文化,必須從核心競爭力依靠的三大要素企業(yè)的目標(biāo)顧客、關(guān)鍵技能和技術(shù)、協(xié)

11、調(diào)整合機(jī)制出發(fā),充分考慮核心競爭力所具有的四個特征價值性、獨特性、系統(tǒng)整合性和動態(tài)性,培育起與之相適應(yīng)的獨具個性的民營企業(yè)文化。 （一）企業(yè)的目標(biāo)顧客是在核心競爭力中起決定作用的首要因素,構(gòu)建具有核心競爭力的民營企業(yè)文化必須充分考慮目標(biāo)顧客的價值追求,秉承“顧客至上”的人本管理理論。 企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根到底是由目標(biāo)市場上的顧客所決定的,又由于顧客完全是根據(jù)自己的價值判斷來決定自己貨幣投向的,所以說企業(yè)核心競爭力的實質(zhì)內(nèi)涵是“消費者剩余”,或稱為顧客的“可識使用價值”,即顧客通過對產(chǎn)品的耳聞目睹或使用,已經(jīng)認(rèn)識到和感悟到產(chǎn)品能為他們帶來的實際使用價值。現(xiàn)代企業(yè)對“顧客”的概念已有延伸,分為內(nèi)部顧

12、客(企業(yè)員工)和外部顧客(消費者)。企業(yè)管理所表現(xiàn)出來的成果應(yīng)充分考慮目標(biāo)顧客的價值追求,使企業(yè)的內(nèi)外顧客都感到滿意。這其中,外部顧客的滿意度是建立在內(nèi)部顧客滿意度的基礎(chǔ)之上的。因而在市場經(jīng)濟(jì)條件下,現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)始終圍繞“顧客”這一中心做文章,要以人為中心,尊重人、關(guān)心人,調(diào)動人的積極性,依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。要高度重視深刻體現(xiàn)人本思想的民營企業(yè)文化建設(shè),秉承“顧客至上”的人本管理理念,以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心,把企業(yè)管理者的理念培育成全體員工的共同價值觀,形成推動企業(yè)走向成功的強(qiáng)大動力,最大限度地凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性。具體而言,就是要在民營企業(yè)文化建設(shè)中設(shè)計好企業(yè)的

13、目標(biāo)與核心價值觀,把職工的積極性和才干與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來,使個人需求與組織需求盡量重合一致,形成在共同價值觀基礎(chǔ)上的利益共同體和事業(yè)共同體,引導(dǎo)全體員工主動去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。以惠普公司為例,公司的創(chuàng)立者們在創(chuàng)立伊始就明確了其經(jīng)營目標(biāo):瞄準(zhǔn)技術(shù)與工程技術(shù)市場,生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器以服務(wù)客戶。在這一經(jīng)營目標(biāo)上,惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經(jīng)營理論,他們對公司員工大力灌輸企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)理念,使之成為惠普公司的核心價值觀。惠普公司在1999年度報告中提出的核心價值觀是:我們對人充分信任,我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn),我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體,我們通過團(tuán)隊和通過鼓勵靈活創(chuàng)新致力于

14、科技的發(fā)展是為了人類的福利。在這一核心價值觀基礎(chǔ)上,公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的民營企業(yè)文化與核心競爭力。 （二）企業(yè)的關(guān)鍵技能和技術(shù)是核心競爭力依靠的重要因素,構(gòu)建具有核心競爭力的民營企業(yè)文化必須充分考慮關(guān)鍵技能和技術(shù)的獨特性,升華傳統(tǒng)的人本管理思想,倡導(dǎo)“創(chuàng)新至上”的能本管理思想。 一般來講,一個企業(yè)至少有一個或若干個關(guān)鍵技能和技術(shù),這是整個核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞,是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢,也決定了核心競爭力的獨特性。企業(yè)要擁有獨特的核心競爭力,必須具有獨特的人力資源,即能夠把知識、技能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,轉(zhuǎn)化為利潤的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)

15、和前提之上的人力資源管理我們稱之為“能本管理”,它與以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“物本管理”(把企業(yè)看作是一個“大機(jī)器”,企業(yè)的員工則是這一機(jī)器中的“零部件”,把人當(dāng)作物來管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表,這種管理模式無法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力)截然不同,是對以“社會人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“人本管理”(認(rèn)為企業(yè)不再是一種單純的經(jīng)濟(jì)組織,人也不再單純是創(chuàng)造財富的工具,而是企業(yè)最大的資本和財富。對物的管理需要通過對人的管理來實現(xiàn))的升華和具體化。“能本管理”思想不僅把人看作是企業(yè)最大的資本、資源和財富,更為重要的是注重不斷提升人的智能,提高企業(yè)員工的創(chuàng)新能力,實現(xiàn)以人的能力為本的管理升華

16、。可以說,“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”,它不僅確立了人在企業(yè)財富創(chuàng)造中的決定性地位和作用,而且強(qiáng)調(diào)了人力資本創(chuàng)造財富所需要的能力要素及其與其他資源有效配置的途徑與方式。 著名人力資源管理專家、美國密歇根大學(xué)教授戴夫烏里爾克提出了能本管理中一個有代表性的公式:“人力資源=能力水平投入程度”,指出在企業(yè)員工能力水平一定的前提下,投入程度是對人力資源起決定性的因素。投入程度作為衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能,是否不遺余力地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的重要指標(biāo)之一,一般說來,由兩方面的因素決定:企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。這兩方面的因素共同構(gòu)成了員工工作的方程式。在理想狀態(tài)

17、下,這個方程式剛好相等,員工可以積極地完成合理的工作任務(wù)。但在現(xiàn)實中,這個方程式往往處于失衡狀態(tài):要么是企業(yè)對員工的要求比較低,而向他們提供的資源或支持過于充足,這種情況往往容易導(dǎo)致人浮于事或無事生非等內(nèi)耗;要么是對員工提出的要求比較高,而向他們提供的資源或支持卻不夠,這種情況容易挫傷員工的積極性,使員工不愿全身心地投入工作。因此,要充分激發(fā)員工的工作熱情,必須使下達(dá)的工作任務(wù)與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。 無論是企業(yè)員工能力水平的提高,還是投入程度均衡的實現(xiàn),都需要由民營企業(yè)文化來進(jìn)行引導(dǎo)。民營企業(yè)文化應(yīng)倡導(dǎo)“創(chuàng)新至上”的能本管理思想,一方面把科技與人才放到突出位置,重視人才的引進(jìn)

18、和再教育,在提升人的能力方面加大投入,營造能力至上的文化氛圍;另一方面引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)對員工進(jìn)行的工作設(shè)計與提出的工作要求,通過制定并執(zhí)行各種企業(yè)內(nèi)部制度(如合理的薪酬體系和激勵制度),為員工提供能滿足其對企業(yè)回報預(yù)期的資源或支持,創(chuàng)造良好的工作氛圍提升員工的投入程度。一句話,通過構(gòu)建有利于調(diào)動員工積極性的激勵機(jī)制、培育有利于知識型、創(chuàng)造型人才成長的民營企業(yè)文化,加強(qiáng)員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、增進(jìn)組織內(nèi)部各成員的有效溝通,讓人力資本的效用最大化。 （三）企業(yè)的協(xié)調(diào)整合機(jī)制是企業(yè)核心競爭力依靠的關(guān)鍵因素,構(gòu)建具有核心競爭力的民營企業(yè)文化必須充分考慮

19、協(xié)調(diào)整合機(jī)制的系統(tǒng)整合性和動態(tài)性,明確民營企業(yè)文化應(yīng)是一種經(jīng)濟(jì)文化,推行“學(xué)習(xí)至上”的新成本管理模式。 企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力時,應(yīng)形成以一個或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制,這種整合機(jī)制不但表現(xiàn)為關(guān)鍵能力、有效能力的集中,而且表現(xiàn)為對多余、落后、無關(guān)緊要的機(jī)制、因素、程序和職能的迅速消除,并由此產(chǎn)生集成放大效應(yīng),即1+12的增值效應(yīng)。企業(yè)只有充分考慮核心競爭力的系統(tǒng)整合性和動態(tài)性,才能對影響企業(yè)發(fā)展的眾多要素有一個清醒的認(rèn)識,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地節(jié)約成本(節(jié)約有形成本)和滿足顧客需求(提升無形成本),實現(xiàn)“成本領(lǐng)先”。 21世紀(jì)成本領(lǐng)先的概念發(fā)生了變化:一方面,成本從單一的有形成本變成了有形成本和無形成本兩類。無形成本與有形成本不同,一般來說有形成本高則企業(yè)競爭力弱,而無形成本高則表明企業(yè)競爭力強(qiáng)。無形成本包括品牌和時間,誰的品牌滲透力強(qiáng),誰的競爭優(yōu)勢就強(qiáng);誰滿足客戶的速度快,誰的競爭優(yōu)勢就強(qiáng)。有些一流企業(yè)的產(chǎn)品賣得并不便宜,即有形成本比較高,仍然有效益的關(guān)鍵就在于企業(yè)成本領(lǐng)先的法寶和精髓是在無形成本。另一方面,成本領(lǐng)先意味著企業(yè)需要比對手更快地捕捉到客戶的需求。目前的競爭中所說的成本領(lǐng)先,已經(jīng)不是企業(yè)能不能把事情