1、人才培養工作總結“十二五”是我國向創新型國家發展的關鍵階段， 也是企業發展 的重要契機，而人力資本是創新的核心要素，因此，我們須充分發揮 人力資本的作用，才能做好創新型的轉變。此次集團組織召開人才培 養工作會議，旨在讓我們對以前的人才培養工作進行總結和反思， 結 合企業發展規劃，進一步加大人才培養的力度，以配合企業轉型的需 要，公司就近幾年的人才培養工作總結如下。一、人員結構對比分析隨著時間的推移，公司組織機構較改制初期有了些許變化， 人員結構也有了變動，具體情況如下：時間總數類別年 齡=3030=3535=4040=4545=5050=5555=60合計520在冊99120106552172

2、410勞務53436269110合計991251409147162520改制后541在冊13464968949419482勞務6178107140保安62332319合計14667106100615110541（表 1 1）時間總數類別學歷博士碩士本科大專合計520人數144110155比率%541人數3565157230比率%29.%（表 2 2）時間總數分類岡位類別供銷研發管理生產技術改制時520人數34204865比率%改制后541人數56323060比率%（表 3 3）時間總數類別職稱高級中級初級合計520人數114282135比率%541人數7335696比率%（表 4 4）時間總

3、數類別專業分類化工營銷設備電子技術管理520人數57251678比率11%0%5%3%15%541人數9115143782比率17%3%15%（表 5 5）改制以來，隨著管理模式的轉變，生產經營模式的變更，以及為 滿足企業生存和發展的需要，集團通過引進本科以上大學生員工來增 強企業的競爭實力，給企業帶來了煥然一新的蛻變。公司亦根據集團 的用人理念，淘汰不合格員工，招用一批批年輕、有知識水平的大專 生充實到企業的各個崗位，給企業帶來了活力。從表 1 1 數據可以看出，改制時 4040 歲以下員工為 364364 人，占職工總數 70%70%改制后 4040 歲以下員工為 319319 人，占職工

4、總數 59%59%改制時5050 歲以上員工為 1818 人，占職工總數 % %，改制后 5050 歲以上員工為 6161 人，占職工總數 % %；可發現企業年平均年齡呈上升趨勢，這是企業面 臨的問題，可通過環保項目搬遷得以改善。從表 2 2 數據可以看出，大專以上各個學歷的占有率相對于改制初 期有了明顯的提高， 企業年年盈利數千萬， 為企業發展打下了良好的 基礎。從表 3 3 各系統人員配置來看，供銷和生產系統是改制以來投入最 大的。銷售收入是一個企業利潤的直接來源， 只有將生產的產品賣出 去才能給企業帶來效益。采購是企業控制成本的重要渠道，可以說是 企業的隱形利潤，只有將采購成本降到最低，

5、 企業的利潤才有最大化 的空間。生產管理是產量和質量的有效保障， 只有一流的產品才能得 到市場的和客戶的青睞。 為了更好地維持和開拓市場， 保持市場占有 率，降低采購成本，保持和提高產品質量，改制以來，加強了供銷和 生產的人員配置，為每個部門，甚至每個銷售區域配置了大學生員工。從表 4 4 的職業技術資格來看， 各個層級的職稱員工占有率都呈下 降趨勢，一方面是職稱類員工的流失，另一個重要原因則是自 0606 年 開始，公司忽略了職稱的申報，沒有積極組織，導致了職稱工作的停 滯。在 20102010 年下半年，公司已陸續恢復職稱的申報工作，并將在今 后的工作中漸漸完善，把職稱申報延續下去。從表

6、5 5 各專業人員的占有率可以看出， 公司為配合生產經營策略 的轉變，在化工、自動化、營銷等專業技術人員上加大了引進力度，尤其是大專以上學歷人員的引進。 在管理上，公司開展崗位標定活動，精簡細化，節約成本，提高了人員綜合能力素質，將有限的人員發揮 出最大的功效，得到了很好的效果。二、大學生使用情況分析自 20052005 年起，公司共招聘錄用了 109109 名大學本科以上（含本科） 畢業生，其中本科 7070 人，占 6464%,碩士 3636 人，占 3333%，博士 3 3 人, 占 3 3%;集團內部調動 3131 人，留任公司 7878 人，其中本科 4949 人，占 6363%,碩

7、士 2626 人，3333%，博士 3 3 人，占 4 4%,具體情況見下表：分類人數在職辭職到期不續簽解聘人數比率人數比率人數比率人數比率2005241250%938%14%217%200618528%1372%0%0%2007321238%1959%0%18%20084250%250%0%0%合計783140%4355%11%34%（表 5 5:不含內部調動人員）時間*留用在職離職其他本科碩士博士本科碩士本科20052411172320061841492007328139101200841111合計78244321224比率31%5%4%27%28%5%（表 6 6）分類人數在職離職其他本

8、科492449%2143%48%碩士26415%2285%0%博士33100%0%0%合計7831434（表 7 7）從以上幾個表可以看出，改制初期，集團對各成員企業人才的引進投入力度較大，一方面是為企業快速發展的需要，另一方面為培養 和儲備人才。目前在職的 3131 名大學生員工在公司崗位均發揮著重要 重用， 1111 人經推薦考核列入后備干部培養對象；有 9 9 人已走上中層 管理崗位， 1212 人擔任研發或技術骨干， 7 7 人在營銷系統中發揮著積極 作用，其余人在基層職能崗位上也起著良好的帶頭作用。 在大專應屆 畢業生員工方面， 自改制以來，共招聘錄用了 5959 人，目前在職 24

9、24 人， 內部調動 1919 人，離職 1616 人。從表 7 7 中可以看出，大學生的離職率偏高，本科達到 4343，碩士 更是高達 8585；三年培養期內離職 3838 人，占 8989，3 3 年以上離職 5 5 人，占 1111，可見碩士和三年期內大學生的離職率較高，其原因主 要有四，一是家庭或對象原因； 二是個人受其他企業的影響， 為了更 好的發展或待遇則選擇了跳槽；三是不認同企業的文化； 四是現在年 青人很現實，攀比現象很嚴重， 在今后的大學生培養中要加強職業生 涯的引導，加大培養力度，確保留住重點培養的骨干大學生員工。三、人才培養與隊伍建設人才培養是組織持續發展的命脈， 改制以

10、來， 在集團指導和公司 的共同努力下， 公司的人才培養和隊伍建設工作得到逐步完善， 注重 并維護后備人才庫的建設， 人員任用考核、 后備干部推薦、 培訓體系 等的建立健全，均進入了良性發展的狀態， 建立了一批后備人才隊伍， 保證了后備力量的充足。目前公司現有中層管理人員 4141 人，其中改 制以來大學生員工 9 9 人，通過后備干部選拔任用的 1515 人；后備干部 2626 人中，有 1313 人已達到培養目標。在教育培訓上，中層及后備干部每年會根據集團和公司內訓工作 的安排，積極參加各項內部教育學習，提高管理水平， 20102010 年累計 參加各項內部培訓 1313 起，培訓 2352

11、35 人次；另一方面，與外部培訓單 位保持聯系，適時參加崗位專業技能知識的學習， 提高專業水平，20102010 年累計參加各項外部培訓 2222 起，培訓 7575 人次。在基層人員技能水平學習方面， 新聘人員需經過三級安全培訓教 育方能上崗，車間每月由專業技術人員組織工藝、設備、安全、操作 規程等方面的學習， 保證基層人員具備足夠勝任崗位所需的知識和技 能水平，尤其是20092009 年起開展的“提升崗位技能，爭當星級員工的 活動”，在公司內部形成了比學趕幫超的良好氛圍， 20102010 年以來，基 層人員累計舉辦培訓 7474 起，培訓達到 16121612 人次。 0909 年集團公司倡 導精心組織協調下，公司經理論、實際操作等系統培訓，通過理論考 試、實踐考核，共產生一星級員工 4646 名，二星級員工 2121 人，1010 年 在集團公司指導下， 通過星級員工復審晉級考試考核已評出一星級員 工人，二星級員工人，擬申報三星級員工人，為企業培養了一批基層 生產骨干，為公司項目搬遷、 “十二五” 發展夯實了基礎。四、人才需求及培養工作建議“十二五” 規劃是一項工程浩大的動態過程， 涉及到各方面的切 身利益， 五中全會把發揮人才第一資源作用寫入制定“十二五”規劃 的指導思想， 表明人才是規劃順利實現的重要保障， 更加突出