1、配件供應(yīng)商新路徑_對(duì)隱形冠軍的建議（對(duì)話赫爾曼·西蒙）面對(duì)產(chǎn)品多樣化的需求，我對(duì)隱形冠軍的建議：盡可能緊密圍繞自己的核心技術(shù)和客戶開發(fā)與新產(chǎn)品。一、隱形冠軍的隊(duì)伍，不會(huì)萎縮 中歐商業(yè)評(píng)論（CBR）：對(duì)于消費(fèi)者來說，很多隱形冠軍的產(chǎn)品往往并不起眼，它們深深隱藏在價(jià)值鏈的“后方”發(fā)揮著作用，因而人們通常在最終產(chǎn)品中無法辨認(rèn)出它們的存在。然而目前，越來越多的制造商積極推進(jìn)“要素品牌戰(zhàn)略”，從幕后走向前臺(tái)，你對(duì)這一趨勢(shì)如何看待？長(zhǎng)期看來，隱形冠軍的隊(duì)伍會(huì)明顯萎縮嗎？ 赫爾曼·西蒙（后稱西蒙）：對(duì)于那些用戶無法直接看到、在最終產(chǎn)品中“消失不見”的產(chǎn)品，“要素品牌”確實(shí)是個(gè)令人感興趣的

2、策略，英特爾公司的微處理器和戈?duì)柟荆℅ore-Tex）用于戶外服裝的薄膜便是兩個(gè)著名案例。然而，這個(gè)策略卻不可被隱形冠軍廣泛采用。究其原因，首先在于最終產(chǎn)品生產(chǎn)商的抵制，例如汽車行業(yè)的巨頭們不希望自己的汽車上出現(xiàn)顯眼的配件商標(biāo)；其次，大多數(shù)元件太微不足道，推行“要素品牌戰(zhàn)略”收效甚微；再次，最終產(chǎn)品生產(chǎn)商即原始設(shè)備制造商通常對(duì)元件了如指掌，足以分辨好壞，而最終客戶對(duì)此卻并不在意。以汽車為例，汽車?yán)镉袛?shù)不清的配件，最終消費(fèi)者卻漠不關(guān)心。我并不認(rèn)為隱形冠軍的數(shù)量會(huì)因?yàn)橐仄放片F(xiàn)象的存在而顯著減少。 CBR：你的研究表明，大多數(shù)隱形冠軍能夠較好地應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條和經(jīng)濟(jì)危機(jī)。經(jīng)過了前兩年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗

3、禮，你所觀察到的隱形冠軍企業(yè)在發(fā)展路徑上出現(xiàn)了怎樣的新特點(diǎn)？ 西蒙：隱形冠軍當(dāng)然也不能免受經(jīng)濟(jì)蕭條和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，但它們的全球化策略為其提供了分散風(fēng)險(xiǎn)的有效方法。最近的危機(jī)表明，世界各地的發(fā)展情況迥然不同。擁有均衡的全球投資組合的公司，尤其是在亞洲占據(jù)很強(qiáng)市場(chǎng)地位的公司，表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只注重區(qū)域發(fā)展的公司。事實(shí)證明，全球化是分散風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。新興市場(chǎng)順應(yīng)全球化的趨勢(shì)高速增長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)自動(dòng)得以分散。全球領(lǐng)先的傳動(dòng)與控制專家博世力士樂（Bosch Rexroth）就是一個(gè)很好的證明。經(jīng)濟(jì)危機(jī)以前，該公司預(yù)測(cè)其在亞洲市場(chǎng)的收益會(huì)在20182020年左右超過歐洲。經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，該預(yù)測(cè)在2011或20

4、12年就有望實(shí)現(xiàn)。隱形冠軍的收益在全球的分配會(huì)日趨平衡，并逐漸擺脫對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的依賴。 CBR：隱形冠軍的發(fā)展往往表現(xiàn)出明顯的跳躍式軌跡。你認(rèn)為這種規(guī)律主要和什么因素相關(guān)？所在行業(yè)的破壞性技術(shù)發(fā)展對(duì)此影響大嗎？ 西蒙：隱形冠軍企業(yè)不同于多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)。大型企業(yè)多呈持續(xù)性發(fā)展，而對(duì)于隱形冠軍企業(yè)來說，重大革新、進(jìn)入新市場(chǎng)或一次新收購(gòu)都可能意味著收入的大幅提高。同時(shí)，破壞性技術(shù)發(fā)展則可能會(huì)給隱形冠軍帶來嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)。輝達(dá)（Reflecta）便是一個(gè)典型的例子。直至20世紀(jì)90年代，輝達(dá)一直是幻燈機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)軍者。后來，電子投影儀取代了幻燈機(jī)，輝達(dá)卻未能完成從光學(xué)機(jī)械幻燈機(jī)到電子投影儀的轉(zhuǎn)變，從而在市

5、場(chǎng)上銷聲匿跡。 CBR：輝達(dá)的案例讓我們知道，不善于應(yīng)對(duì)破壞性創(chuàng)新的公司會(huì)遇到威脅。除此以外，還有哪些公司較好地應(yīng)對(duì)了破壞性創(chuàng)新的挑戰(zhàn)而成功轉(zhuǎn)型？ 西蒙：另一個(gè)例子就是輝柏嘉（Faber Castell），這家公司曾是計(jì)算尺市場(chǎng)的龍頭。如今的年輕人已不知道計(jì)算尺為何物，但直到20世紀(jì)70年代末，小學(xué)生們還人手一把。僅僅幾年間，計(jì)算尺就被電子計(jì)算器擠出了市場(chǎng)，輝柏嘉卻仍成功地存活了下來，這多虧了其書寫用品在全球堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)地位。通快（Trumpf）也是一個(gè)成功轉(zhuǎn)型的案例，它曾是全球領(lǐng)先的生產(chǎn)商，專門生產(chǎn)機(jī)械金屬切削機(jī)床，即所謂的步?jīng)_輪廓機(jī)。自20世紀(jì)80年代末起，機(jī)械切割設(shè)備開始為激光切割設(shè)備所取

6、代，通快于是開始研發(fā)自己的激光設(shè)備。這不僅鞏固了其市場(chǎng)領(lǐng)先地位，還使公司得以發(fā)展壯大，在接下來的20年中，公司資產(chǎn)增長(zhǎng)至20億歐元。如今，通快不僅銷售機(jī)床，還把工業(yè)激光發(fā)展為一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。 二、新時(shí)期的新挑戰(zhàn) CBR：伴隨全球化的日益深入，隱形冠軍會(huì)遇到哪些全新挑戰(zhàn)？對(duì)那些“非天生”的全球性公司（相對(duì)那些“天生”就有全球性特色的公司）而言，應(yīng)采用怎樣的企業(yè)策略和管理方法？ 西蒙：全球化為隱形冠軍帶來了兩大挑戰(zhàn)。第一大挑戰(zhàn)是從一國(guó)到另一國(guó)的簡(jiǎn)單擴(kuò)張。擴(kuò)張的瓶頸不是資金而是人員。你需要耗費(fèi)大量時(shí)間去培養(yǎng)能夠在擁有不同文化、不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的國(guó)家建立并領(lǐng)導(dǎo)分公司的人才。成功的關(guān)鍵要素在于具備長(zhǎng)期目標(biāo)和

7、耐力。“非天生”CBR：對(duì)于“非天生”的全球性公司，能否舉一個(gè)取得了持久成功的例子，談?wù)勊?dú)特的企業(yè)策略和管理方法？ 西蒙：我自己的西蒙顧和管理咨詢公司就是一個(gè)例子。公司1985年在德國(guó)成立后，1996年在美國(guó)建立了第一家國(guó)外分支機(jī)構(gòu)。自那時(shí)起，我們每年都設(shè)立了一或兩家新的分支機(jī)構(gòu)。如今在17個(gè)國(guó)家擁有23個(gè)全資分支機(jī)構(gòu)。這是我們所能擔(dān)負(fù)得起的最快發(fā)展速度。培養(yǎng)出一個(gè)能在新國(guó)家建立并經(jīng)營(yíng)子公司的咨詢顧問需要花很長(zhǎng)時(shí)間，并且新的分支機(jī)構(gòu)要達(dá)到收支平衡，總得需要一或兩年的時(shí)間。子公司成立之初需要母公司的財(cái)政支持，因此我們難以承受同時(shí)開辦更多的分支機(jī)構(gòu)。 CBR：隱形冠軍在界定自身的利基市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)遵

8、循怎樣的原則？ 西蒙：對(duì)利基市場(chǎng)概念的界定尚沒有唯一標(biāo)準(zhǔn)。與市場(chǎng)營(yíng)銷文獻(xiàn)中的典型說法不同，利基市場(chǎng)不能僅僅基于客戶群界定，還要在產(chǎn)品或技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行界定。按照這種方式，一家隱形冠軍專門生產(chǎn)醫(yī)院病床用的床墊，這是個(gè)非常特別的利基市場(chǎng)，考慮整個(gè)全球市場(chǎng)，市場(chǎng)則相對(duì)廣闊。其他界定方式可以是基于分銷渠道，如僅是直銷、或僅是網(wǎng)絡(luò)銷售、或僅是經(jīng)銷商銷售，等等。 CBR：價(jià)值創(chuàng)造深度也是界定利基的標(biāo)準(zhǔn)之一，對(duì)此你認(rèn)為比較出色的做法有哪些？ 西蒙：關(guān)于這一點(diǎn)，哈森坎普（Hasenkamp）就是個(gè)很好的例子。作為全球知名的藝術(shù)品運(yùn)輸公司，公司一切事務(wù)都親力親為。哈森坎普的首席執(zhí)行官漢斯·埃沃德

9、83;施奈德說過，其他運(yùn)輸公司把藝術(shù)品運(yùn)輸當(dāng)成副業(yè)，大量借用外部資源，而他們不借用外部資源，而是承擔(dān)全部責(zé)任，這就是他們?cè)诜?wù)質(zhì)量上占有優(yōu)勢(shì)的根本原因。我們觀察到，知名奢侈品公司都有著顯著的“價(jià)值創(chuàng)造深度”哲學(xué)。歷峰集團(tuán)（Richemont Group）所有的核心產(chǎn)品都自行制造，包括卡地亞、萬寶龍等著名品牌及伯爵、萬國(guó)、積家、朗格等名表。萬寶龍最初是精品鋼筆制造商，后進(jìn)入腕表領(lǐng)域，便立即建立了自己的制表廠。眾多事例說明，正確的定位利基市場(chǎng)是隱形冠軍戰(zhàn)略的一個(gè)基礎(chǔ)支柱。 CBR：“專注”的經(jīng)營(yíng)給企業(yè)帶來了好處，然而產(chǎn)品聚焦往往既是優(yōu)勢(shì)的來源，也是風(fēng)險(xiǎn)的溫床，而且在市場(chǎng)接近飽和、企業(yè)本身已經(jīng)擁有相

10、當(dāng)高的市場(chǎng)份額時(shí)，隱形冠軍可能會(huì)面臨產(chǎn)品多樣化的問題，這在一定程度上改變了隱形冠軍的本質(zhì)。對(duì)此你如何看待？ 西蒙：這確實(shí)是過去10年間最重要的發(fā)展之一，我稱之為“軟多樣化”。稱其為“軟”，是因?yàn)殡[形冠軍緊密圍繞自己的核心業(yè)務(wù)開發(fā)新產(chǎn)品。維特根（Wirtgen）是全球領(lǐng)先的路面銑刨機(jī)生產(chǎn)商，開發(fā)了能夠壓碎路面可再生材料的鋪路機(jī)。在這種情況下，它針對(duì)的客戶群不變，只是開發(fā)了新產(chǎn)品。海瑞克（Herrenknecht）是世界領(lǐng)先的隧道掘進(jìn)設(shè)備生產(chǎn)商，為開采地?zé)崮荛_發(fā)了垂直鉆探設(shè)備。在這種情況下，客戶和產(chǎn)品都與從前稍有不同，但新產(chǎn)品仍與過去的產(chǎn)品密切相關(guān)。面對(duì)產(chǎn)品多樣化的需求，我對(duì)隱形冠軍的建議是：盡可

11、能緊密圍繞自己的核心技術(shù)和/或客戶開發(fā)新產(chǎn)品。 三、新興市場(chǎng)Vs.成熟市場(chǎng) CBR：在中國(guó)、俄羅斯、印度等新興市場(chǎng)中產(chǎn)生的隱形冠軍，和歐美成熟市場(chǎng)的隱形冠軍存在怎樣的差異？同一家公司，在新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)中的開拓方式又有怎樣的顯著不同？ 西蒙：我曾接觸過很多成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)的隱形冠軍，發(fā)現(xiàn)它們極為類似，每一處隱形冠軍的策略都有著共同的支柱（雄心壯志、聚焦、全球化）。然而，它們的起點(diǎn)卻不相同。新興市場(chǎng)的隱形冠軍通常由較低價(jià)格范圍起步，之后慢慢提高。一個(gè)典型例子就是中國(guó)機(jī)械裝備制造商三一集團(tuán)。相比之下，成熟市場(chǎng)的隱形冠軍通常最初定位高，隨后慢慢降低，例如，紡織機(jī)械制造商卡爾邁耶（Karl May

12、er）原本只提供最昂貴的紡織機(jī)械，如今它的中國(guó)工廠也生產(chǎn)價(jià)格極具競(jìng)爭(zhēng)性的型號(hào)。許多公司既提供高端產(chǎn)品，也提供低端產(chǎn)品，以同時(shí)占領(lǐng)成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)，這種情況越來越常見。 CBR：一些研究數(shù)據(jù)表明，許多德國(guó)隱形冠軍企業(yè)比新興市場(chǎng)崛起的對(duì)手所占市場(chǎng)份額低，你認(rèn)為這會(huì)成為一種趨勢(shì)嗎？ 西蒙：卡爾邁耶的低價(jià)型號(hào)幫助它戰(zhàn)勝了中國(guó)的強(qiáng)勁對(duì)手，贏得了市場(chǎng)份額，甚至在中國(guó)重獲市場(chǎng)領(lǐng)先地位。但在許多新興市場(chǎng)，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者就數(shù)量（單位）而言占有更多的市場(chǎng)份額，但就價(jià)值（收益）而言卻未必如此。對(duì)于隱形冠軍來說，搶占低價(jià)市場(chǎng)甚至超低價(jià)市場(chǎng)成為越來越艱巨的挑戰(zhàn)。同時(shí)，本地競(jìng)爭(zhēng)者還在不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，并以舊換新，不斷升級(jí)。

13、因此，隱形冠軍同樣需要保護(hù)自己的傳統(tǒng)市場(chǎng)。 CBR：綜合來講，隱形冠軍的高層領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠一方面具備明確的目標(biāo)，另一方面確保員工有很高的工作積極性。這是否與他們具有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)？比如決定關(guān)鍵問題時(shí)比較獨(dú)裁，但涉及過程和細(xì)節(jié)時(shí)則有團(tuán)體意識(shí)？隱形冠軍高層領(lǐng)導(dǎo)者在處理授權(quán)和集權(quán)的關(guān)系時(shí)，往往會(huì)有怎樣的做法？ 西蒙：要概括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)性并非易事。我的經(jīng)驗(yàn)是，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都是獨(dú)一無二的。然而，隨著公司規(guī)模日漸擴(kuò)大、公司結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，授權(quán)管理也越來越普遍。隱形冠軍20世紀(jì)五六十年代的創(chuàng)始人們與如今更為都市化的領(lǐng)導(dǎo)人們大相徑庭。如今的領(lǐng)導(dǎo)人在現(xiàn)代管理實(shí)例中得到鍛煉，在不同國(guó)家積累經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)了賦予分支機(jī)構(gòu)更多的自主權(quán)這是管理他們龐雜帝國(guó)的唯一途徑。 CBR：具體而言，如何更加有效地賦予分支機(jī)構(gòu)更多的自主權(quán)？ 西蒙：自主權(quán)的其中一個(gè)方面涉及當(dāng)?shù)毓芾碚摺Ｔ?/p>