1、海通集團薪酬管理體系（原稿）（細化方案討論稿）咨詢單位：上海華彩管理咨詢有限公司第一部份：系統篇1 、海通集團薪酬管理體系面臨的問題1.1 缺乏戰略目標為導向由于海通集團缺乏明確的戰略導向，導致集團的人力資源戰略方向步明確，不能有效的為集團的戰略方向服務，不能有效的促進集團戰略的實現。1.2 內部缺乏公平性海通集團員工薪酬沒有與績效和貢獻掛鉤，從薪酬方面體現不出員工創造的價值，不能對員工產生持續的激勵，導致一些優秀的員工或淪為平庸，或萌生退意，不能有效的激勵員工；員工將近四、五年內薪酬沒有變化，員工分享不到企業成功所帶來的好處，使員工缺乏責任感和使命感，缺乏希望；1.3 崗位缺乏科學的評價由于

2、沒有科學的崗位評價技術和管理方式，導致不能合理的評價各個崗位的價值，導致貢獻與薪酬沒有很好的匹配，從而導致內部薪酬的不公平性。1.4 外部缺乏競爭性薪酬偏低，在市場上無競爭力，不能有效的吸引人才的加盟，使公司沒有新鮮活力和人才斷層。1.5 缺乏有效的激勵途徑海通集團員工上升的通道有限，只能通過進入管理層，才能取得更好地薪酬，而且激勵員工只能提升提升職位，一則不能任人為才，不能根據員工的特長配置合理的崗位，導致人力資源浪費；二則由于管理崗位的約束，導致不能有效的激勵員工或者導致管理崗位膨脹；2、海通集團薪酬管理定位2.1 系統定位要使薪酬體系持久的促進海通集團戰略目標方向發展，必須要從結構上來思

3、考薪酬體系，從集團戰略層面來思考薪酬分配與戰略目標的內在關系，從整體薪酬分配框架結構來考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系，在從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效的運用。因此，海通薪酬管理體系系統必須結合戰略，管理與制度三個層面來考慮實現戰略目標外部競爭性2.2 目標定位現代薪酬體系創建的目標是極大的激活人，以實現戰略目標,提升競爭能力和促進組織成長。為了實現海通集團長遠的發展戰略，海通集團的薪酬管理的目標定位于：(1) 建立穩定的海通員工隊伍，吸引高素質的人才加入海通；（ 2）體現內在公平，使員工保持良好的工作心態；（ 3）激發海通員工的工作熱情，創造高績效；（ 4）努力實現海通

4、目標和海通員工個人發展目標的協調3、設計思路針對海通集團薪酬管理體系所面臨的問題和海通集團薪酬管理體系系統定位和目標定位，華彩咨詢提出以下幾點設計思路：1 、2003年4月剛完成薪資調整，建議暫時執行現行規定，但應調整薪資的構成，采用崗位績效工資制，強調貢獻，拉開不同檔次和能力員工薪酬之間的差距。2 、到2003年底，依據新的設計，調整海通的整個薪酬體系。3 、薪酬設計中體現個人收益與組織目標實現情況的聯系。4、薪酬與績效掛鉤，根據個人對公司的貢獻來確定薪酬，論功行賞。5 、工作性質不同，采用的薪酬結構也不同。6 、在保持基本薪資不變的條件下，對薪酬進行動態管理。7 、引入內部職稱，實現員工內

5、部成長途徑的多元化。4、解決思路4.1 以崗位來定薪按照崗位的價值和外部競爭性，解決公司薪酬體系內部公平性，和對外的競爭力。4.2 不同類別工作的薪酬模式不同4.3 薪酬與績效掛鉤企業員工只能通過高績效的工作，才能保證高薪酬，才能實現自我的價值，才能保證員工之間的公平。4.4 薪酬設計中體現個人收益與組織目標實現情況的聯系個人收益的發展必須和組織目標是一致的，只有組織實現其目標，個人才有發展，這樣才能實現員工與企業之間的良性發展。4.5 薪酬進行動態管理對薪酬進行動態管理，員工的薪酬能上能下：1 、職位不同，工資不同；2 、職位變化，工資相應發生變化；3 、根據公司目標的實現情況來確定公司整體

6、薪酬的變動；4 、根據員工績效考核的情況，來確定其來年的薪資調整；5 、同時績效考核將與崗位調整以及職稱變更嚴格聯系。6 .6引入內部職稱企業的發展離不開管理人員和專業技術人員的不斷努力，他們對于企業的貢獻是一致的，因此他們應該獲得同等的待遇和薪酬。由于不同的員工有著不同的發展潛力，將適合的人放入不同的崗位將有利于發揮員工的潛力和積極性，有利于員工的個人生涯規劃和留住核心人員，最終促進企業的不斷發展。因此，在薪酬體系中引入內部職稱體系,擴寬員工發展通道，促進企業的良性發展。第二部分：框架篇一、海通集團薪酬設計的原則：1 、以公司戰略為基礎這一原則要求一方面在進行薪酬設計過程中，要時刻關注海通的

7、戰略要求，要通過薪酬設計反映海通提倡什么、鼓勵什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把實現海通戰略轉化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉化為對員工的薪酬激勵，體現在企業的薪酬設計中。2 、以公平為原則內部公平性：通過將員工分門別類，在考慮內部公平的基礎上，把可以采用相同的薪酬結構的員工結為一類，然后針對每一類員工分別設計相應的薪酬結構。通過崗位評價來確定每個崗位的價值。外部公平性：通過對于公司所處的行業和不同地區的薪酬水平，以行業水平作為參考，確定企業的薪酬水平，使企業工資水平具有競爭性。3 、發展為目標公司薪酬的增長要以公司業績的發展為依據，薪酬的發展要小于公司業績的發展，同時也

8、要給于適當的增長。4、績效為導向在薪酬體系中，引入考核的結果，也就是說薪酬要和考核結果掛鉤，作出多少貢獻就拿多少薪酬；對于優秀的員工給與挑戰性地薪酬，對于不合格的員工，堅決給于調崗或勸退。二、海通薪酬管理體系的設計流程三、海通薪酬管理系統圖四、海通薪酬構成體系注：華彩建議，員工的“失業保險、養老保險、醫療保險”等“四金”劃在薪酬之外發放。根據海通的實際情況，結合未來發展需要，海通的薪資將有三種分配方式并存，分別為：計件工資制、崗位績效工資制和提成制。其使用范圍如下：計件工資制：生產作業系統（仍沿用海通目前的制度，本報告不涉及具體內容）提成制：銷售作業系統崗位績效工資制：公司各系統五、薪酬的確定

9、A、對執行崗位績效工資制的員工1、職務等級的確定根據工作的復雜程度，結合工作技能，知識要求，對于公司的關鍵崗位進行評估，對公司的崗位進行排序，確定職務等級。根據海通目前的情況，可以將整個職務系統分為十一個職等：職等一一二四五六七八九十廣職等職等職等職等職等職等職等職等職等職等職等名稱總經副總控股部長控股副部科長副科擔當助手助手理級經理公司級公司級級級級A級B級級總經副總理級經理2、個人工資總額的確定不同崗位工作內容不同，其崗位的價值也不同。在進行職等劃分的基礎上，根據不同崗位的價值，結合人才的市場價格，來確定不同類別崗位的工資。同時拉開不同崗位的工資差距，強調工資的價值導向和市場導向，按照知識

10、，能力以及對公司的貢獻來確定薪酬。2.1 公司4月份開始執行新的工資制度。為了保證公司制度的嚴肅性，華彩建議暫不調整現行各崗位的工資總額，但對其構成結構要進行調整。2.2 為更好適應市場競爭和內部公平的需要，華彩建議海通未來調整（可以考慮在今年年底進行調整，數據供參考）其員工的薪酬梯度如下：職等一二二四五六七八九十十職職職職職職職職職職一等等等等等等等等等等職等名稱總經副總控股部長控股副科副擔助助理級經理公司級公司部長科當手手級總經副總級級級級AB理級經理級級等級系數（以該層級中位數衡量）10.08.06.45.45.04.01.91.71.61.31.02.3 同一層級（指投資公司總經理、投

11、資公司副總經理、部門部長、副部長），根據工作量、貢獻、資歷等方面的差異，拉開小的差距。如：投資公司總經理按其管理的資產規模、經營規模等劃分三級，每級之間，薪資總額構成一個梯度。等級投資公司總經理部門部長投資公司副總經理部門副部長I0.90.90.90.9n1.01.01.01.0m1.11.11.11.1注：同一部門的部長、副部長系數相同；同一投資公司的總經理、副總經理系數相同。2.4 對今年年底的薪資調整，在分析海通提供的內、外部資料的基礎上，華彩建議，員工的工資總額總體水平上調10%,各個層級之間的梯度則建議參考表22和表233、基本工資的確定基本工資根據員工學歷層次、專業技術、技能等級、

12、崗位工齡等確定。基本工資是員工在海通工作期間拿到的固定數額的勞動報酬。在法律規定的范圍內，基本工資是計算員工加班工資、離職薪資等的基礎。員工的基本工資即為其按月發放的部分。4、崗位績效工資的確定崗位績效工資是員工薪酬結構中根據工作崗位級別和績效表現變化而變化的部分。具體計算為：員工年崗位績效工資=個人年框定工資總額月基本工資X125、崗位績效工資的發放把員工工資分成按月、季度、年度三部分進行發放，三部分的比例根據基層、中層、高層的不同特點分別確定（見圖A）。月度按比例固定發放；季度末與季度績效考核、相掛鉤（見圖B）；年度末發放部分與公司整體經營目標完成狀況，以及年度績效考核結果。舉例如下：某副

13、總框定年收入96000元，其框定的月均總收入為8000元，則：每月固定發放8000X20%=1600元（即其基本工資）。每季度框定的績效工資為96000X30%+4=7200元，在季度末，根據績效考核成績發放。框定的年末績效工資基數為96000X50%=48000元。在年末，先根據公司整體經營目標完成情況，調整框定數。計算方法如下：（1）年度經營目標超額完成時：年末績效工資計算值=（公司實際實現利潤+公司目標利潤-1）xA%+1x框定的年末績效工資基數。然后根據其年度績效考核成績，決定其實際發放額。(2)年度經營目標未完成時：年末績效工資計算值=公司實際實現利潤+公司目標利潤X框定的年末績效工

14、資基數。然后根據其年度績效考核成績，決定其實際發放額。發放比例100%60圖B考核得分85任何員工的季度（年度）績效考核成績為60分（不含60分）以下，季度（年度）發放的績效工資部分取消。季度（年度）績效考核成績為60分85分（不含85分），按比例發放。即：實發額=績效考核成績+100X框定的季度（年度）績效工資。季度（年度）績效考核成績為85分（含85分）以上，績效工資全額發放。B、對銷售業務系統的員工1、 銷售業務系統的高層管理人員（包括營銷副總和其他副總經理級的管理人員）、綜合管理部部長、人力資源部部長、市場部部長采用崗位績效工資制，其框定薪酬總額可以采用談判的方式確定。薪酬總額確定后，

15、按上述崗位績效工資制中確定的方法發放。2、 銷售業務系統的其他員工（包括大客戶部的員工和管理人員）采用基本薪資月度績效獎金年度績效獎金的薪酬結構3、 對采用基本薪資月度績效獎金年度績效獎金薪資制度的管理人員，其薪酬的三部分分別按如下方法發放：a、基本薪資每月發放50%,其余部分在季度末，根據績效考核成績發放。季度績效考核成績為60分（不含60分）以下，季度發放的考核工資（基本薪資x50%X3）部分取消。季度績效考核成績為60分85分（不含85分），按比例發放考核工資。即：實發額=績效考核成績+100x季度考核工資。季度績效考核成績為85分（含85分）以上，季度考核工資全額發放。b、月度績效獎金

16、部分。按照所負責部門每月的業績指標完成情況按月發放。c、年度績效獎金部分。當所負責部門的業績指標超過目標值，公司發放獎金。但實際發放必須結合其績效考核成績。年度績效考核成績為60分（不含60分）以下，不享受年度績效獎金。年度績效考核成績為60分85分（不含85分），按比例發放。即：實發額=績效考核成績+100X年度績效獎金計算值。年度績效考核成績為85分（含85分）以上，年度績效獎金按計算值全額發放。對采用基本薪資月度績效獎金年度績效獎金薪資制的業務人員，其薪酬的三部分分別按如下方法發放：a、基本薪資每月發放60%,其余部分在季度末，根據績效考核成績發放。季度績效考核成績為60分（不含60分）

17、以下，季度發放的考核工資（基本薪資x40%X3）部分取消。季度績效考核成績為60分85分（不含85分），按比例發放考核工資。即：實發額=績效考核成績+100x季度考核工資。季度績效考核成績為85分（含85分）以上，季度考核工資全額發放。b、月度績效獎金部分。按照其每月的業績指標完成情況按月發放。c、年度績效獎金部分。當所在部門的業績指標超過目標值，公司發放獎金。其個人年度績效獎金計算值=個人銷售額+所在部門銷售總額x本部門擬發年度績效獎金總額。但實際發放必須結合其績效考核成績。年度績效考核成績為60分（不含60分）以下，不享受年度績效獎金。年度績效考核成績為60分85分（不含85分），按比例發

18、放。即：實發額=績效考核成績+100x年度績效獎金計算值。年度績效考核成績為85分（含85分）以上，年度績效獎金按計算值全額發放。五、對不同市場目標值和績效獎金的提取比例不同C、員工薪資總額的動態管理員工工資總額的動態管理分為兩部分：一是根據公司整體經營目標完成情況進行的調整；一是根據員工績效考核綜合成績進行的調整。根據公司整體經營目標的實現情況，人力資源部提出員工工資總額（所有員工均享受）的調整方案，經總經理辦公會審議，董事會批準后實施。調整的基本原則是：員工工資總額的增長不高于公司凈利潤增長的B。每年底根據上年的考核成績，調整員工工資總額：a、人力資源部根據員工年度績效考核最終成績進行排序

19、，分為A、B、C、D、E等，五等所占比例分別為：5%,10%,70%,10%，5。考核及排序結果報送總經理辦公會審批后，作為該員工工資調整、職務晉升、淘汰、制訂培訓與發展計劃的依據。被評為A等的，上調薪資2級；被評為B等的，上調薪資1級；被評為C等的薪資總額不變；被評為D等的，下浮薪資一級；被評為E等的，下浮薪資2級。b、人力資源部根據管理人員年度績效考核最終成績進行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分別為：15，70，15%。考核及排序結果報送總經理辦公會審核，經董事長審批后，作為該管理人員工資調整、職務晉升、淘汰、制訂培訓與發展計劃的依據。被評為A等的，上調薪資1級；被評為B等的，薪資總

20、額不變；被評為C等的，下浮薪資一級.調整后的工資在發放時，仍依據原崗級決定月度、季末和年末發放工資占工資總額的比例發放，舉例如下：某部長上年度工資總額60000元，月、季、年發放的框定值分別為2000元/月，4500元/季，年底18000元。該部長年底績效考核綜合成績為A等，上調工資一級，即其今年工資總額為63000元，其月、季、年發放的框定值分別為2100元/月，4725元/季，年底18900元。63000X40%+12=2100元/月63000X30%+4=4725元/季63000X30%=18900元（年底發放）D、內部職稱管理制度1、內部職稱的評定企業的發展離不開管理人員和專業技術人員

21、的不斷努力，他們對于企業的貢獻是一致的，因此他們應該獲得同等的待遇和薪酬。由于不同的員工有著不同的發展潛力，將適合的人放入不同的崗位將有利于發揮員工的潛力和積極性，有利于員工的個人生涯規劃和留住核心人員，最終促進企業的不斷發展。因此，在薪酬體系中引入內部職稱體系,擴寬員工發展通道，促進企業的良性發展。海通的內部職稱由人力資源委員會，根據員工在管理、技術、營銷、生產等方面的特長和水平等級評定。并根據他們表現適時調整。內部職稱獲得者在公司組織相應培訓、攻關活動時，應服從相關部門指示，積極參與。2、內部職稱的確定原則:1）內部職稱經評估而獲得2）每個員工均可申請職稱評估而獲得職稱晉升3）職稱補貼隨評估職稱等級變化而變動4）員工的績效考核結果與職稱評定、變化掛鉤：年度績效考核結果在排序評等時獲得A、B兩等的，方可參與評定5）管理人員的績效考核結果與職稱評定、變化掛鉤：年度績效考核結果在排序評等時獲得A等的，方可參與評定6）員工的績效考核結果在年末排序評等時，被評為D、E兩等的，其內部職稱取消，補貼停發。其下年度的績