1、項(xiàng)目整體管理常見問題：1. 沒有把以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累2. 沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制3. 項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理4. 公司級的項(xiàng)目管理體系不健全5. 管理計(jì)劃粒度較小，沒有把握好項(xiàng)目管理計(jì)劃的層次性6. 制定管理計(jì)劃是沒有與客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目成員進(jìn)行及時(shí)溝通7. 制定的項(xiàng)目管理計(jì)劃不切實(shí)際8. 投標(biāo)前沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T問題解決辦法：1. 建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂2. 明確可交付物3. 培訓(xùn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識，提高管理能力4. 做好經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，做好各項(xiàng)計(jì)劃5. 總好整體管理，項(xiàng)目過程6. 加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體系7. 要求項(xiàng)目啟動，可行性分

2、析8. 要制定項(xiàng)目章程9. 改進(jìn)項(xiàng)目組織形式10. 做好項(xiàng)目當(dāng)前經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸檔工作11. 明確工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制12. 建立項(xiàng)目變更機(jī)制13. 建立變更控制系統(tǒng)范圍管理常見問題：1. 沒有區(qū)分項(xiàng)目產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目工作范圍2. 缺少項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃3. 范圍的定義不明確，項(xiàng)目結(jié)束遙遙無期像個(gè)無底洞4. WBS不合理，層次級別錯(cuò)亂 冗余或缺失 太粗或太細(xì)5. 沒有進(jìn)行范圍核實(shí)，在核實(shí)之前沒有進(jìn)行質(zhì)量控制工作（測試、評審）6. 范圍變更沒有控制（需求不明確、項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間長、業(yè)務(wù)需求變更）7. 前期變更的預(yù)防，迭代開發(fā)8. 沒有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)9. 范圍確認(rèn)問題可交付成果是否確

3、實(shí)、可驗(yàn)證里程碑是否明確、可辨認(rèn)；每個(gè)里程碑是否有可交付成果是否明確了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是否按照標(biāo)準(zhǔn)要求審核和承諾是否有清晰的表達(dá)項(xiàng)目范圍是否涵蓋了要完成產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行的所有活動項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn)是否太高項(xiàng)目溝通管理溝通管理失敗的原因：缺乏對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的溝通需求和溝通風(fēng)格分析會議缺乏完整規(guī)程，會議效率低下，缺乏會議效果沒有相應(yīng)的會議記錄對會議結(jié)論沒有獲得執(zhí)行溝通方式單一對客戶的溝通風(fēng)格不適應(yīng)對項(xiàng)目重要性認(rèn)識不足客戶對自己的業(yè)務(wù)模式表達(dá)不清項(xiàng)目成員不具備溝通技巧有效溝通措施：對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格分析對不同的溝通需求和溝通風(fēng)格采用不同的溝通方式可以通過電話、電子郵件、即時(shí)通信軟件和辦公自動化

4、軟件等工具進(jìn)行溝通可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等對于正式的溝通應(yīng)形成記錄，并落實(shí)執(zhí)行可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板注意沖突管理溝通管理計(jì)劃包括三部分項(xiàng)目干系人分析：確定哪些是項(xiàng)目干系人的信息需求，并明確項(xiàng)目對項(xiàng)目干系人的影響和收益，幫助項(xiàng)目經(jīng)理制訂出對項(xiàng)目的最佳溝通策略。溝通需求分析：明確項(xiàng)目干系人的信息需求，通過把項(xiàng)目干系人所需的信息的類型和格式以及價(jià)值結(jié)合就可以確定溝通需求。溝通技術(shù)：保證了溝通的效率和效果。如何在項(xiàng)目內(nèi)外加強(qiáng)有效溝通項(xiàng)目的溝通分為項(xiàng)目內(nèi)和項(xiàng)目外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對外應(yīng)保持一致，一個(gè)團(tuán)隊(duì)用一種聲音說話，甚至于針對不同的溝通風(fēng)格，選用不同的代言人。通過非正式的溝通改善溝通雙方的

5、關(guān)系，采用對方能接受的溝通風(fēng)各更好地和對方溝通，注意溝通的升級原則，安排溝通管理計(jì)劃掃清溝通中的障礙。溝通升級原則： 和對方溝通；和對方上級溝通；和自己上級溝通；自己的上級和對方上級溝通溝通基本原則：溝通內(nèi)外有別；非正式溝通有利于關(guān)系融洽；采用對方能接受的溝通風(fēng)格；溝通升級原則信息分發(fā)涉及的技術(shù)：溝通技術(shù)、信息收集和檢索系統(tǒng)、信息分發(fā)方法、取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)如何制定溝通管理計(jì)劃識別項(xiàng)目干系人；對項(xiàng)目干系人的信息需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析；針對不同的信息需求和溝通風(fēng)格，使用不同的溝通技術(shù)；注意信息的同步問題；監(jiān)督信息是否獲得正確理解。信息分發(fā)注意事項(xiàng):信息分發(fā)是指整個(gè)項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人及時(shí)地

6、收取和共享信息注意4方面:誰是信息的接收者;發(fā)布的信息內(nèi)容和格式是什么;在什么時(shí)間發(fā)送這些信息;以什么方式發(fā)布信息.。 電子郵件、傳真、電話、網(wǎng)絡(luò)會議、網(wǎng)上會議，在項(xiàng)目會議中公布選擇題常考:招標(biāo)文件發(fā)售應(yīng)當(dāng)在開標(biāo)時(shí)間之前20天招標(biāo)人對已發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改的，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少十五日前，以書面形式通知所有招標(biāo)文件收受人依法必須招標(biāo)的項(xiàng)目,自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止,最短不得少于20日招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi),按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件簽訂書面合同評標(biāo)委員會的成員必須是5人以上的單數(shù),且專家人數(shù)不少于三分之

7、二如果投標(biāo)人的價(jià)格低于成本價(jià),則視為廢標(biāo)投標(biāo)人少于3各的應(yīng)重新招標(biāo)不得對投標(biāo)人區(qū)別對待,不得設(shè)定不同的加分標(biāo)準(zhǔn),招投標(biāo)程序:1.公開招標(biāo)的,應(yīng)該發(fā)布招標(biāo)公告招標(biāo)人采用邀標(biāo)方式的應(yīng)該向三個(gè)以上的具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的組織發(fā)出投標(biāo)邀請書2.招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目實(shí)際情況,組織潛在投標(biāo)人勘探項(xiàng)目現(xiàn)場3.投標(biāo)人投標(biāo)4.開標(biāo)5.評標(biāo)6.確定中標(biāo)人7.訂立合同組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)缺點(diǎn)1. 職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1、強(qiáng)大的技術(shù)支持，便于交流2、清晰的職業(yè)生涯晉升路線 3、直線溝通、交流簡單、責(zé)任和權(quán)限很清晰4、有利于重復(fù)性工作為主的過程管理缺點(diǎn)1、智能利益優(yōu)先于項(xiàng)目，具有狹隘性；2、組織橫向之間的聯(lián)系薄弱、部門間協(xié)調(diào)難度大；

8、3、項(xiàng)目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威；4、項(xiàng)目管理發(fā)展方向不明，缺少項(xiàng)目基準(zhǔn)等2. 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1、 結(jié)構(gòu)單，責(zé)權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮；2、目標(biāo)明確單一；3、溝通簡潔、方便；4、決策快缺點(diǎn)：1、管理成本過高；2、項(xiàng)目環(huán)境封閉，不利于溝通、技術(shù)共享等；3、員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障等3. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)（弱矩陣型組織，平衡矩陣型組織，強(qiáng)矩陣型組織）弱矩陣型組織的特征：公司就沒有項(xiàng)目經(jīng)理，都是職能劃分，執(zhí)行項(xiàng)目的時(shí)候，由一個(gè)部門的一個(gè)員工來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)安排工作平衡矩陣型組織的特征：公司某個(gè)部門的下屬中，會有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理（和普通員工一樣，只對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，不對組織結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)）。但是項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)候，由這個(gè)項(xiàng)目

9、經(jīng)理來協(xié)調(diào)。強(qiáng)矩陣型組織的特征是：至少有一個(gè)部門都是由項(xiàng)目經(jīng)理組成的。所有項(xiàng)目執(zhí)行，都是這個(gè)部門分配項(xiàng)目經(jīng)理，一般項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。優(yōu)點(diǎn)：1、 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，有明確的項(xiàng)目目標(biāo)；2、改善了項(xiàng)目經(jīng)理對整體資源的控制；3、及時(shí)響應(yīng)；4、獲得職能組織更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺資源；6、改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)合作；7、使質(zhì)量、成本、時(shí)間等制約因素得到更好的平衡；8、團(tuán)隊(duì)成員有歸屬感，士氣高，問題少；9、出現(xiàn)的沖突較少，易處理解決缺點(diǎn)：1、管理成本增加；2、多頭領(lǐng)導(dǎo)；3、難以監(jiān)測和控制；4、資源分配與項(xiàng)目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突；5、權(quán)利難以保持平衡4. 復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)除了強(qiáng)矩陣型組織的特

10、點(diǎn)外，在執(zhí)行項(xiàng)目的時(shí)候，不光要靠項(xiàng)目經(jīng)理來協(xié)調(diào)，還需要其他部門的員工來協(xié)調(diào)工作。（即弱矩陣型組織和強(qiáng)矩陣型組織的綜合體）項(xiàng)目生命周期啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾產(chǎn)品生命周期立項(xiàng)兩方面：一是概念的形成，根據(jù)用戶要求提出建設(shè)初步構(gòu)想；二是需求分析過程，對需求進(jìn)行深入調(diào)研和分析形成需求規(guī)格說明書，經(jīng)評審、批準(zhǔn)后立項(xiàng)。開發(fā)總體規(guī)劃階段、系統(tǒng)分析階段、系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段、系統(tǒng)實(shí)施階段運(yùn)維排錯(cuò)性維護(hù)、適應(yīng)性維護(hù)、完善性維護(hù)、預(yù)防性維護(hù)消亡企業(yè)的信息系統(tǒng)經(jīng)常不可避免地會遇到系統(tǒng)更新改造、功能擴(kuò)展，甚至報(bào)廢重建等情況典型的生命周期模型瀑布模型：階段、次序劃分清晰，各階段的工作和人員職責(zé)明確，前后階段銜接緊密；理想的

11、線性開發(fā)模式，缺乏對風(fēng)險(xiǎn)的控制無法解決需求不明確的情況。原型模型可以解決需求不明確的問題。一般將軟件開發(fā)分為可行性分析（計(jì)劃）、需求分析、軟件設(shè)計(jì)（概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）、編碼（含單元測試）、測試、運(yùn)行維護(hù)等幾個(gè)階段。瀑布模型中每項(xiàng)開發(fā)活動具有以下特點(diǎn)：( l ）從上一項(xiàng)開發(fā)活動接受其成果作為本次活動的輸入。( 2 ）利用這一輸入，實(shí)施本次活動應(yīng)完成的工作內(nèi)容。( 3 ）給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項(xiàng)開發(fā)活動。( 4 ）對本次活動的實(shí)施工作成果進(jìn)行評審。若其工作成果得到確認(rèn)，則繼續(xù)進(jìn)行下一項(xiàng)開發(fā)活動；否則返回前一項(xiàng)，甚至更前項(xiàng)的活動。盡量減少多

12、個(gè)階段間的反復(fù)。以相對來說較小的費(fèi)用來開發(fā)軟件。缺點(diǎn)： 過程基本不可迭代，需求在開始的不確定性，錯(cuò)誤到最后才能發(fā)現(xiàn)，開發(fā)進(jìn)程呈現(xiàn)塞阻狀態(tài)結(jié)構(gòu)化方法：結(jié)構(gòu)化方法是應(yīng)用最為廣泛的一種開發(fā)方法。按照信息系統(tǒng)生命周期，應(yīng)用結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法，把整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)過程分為若干階段，然后一步一步地依次進(jìn)行，前一階段是后一階段的工作依據(jù)；每個(gè)階段又劃分詳細(xì)的工作步驟，順序作業(yè)。 V模型：V 模型的優(yōu)點(diǎn)在于它非常明確地標(biāo)明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測試階段和開發(fā)各階段的對應(yīng)關(guān)系。原型化：原型化模型的第一步是建造一個(gè)快速原型，實(shí)現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互，經(jīng)過

13、和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產(chǎn)品是什么樣子的。充分了解后，再在原型基礎(chǔ)上開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品。螺旋：強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，適合復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目。螺旋模型是一個(gè)演化軟件過程模型，將原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能。在螺旋模型中，軟件開發(fā)是一系列的增量發(fā)布。螺旋模型的整個(gè)開發(fā)過程如圖所示。4個(gè)象限分別標(biāo)志每個(gè)周期所劃分的4 個(gè)階段：制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程和客戶評估。螺旋模型要點(diǎn)：統(tǒng)一了瀑布模型與原型模型，與增量模型相似，更強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析。迭代與RUP:迭代開發(fā)降低風(fēng)險(xiǎn)、得到早期用戶反

14、饋、持續(xù)的測試和集成、使用變更、提高復(fù)用性。噴泉模型：體現(xiàn)認(rèn)識事物的循環(huán)迭代性，強(qiáng)調(diào)開發(fā)活動之間的無間隙性，無明顯的活動階段劃分，適用于面向?qū)ο蟮拈_發(fā)過程RUP ( Rational Unified Process ）軟件統(tǒng)一過程是一種“過程方法”，它就是迭代模型的一種。RUP中的軟件生命周期在時(shí)間上被分解為4 個(gè)順序的階段，分別是：初始階段( Inception）、細(xì)化階段（Elaboration ）、構(gòu)建階段（Construction ）和交付階段（Transition ）。這4 個(gè)階段的順序執(zhí)行就形成了一個(gè)周期。每個(gè)階段結(jié)束于一

15、個(gè)主要的里程碑（Major Mileslones ）。在每個(gè)階段的結(jié)尾執(zhí)行一次評估以確定這個(gè)階段的目標(biāo)是否己經(jīng)滿足。質(zhì)量保證關(guān)注過程，質(zhì)量控制關(guān)注結(jié)果項(xiàng)目評審為什么進(jìn)行?項(xiàng)目必須要成功完成當(dāng)前階段,才能繼續(xù)進(jìn)行到下一階段;項(xiàng)目管理評審(階段成果獲終止點(diǎn))應(yīng)當(dāng)在每個(gè)階段結(jié)束時(shí)進(jìn)行,以便評估項(xiàng)目的進(jìn)展 、完成的百分比、和保持與組織目標(biāo)的一致性。項(xiàng)目立項(xiàng)目標(biāo)制定的SMART原則S （Specific results)：即規(guī)定一個(gè)具體的目標(biāo) M (Measurable)：即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量A（accepted )： 即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受R（relev

16、ant ）：即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的T （time）：即目標(biāo)中包含一個(gè)合理的時(shí)間約束，預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果3、上午綜合知識看錯(cuò)題、記知識點(diǎn)。最后幾天了，沒有更多的時(shí)間去做大量習(xí)題了，只能對以前做過的習(xí)題過一遍，然后重點(diǎn)記記相關(guān)重點(diǎn)知識點(diǎn)。4、下午案例分析多總結(jié)。案例分析掙值和網(wǎng)絡(luò)圖這二個(gè)計(jì)算題類型要掌握，其次對分析題要多總結(jié)。5、下午論文記結(jié)構(gòu)和背景。論文也要總結(jié)出寫作結(jié)構(gòu)，摘要、項(xiàng)目背景、結(jié)尾這些通用部分要熟記，這幾天一定要用筆抄寫一遍范文。6、戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視。戰(zhàn)略上藐視就是在考試心態(tài)上要學(xué)會自我調(diào)整、調(diào)適，以平常心態(tài)去對待；而在戰(zhàn)術(shù)上重視，就是

17、在考前復(fù)習(xí)功課時(shí)，必須高度重視、認(rèn)真對待，絕不能掉以輕心。一.上午的選擇題技巧對于沒有確定把握的題，按自己的第一選擇1.概念、公式類題目，答案選最長的2.選擇某一選項(xiàng)為其他選項(xiàng)合集的3.如果選項(xiàng)中有二選項(xiàng)相背，則答案位于其中4.選擇提干與核心詞匯一致的5.模型相關(guān)的選擇題：帶有循環(huán)、原型驅(qū)動等關(guān)鍵詞的選擇螺旋模型；需求確定、傳統(tǒng)的選擇瀑布原型；需求不確定、面向?qū)ο蟮倪x擇迭代模型或者噴泉模型6.要掌握5類計(jì)算，如下：1）靜態(tài)回收期/投資回報(bào)率2）動態(tài)回收期/投資收益率3）關(guān)鍵路徑和活動6參數(shù)4）三點(diǎn)估算/概率計(jì)算5）掙值分析、預(yù)測技術(shù)6）決策樹二.下午案例分析1.三個(gè)基本觀點(diǎn) 

18、0;  1)項(xiàng)目以階段化管理，迭代開發(fā)為主線    2)以范圍、質(zhì)量、成本、周期之間相互約束，保持平衡為主線    3)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)化管理，要具備良好的請示匯報(bào)關(guān)系，保障責(zé)任唯一性2.如果你實(shí)在是不知道怎么寫，還可以從案例中找出錯(cuò)誤的地方，然后往正確方向?qū)懀烙?jì)也能得及格分3.四種答題思路一、職能/機(jī)構(gòu)的作用：1）統(tǒng)一組織，建立良好的請示匯報(bào)關(guān)系，建立相關(guān)職能崗位的說明書。2）統(tǒng)一流程，制訂該組織工作的制度，行為規(guī)范。3）通一績效，制訂嚴(yán)格的考核體系，實(shí)行獎懲制度。二、計(jì)劃編制類1）識別計(jì)劃目標(biāo)、約束等因素。2）采用合理方法、工具等支持編制。3）做好計(jì)劃的相關(guān)干系人共同參與的評審，形成計(jì)劃基線。4）做好計(jì)劃的跟蹤控制，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。三、控制類1）建立干系人認(rèn)可的計(jì)劃或基線。2）識別偏差：以定期等工作方式收集相關(guān)問題。3）分析偏差：做好相關(guān)問題剖析。4）糾正偏差：制定相關(guān)問題的改正措施。5）制定新的計(jì)劃：通過相關(guān)干系人協(xié)商，將問題改正措施納入到后期計(jì)劃或基線中。四、評估/評審類1）識別相關(guān)關(guān)注點(diǎn)或需求。2）制定反映關(guān)注點(diǎn)或需求的