1、基于能力的人力資源管理大全第第1章章 企業的核心能力與人資源企業的核心能力與人資源.(1) 第1節 企業的可持續發展與企業的核心能力.(2) 第2節 人力資源是企業核心能力的源泉.(6) 第3節 人力資源管理角色與責任的承擔 .(28) 第4節 傳統人團資源管理模式的轉變方向 . (33) 第第2章章 基于能力的人團資源開發與管理體系基于能力的人團資源開發與管理體系 .(35) 第1節 構建企業人力資源開發與管理體系的基礎.(36) 第2節 人力資源開發與管理的系統構建模型.(39) 第3節 人力資源開發與管理系統模塊 .(43) 第4節 基于能力的人力資源管理業務系統運行方式.(46) 第5

2、節 基于能力的人力資源管理制度體系及相互關系.(47) 第6節 人力資源開發與利用效益評價系統.(49)第第3章章 基于戰略的任職資格系統基于戰略的任職資格系統 .(51) 第1節 什么是任職資格 .(52) 第2節 任職資格系統與企業核心能力 (56) 第3節 任職資格系統的基本框架及設計思路 (62) 第4節 任職資格系統設計的方法 (64) 第5節 員工職業發展通道與級別角色定義 (71) 第6節 任職資格管理 (73)基于能力的人力資源管理大全第第4章章 基于能力的人團資源戰略規劃基于能力的人團資源戰略規劃(79) 第1節 什么是人團資源戰略規劃(80) 第2節 人團資源數量規劃(88

3、) 第3節 人力資源結構規劃(92) 第4節 人力資源素質規劃(96) 第5節 員工任職能力提高對人力資源配置的影響 (97)第第5章章 職業化素質評價系統職業化素質評價系統 (99) 第1節 素質與潛能(100) 第2節 素質模型的建立流程與方法(111) 第3節 素質模型的作用(115) 第4節 如何進行素質評價(119) 第5節 素質評價在人力資源開發與管理中的應用(121)第第6章章 職業化行為能力評價系統職業化行為能力評價系統(125) 第1節 任職資格與職業化行為能力(126) 第2節 職業化行為標準的建立(129) 第3節 職業化行為能力評價(141)第第7章章 以以KPI指標為

4、導向的績效改進系統指標為導向的績效改進系統 (149) 第1節 企業戰略與績效管理(150) 第2節 KPI指標與企業績效改進系統(159)基于能力的人力資源管理大全第第8章章 基于能力的職能工資系統基于能力的職能工資系統(199) 第1節 薪酬在基于能力的人團資源管理體系中的角色 （200) 第2節 什么是職能工資制(201) 第3節 職能工資系統設計(204) 第4節 年終獎(221) 第5節 福利 (222) 第6節 薪酬體系決策點(224)第第9章章 人力資源培訓與開發人力資源培訓與開發t系統系統（225) 第1節 職業發展與培訓開發(226) 第2節 培訓開發系統模型(230) 第3

5、節 培訓管理體制(233) 第4節 培訓需求與培訓計劃(238) 第5節 課程開發與管理(243) 第6節師資培訓認證與管理(245) 第7節教材開發與管理 (246) 第8節培訓經費的管理(247) 第9節培訓信息系統(248) 第10節培訓效果證估與反饋 (249)基于能力的人力資源管理大全企業核心能力與人力資源*企業的可持續發展與企業的核心能力*人力資源是企業核心能力的源泉*人力資源管理角色與責任的承擔*傳統人力資源管理模式的轉變方向第一章第一章基于能力的人力資源管理大全第第1節企業的可持續發展與企業的核心能力節企業的可持續發展與企業的核心能力 為什么許多中國企業做不大.活不長.為什么許

6、多明星企業很快成為流星企業,從某種意義上說,這些企業都是產品成功型企業,也就是憑借創業型企業家的膽略和氣魄,抓住了中國經濟發展過程中的某個機遇.某種產品,某個稀缺資源使企業迅速做大,但一個企業產品的成功并不等于企業的成功,企業要從產品成功型企業轉變成為企業成功型企業,即走向可持續發展之道,企業必須具備兩個基本依據:一是企業的理念依據_企業的使命追求和核心價值觀體系:二是企業的客觀依據_持續嬴得市場與客戶.見圖1-1所示.企業生存和發展的核心命題_可持續發展_理念依據使命追求核心價值觀戰略與競爭優勢組織的核心能力客觀依據市場與客戶客戶忠誠為客戶創造獨特價值員工的核心專長與技能基于能力的人力資源開

7、發與管理系統基于能力的人力資源管理大全1可持續發展的理念依據可持續發展的理念依據一個企業能做多大取決于這個企業(尤其是企業家)的境界與追求,一個沒有理念追求的.沒有文化的企業是不可能可持續發展的.所謂使命就是企業存在的理由和價值,即回答企業是什么.所謂愿景就是員工渴求的企業未來狀態,即回答企業將成為什么樣的企業.所謂核心價值觀就是確定處理與股東,客戶,社會.員工關系的基本準則與是非標準.在使命.愿景的基礎上明確企業戰略定位.核心業力與核心能力.在依據核心能力的要求,員工應當具備什么樣的核心專長與技能.應當通過什么樣的人力資源實踐活動來促進企業核心能力的形成.從到筆者在近十年的企業研究與咨詢實踐

8、中,一直致力于幫助中國企業完成支撐可持續發展的理念的系統整合與管理,先后領導或主持起草了.等企業可持續性發展的綱領性的文件,這些綱領性的文件的一個共同特征就是試圖通過對企業理念的系統整合與管理,將企業統一在一個堅定的信念和共同的愿景下,并在此基礎上推選相應的管理.中提出;華為的追求是在電子信息領域實現顧客夢想,并依靠點點滴滴,鍥而不舍的艱苦追求,使華為成為世界級領先企業.提出:華僑城集團致力于人們生活質量的改善.提升和創新,以及高品位生活氛圍的營造,致力于將自身的發展融入中國現代化事業推進的歷史進程中.提出:邁普的使命是以科技利益人類,以 誠信贏得尊重愿景是創世界一流品牌,做健康長青企業.提出

9、:白沙集團的使命追求是用科技.智慧和文化的力量,使白沙在這個備受的行業成為一家令人尊敬的“四滿意”企業.提出:新奧致力于創造高品質的公共服務,成為客戶信融.社會尊重,最有價值并具國際影響力的公用事業企業.基于能力的人力資源管理大全2可持續發展的客觀依據可持續發展的客觀依據所謂客觀依據就是企業能否持續地擁有市場,擁有客戶.企業有兩個經營要素是最難具價值的:一個企業的客戶資本價值;一是企業的人力資本價值,企業經營的核心就是如何經營客戶,如何經營人才.企業經營人才與經營客戶的關系如圖1-2所示.經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益為顧客創造價值帶來利益企業經營價值鏈企業人

10、力資源開發與管理系統企業人力資源產品服務的提供員工需求得到滿足與個人價值實現員工滿意員工生產率與素質經營人才基于能力的人力資源管理大全 一個企業能不能持續經營下去,最關鍵就是它能不能“持續”地擁有客戶,所謂持續擁有客戶就是在企業的客戶中,忠誠的客戶占有多大的比重.忠誠的客戶有三個標志; 第一個標志,客戶的持續購買,也就是企業和客戶的關系不是簡單的一次性交易關系,而是多次交易關系,甚至是終身價值. 第二個標志,客戶的相關購買,當客戶從對企業產品的認同上升到對企業品牌的認同時,客戶會產生相關購買行為,品牌能夠給企業帶來持續的價值. 第三個標志,客戶的推薦購買,除了客戶自己買企業的產品,帶會推薦親友

11、也去購買企業的產品,這樣客戶就會產生品碑效益,從而給企業帶來持續的客戶價值. 從企業經營價值鏈圖來看,客戶的忠誠來自客戶的滿意,而客戶為什么滿意在于企業能否為客戶創造價值帶來利益,能否為顧客提供優異的產品與服務,而優異的產品與服務來自于哪里?來自于員工生產率與素質.而員工的勞動積極性為什么高,為什么企業能夠吸納一流的人才?是因為員工滿意.為什么員工滿意?是因為員工的需求得到滿足,個人價值得到了實現.而員工的需求能否得到滿足,個人價值能否實現關鍵在于企業人力資源產品與服務,從這種意義上講,員工也是客戶,作為企業人力資源專業職能部門,是企業人力資源產品與服務的研發與生產機購,要站在企業發展與員工需

12、求的角度去研究開發適合不同類別.不同層次人才需要的產品與服務.基于能力的人力資源管理大全第第2節節 人力資源是企業核心能力的源泉人力資源是企業核心能力的源泉 1什么是核心能力什么是核心能力在確定企業使命追求.核心價值觀及客戶價值的基礎上,企業要確定戰略以及實現戰略的核心能力,企業的核心能力是組織自主擁有的,能夠為客戶提供獨特價值的,競爭對手在短時間內無法模仿的,各種知識.技能.技術.管理等要素的集合.便如索尼公司的枋心是能力是微型設計,因此索尼率 消費者創造出便攜式的電子產品;而聯邦快遞公司的核心能力是物流管理,其為消費者帶來的好處是準時送貨.衡量某項因素能否成為核心能力衡量某項因素能否成為核

13、心能力(基本智力資本基本智力資本)的標準的標準美國康耐爾大學斯奈爾(SNELL)教授提出了核心能力的四項標準如圖13所示.價值價值(VALUABLE)價值=收益/成本,即企業獲取并持續擁有這項因素的收益與成本之 比必須大于1,否則企業得不償失.因此價值標準位列四個標準之首.*獨特性獨特性(UNIQUE)獨特性=社會的復雜性+原因的模糊性,即企業的核心所具有的獨特性是由于復雜的社會和種種機遇巧合所造成的,因此復制或模仿的可能性很小,一旦企業擁有了這項能力,競爭對手在短時間內難以模仿.*持續學習持續學習(LEARNING)學習=經驗挑戰,組織是通過持續學習才獲取該項核心能力的,即組織經歷基于能力的

14、人力資源管理大全經歷了學習-接受新挑戰-積累汀關經驗-學習.這個無限徨的過程,而該過程有助于組織獲得持續的競爭優勢.可擴展性可擴展性(EXTENDABLE)*該項核心能力的內容可以不斷更新.增加.*組織應用該項核心能力時,可以因地制宜.因時制宜.靈活應用.組織的核心能力組織的核心能力(基于智力醬基于智力醬)的四個來源的四個來源.*流程(processes)*知識(knowledge)*技術(technology)*內外關系(relationships)圖1-3企業核心能力標準圖獨特獨特=社會的復雜性社會的復雜性+原因的模糊性原因的模糊性價值價值=收益收益/成本成本持續學習持續學習=經驗經驗挑戰

15、挑戰流程流程知識知識技術技術關系關系基于能力的人力資源管理大全人力資源組織核心能力的特征人力資源組織核心能力的特征.*人力資源恰具備核心能力四個方面的特性,使之成為企業枋心競爭力的源泉.*員工的核心專長與技能可以為客戶創造獨特的價值.*企業特殊的人力資本是衡缺的.不可替代的(有價值的和衡缺的資源至少是企業獲取臨時性競爭優勢的資源.)*認同企業文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在 時間內騅以模仿的.*組織化的人力資源可以產生1+12的效能.國外學者在大量實證研究的基礎上,也充分證明企業核心能力與企業人力資源密節相關.如表11.表里如1一2所示.表表1-1人的因素人的因素:與組織核心競爭優

16、勢和成功的關鍵密切相關與組織核心競爭優勢和成功的關鍵密切相關的人的因素的人的因素.要 素百分比(%)重要程度學習與開發471高組織承諾的工作環境342吸引/甄選/維系人才293管理繼承人的儲備214績效管理/薪酬設計205基于能力的人力資源管理大全 在決定企業核心競爭力的眾多因素中,與人有關的因素主要有:學習與開發.高組織承諾的工作環境.吸引/甄選/維系人才.管理繼承人的儲備.高組織承諾的工作環境的營造.科學的績效管理與合理的薪酬設計是企業產生高績效的前提.吸引/甄選/維系人才.管理繼承人的儲備是企業可持續成長的必要條件.表表12“理想的人力資源職能和角色理想的人力資源職能和角色”對企業成功和

17、獲取競爭對企業成功和獲取競爭優勢的意義優勢的意義.職能和角色百分比(%)重要程度業務合作伙伴301與戰略密切相關的人力資源實踐292與戰略緊密聯系的培訓與開發243提供與人相關的咨詢服務224甄選最優秀的人才135企業人力資源工作者良好的任職角色扮演對企業產生高績效.形成核心競爭力具有十分重要的意義.企業人力資源工作者應該主動成為其他職位工作者的業務合作伙伴,將人力資源實踐與企業戰略緊密地聯系起來,并按照企業戰略的要求安排企業人力資源開發與員工培訓,為企業員工的職業發展提供咨詢服務等.基于能力的人力資源管理大全2人力資源與企業核心能力關系模型人力資源與企業核心能力關系模型關于人力資源與核心能力

18、的關系研究,主要有以下幾個方面的典型模型.美國康奈爾大學斯奈爾教授的戰略美國康奈爾大學斯奈爾教授的戰略:核心能力核心能力-核心人才模型核心人才模型.斯奈爾教授的模型要點如下:*要點一要點一,戰略戰略.核心能力核心能力.核心人才的邏輯假設核心人才的邏輯假設.由企業戰略得出企業應該具備的核心競爭能力是什么,再由核心競爭力推導出與之相應的核心人力醬的特點是什么,企業員工應該具備的核心技能與導出與之相應的核心人力資本的特點是什么,企業員工應該具備的核心技能與專長是什么,隨后根據此特點和要求對企業人力資源進行分層分類,明確各類人員應具備的知識.技能與經驗是什么,最后,再針對不同類型的人力資源采取不同的開

19、發與管理模式.假設上述過程可逆,則人力資源管理對企業戰略目標的實現起到了強有力的支撐作用.由此,斯奈爾教授得出結論:企業人力資源管理實踐,包括招聘,培訓.工作設計.參與.報酬.評價等活動.可以使得企業的人力醬的存量發生變化.可以通過整合企業的人力資本.客戶資本.組織資本并能過有效的系統的丙部的學習與創新活動.使得企業員工時廖處于知識創新狀態之中,不斷將知識.技能轉化或整合到企業的產品與服務中去.形成企業有價值的.稀缺的.難模仿的智力醬.最終成為企業的核心競爭力.同時,企業還要不斷地通過人力資源的管理實踐活動,使企業獲得整合,重構,獲取,使用資源以適應市場變革,甚至是創造市場變革的動作能力.最終

20、達到人力資源開發與管理支撐企業組織與業務模式的變革與創新,并支持企業實現戰略目標的目的.如圖14所示.基于能力的人力資源管理大全戰略能力戰略能力整合重構獲取使用資源以適應市場變革甚至是創造市場變革的運作能力智力資本智力資本知識創造知識轉化知識整合人力資源系統人力資本 客戶資本 組織資本存量學習與創新學習與創新變革轉換更新 價值性 稀缺性 難模仿性 有組織性人辦資源管理實踐人辦資源管理實踐招聘，培訓，工作設計，參與，報酬，評價等核心競爭力核心競爭力促成組織為客 戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德。）圖圖14 核心能力

21、與人力資源關系模型核心能力與人力資源關系模型基于能力的人力資源管理大全高價值低價值*要點二要點二,依據戰略的企業人力資源的分層分類依據戰略的企業人力資源的分層分類. 依據戰略對人力資源進行價值排序,按照價值性和稀缺性的標準將組織中的人力資本劃分為四種類型(如圖15所示):*核心人才*通用人才*輔助性人才*獨特人才圖圖15企業人才資本類型圖企業人才資本類型圖惟一性核心人才通用人才輔助性人才獨特人才普遍性基于能力的人力資源管理大全*要點三要點三,差異化的人力資源政策差異化的人力資源政策對于不同類型的人才彩不同的雇 模式及管理策略,如圖16所示.稀缺的人力資本稀缺的人力資本方式:伙伴人力資源：合作_

22、依賴過去過去的經驗選擇_發展關系_擴大范圍_獎勵創新核心人力資本核心人力資本方式：知識工作人力資源：責任為基礎基于潛力的雇員培訓（根據公司實際）增加薪水利潤自主犯錯是必要的輔助性人力資本輔助性人力資本*方式:合同工*人力資源:服從_標準化/簡單(外部資源)_關注制度和流程_范圍窄_避免錯誤_按小時付薪通用型人力資本通用型人力資本方式：培訓工作人力資源：生產率為基礎基于現在的技能雇傭培訓少市場工資關注即刻的績效流水線上的錯誤圖圖16 差異化的人力資源政策圖差異化的人力資源政策圖低戰圖價值，高稀缺性的人才盡量外包，以減少成本。高戰略價值高稀缺性的核心人才盡量內部培養，內部提升，以形成企業獨特的核心

23、競爭力，并經常與其溝通交流，不斷深化關系。高戰略價值低稀缺性的通用型人才主要通過勞動契約確立的交易關系。低戰略價值，低稀缺性的輔助性人才主要確立外包或短期合同等方式的交易關系。外部化內部化相關交流交易高低低戰略價值高稀缺性基于能力的人力資源管理大全在具體實踐中，詳細的人力醬實踐策略如表13所示表表13 人力資本實踐策略人力資本實踐策略核心人力核心人力資本資本公用型人力公用型人力資本資本輔助性人力輔助性人力資本資本獨特的人力獨特的人力資本資本人力資源管理系統以責任為基礎的人力資源管理系統（文化認同）以生產率為基礎的人力資源管理管理系統以服從為基礎的人力資源管理系統合作的人力資源管理系統工作設計授

24、權，提供資源因人設崗清晰定義適度授權準確定義圈定范圍團隊為基礎資源豐富自主招募根據才能（學習能力）內部提升外部招募根據業績人力資源外包為特別的任務招聘能夠合作根據成績開發在職培訓具有公司特色局限于公司的具體情況關注短期效果局限于規章，流程在職培訓根據公司具體情況考核關注對戰略的貢獻開發培訓效果關注績效服從性團隊為核心目標的完成情況薪酬外部公平（高工資）為知識，經驗，資歷付薪外部公平（市場比率）為績效付薪按小時或臨時工作付薪以團隊為基礎的激勵合同，年薪，為知識付薪基于能力的人力資源管理大全 基于企業內生能力的基于企業內生能力的GREP模型戰略：競爭力人力資源改進模型戰略：競爭力人力資源改進系統系

25、統 和君創業資深咨詢師文躍然先生在從事多年的管理咨詢研究與實踐后，總結出一套分析企業競爭優勢的內生戰略分析法GREP法，即將企業的戰略結構由四個部分組成：治理結構，資源，企業家，產品或服務，如圖17圖所示。企業戰略結構治理結構G資源R企業家E產品或服務P 企業的權力結構 企業的動力結構 企業的股權結構 企業的品版資源 企業的資本資源 企業的人力資源企業家后備人才儲備企業的基本素質 企業的市場銷售能力 企業未來的核心產品 企業目前的核心產品圖圖17 企業競爭力的結構圖企業競爭力的結構圖基于能力的人力資源管理大全GREP法認為企業核心競爭力由四方面構成：治理結構，資源，企業家。產品或服務，通過增強

26、這四方面的能力，可以使企業獲取競爭優勢。獲取競爭優勢的步驟：首先，將企業的戰略目標細分為治理結構方面的目標，資源方面的目標，企業家方面的目標，產品或服務方面的目標：其次，根據各個子目標推導出相關的人力資源改進工作及改進目標。通過改進人力資源管理使企業增強上述四方面的競爭力，從而有助于企業獲取競爭優勢。以GREP法為核心的戰略性人力資源結構如圖18所示。相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作相關人力資源改時工作相關人力資源改時工作治理結構：在治理結構方面的目標產品或服務：在產品或服務的競爭力方面的目標圖圖1-8 戰略性人力資源戰略性人力資源GREP結構圖

27、結構圖 基于能力的人力資源管理大全 某企業運用GREP法確定人才資源戰略性改進要點，所做分析見表14。表表14 人力資源戰略性改進分析表人力資源戰略性改進分析表戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向治理結構動力結構動力制度完善一年內建立以績效為核心的年薪制薪酬水平缺乏內部公平建立先進的考核體系圍繞動力制度完善建立以績效為核心的年薪制外部競爭力建立先進的考核本系。經理人員工資具有外部競爭性經理人員薪酬缺乏外部競爭力市場工資調查，建立動態調薪機制定期性經理人員滿意度調查經理人員滿意程度90以上的滿意度經理人員滿意度不高建立以期權為核心的經理人員長期激勵機制

28、基于能力的人力資源管理大全續前表續前表戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向治理結構組織結構權力結構建立統分結合，權力邊界清晰，責任明確的權力結構。建立各層各級之間的分權手冊權力邊界不清晰，責任不明確職業化的勝任各級領導崗位的人才缺乏。建立以職業為基礎的權責得盼配機制圍繞人事權，理清上下級的權力關系理清人事部與相關部門在人力資源管理上的職責分工確立人力資源部門在公司的戰略地位組織靈活性建立以戰略為導向的組織體系事務性，程序性的傳統人事管理模式建立集中與分散相結合的人力資源管理體系。決策產率高效率全國一流人事決策效率低在理清權限劃分的基礎上提高人事決策效

29、率建立衡量人力資源決策效率的評估系統基于能力的人力資源管理大全續前表續前表戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向資源人力資源核心人才狀態消除核心人才短缺的現象核心人才短缺根據公司總戰略制定核心人才專門的人力資源規劃建立對核心人才的吸引和保留機制建立全國核心人才中樹立好雇主的形象建立核心人才評估機制設計核心人才職業通道改進核心人才培訓開發體系建立核心人員流失率，滿意度的評估與監控機制現有人才使用效率全國一流人才使用效率低建立人才資源使用交率標準體系。在人力資源的每個環節改進措施，保證效率。基于能力的人力資源管理大全續前表續前表戰略驅動因素驅動因素分解二次

30、分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向資源人力資源人力資源制度的完善建立整套人力資源管理體系，如招聘，考核，薪酬，培訓等.人力資源制度不完善圍繞戰略建立和完善整套人力資源制度體系。人力資源素質的提高整體全國一流原有培訓開發體系不能有效支持戰略實施建立人才資源素質認定與標準體系。建立并完善有效支撐戰略實施的培訓開發體系。薪酬目標市場領先薪酬水平不具競爭力薪酬結構單一以市場領先的原則為指導設計新的薪酬戰略采取有效措施保證這一戰略的落實競爭對手建立人才庫，全面了解競爭對手的人才使用狀況與人才戰略對行業人力資源狀況不清建立競爭對手人才跟蹤與評估系統基于能力的人力資源管理大全續前表續前表戰

31、略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向資源品牌資源品牌知名度WRI：全國同行最好的本土研究品牌烽火：全國前三位的本土產品品牌。市場人員素質單一填補熟悉品牌運作人才的短缺在人力資源的各環節改進措施配合品牌運作在企業文化宣傳中融入品牌的內涵品牌使用效率形成明確的品牌戰略并加以實施基于能力的人力資源管理大全續前表續前表戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向資源資本資源提高財務管理效率在全國同行中成為財務管理方面的標桿企業。缺乏高績效的財務管理人員和資本運營人才制定引進優秀財務管理人才和醬運作人才的五年規劃在人力資源各環

32、節改進工作以使規劃落實現有財務管理和資本運作人才水準提高工程。資本運作平臺的搭建五年內建立23個上市平臺和至少1個資金在50億以上的資金運作平臺基于能力的人力資源管理大全續前表續前表戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向企業家企業家企業家素質改進強調企業家素質的12個方面的全面提升企業家在12個方面的素質缺乏制定引進優秀財務管理人才和醬運作人才的五年規劃在人力資源各環節改進工作以使規劃落實現有財務管理和資本運作人才水準提高工程。高層管理團隊高層團隊整體素質改進高層團隊的職業化12個方面素質的全面提升培養30個50個企業高層管理后備人才高層團隊的職業化缺

33、乏缺乏12個方面的素質企業高層管理后備人才不足建立企業家素質內部提升戰略實施企業家外部引進戰略強化企業家培訓基于能力的人力資源管理大全續前表續前表戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向產品先進生產方式的形成存貨控制全國一流生產部門人員素質不足建立存貨控制，成本核算，生產流程等專業人才體系建立針對存貨控制，成本核算，生產管理專業人才的薪酬考核本體系。在企業文化中營造成本意識。成本控制全國一流生產管理制度全國一流生產流程全國一流基于能力的人力資源管理大全續前表續前表戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向產品科研科研

34、戰略科研領先科研人事管理制度不完善高層團隊的職業化缺乏缺乏12個方面的素質企業高層管理后備人才不足制定引進優秀財務管理人才和醬運作人才的五年規劃在人力資源各環節改進工作以使規劃落實現有財務管理和資本運作人才水準提高工程。建立企業家素質內部提升戰略實施企業家外部引進戰略強化企業家培訓科研管理體系全國一流科研人才全國一流科研效率全國一流科研投入占銷售額10或10以上基于能力的人力資源管理大全第第3節節 人力資源管理角色與責任的承擔人力資源管理角色與責任的承擔1 人力資源管理要承擔人力資源管理要承擔4種新角色種新角色隨著人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任的下移，人力資源管理者要扮演多重角色

35、，承擔多種責任，概括起來主要有四個方面如表15所示。戰略伙伴專家（顧問）員工的服務者變革的推動者表表15 人力資源管理者在組織中的新角色人力資源管理者在組織中的新角色角色角色行為行為結果結果戰略戰略伙伴伙伴企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合專家專家（顧問）（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發與管理的有效性員工的員工的服務者服務者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的變革的推動者

36、推動者參與變革與創新，組織變革（并購與重組，組織裁員，業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程基于能力的人力資源管理大全2 企業人力資源管理的責任承擔企業人力資源管理的責任承擔企業人力資源管理不僅僅是人力資源部門的責任，也是全體管理者及全體員工的責任，尤其是企業的高層管理者必須承擔對企業的人力資源管理責任。企業人力資源管理在某種程度上可以分三個部分：一是專業職能部門的人力資源管理工作；二是高，中，基層領導者如何承擔人力資源管理的責任；三是如何實現自我發展與自我開發。人力資源專業職能部門的一項根本任務就是：如

37、何推動，幫助企業的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發和管理的責任（如圖19所示）。高層管理者的角色與責任高層管理者的角色與責任人力資源部門的角色與責任員工自我開發與管理的責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者都關心人力資源問題，隨擔人力資管理責任角色定位：人力資源戰略的倡導者，人力資源政策的制定者，領導團隊的建設者，人力資源政策導向的把握者，自我管理者現有直線職能管理體帛下，各中心，部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執行者，人力資源具體措施的制定者，人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門從權力機構轉變

38、為專業化秘書咨詢機構，對企業人力資源管理起決策支持作用角色定位：人力資源開發與管理方案的制定者人力資源管理人員的專業化由他律到自律，自我開發與管理。心理契約，團隊管理，學習型人才與學習型組織職業生涯管理，跨團隊跨職能的合作。圖圖19 企業人力資源管理責任承擔圖企業人力資源管理責任承擔圖基于能力的人力資源管理大全3 人力資源管理者的素質人力資源管理者的素質人力資源管理者要扮演好新的角色，履行新的職責應具備什么樣的能力呢？美國密根大學商學院教授懷恩.布萊克班克（wayne brockbank）博士通過問卷調查，對7000多個樣本進行分析得出新一代人力資源管理者的素質模型如圖110所示，人力資源管理

39、者的戰略貢獻如圖111所示。 個人魅力個人魅力人際技巧溝通說服力戰略貢獻文化管理戰略決策快速變革市場導向 HR實施實施價值鏈核心價值觀勞工關系 業務知識業務知識招募開發職位設計考核薪酬圖圖110 新一代新一代HR管理者的素質模型管理者的素質模型HR技術技術基于能力的人力資源管理大全 個人魅力個人魅力人際技巧溝通說服力戰略貢獻文化管理戰略決策快速變革市場導向 HR實施實施價值鏈核心價值觀勞工關系 業務知識業務知識招募開發職位設計考核薪酬圖圖110 新一代新一代HR管理者的素質模型管理者的素質模型HR技術技術1戰略貢獻市場導向戰略決策快速變革文化管理協助不同業務模塊的整合管理硬件設施和工作 環境消

40、除低附加值或是僚性的工作協助傳遞客戶信息確定業務策略的核心問題為業務問題提供不同的備選方案為業務決策提供智力支持為業務決策提供前性建議對業務未來的設想確定變革方向鼓勵變革并使之提早發生注重如何提高決策速度推動變革為變革提供各種資源（金錢，信息，人）管理變革過程培訓要適應變革要求從文化入后改變業務內部文化要滿足外部客戶的需要確定符合企業戰略的文化構造令員工興奮的文化HR管理要符合組織文化鼓勵經理和員工的行為符合組織文化圖圖111人力資源管理者的戰略貢獻人力資源管理者的戰略貢獻基于能力的人力資源管理大全美國通用電氣公司（CE）根據人力資源管理者所承擔的責任及所扮演的角色提出的人力資源管理者的素質（

41、COMPETENCY）模型（見圖112）個性特質精通業務精通業務業務敏銳性顧客導向外部關系個性特質個性特質GE的領導價值觀可信判斷力勇氣精通精通HR專業專業組織設計員工與遂選與配置考評與薪酬輔導與咨詢雇員關系溝通掌控流程掌控流程關注質量倡導變革流程導向便利圖圖112 人力資源經理素質模型圖人力資源經理素質模型圖基于能力的人力資源管理大全第第4節節 傳統人力資源管理模式的轉變方向傳統人力資源管理模式的轉變方向 從事務性管理轉向戰略性管理。傳統人事管理局限于考勤，績效考核，薪資福利等事務性工作，往往滯后被動；人力資源管理則更多從事人力資源政策的制定，執行，中高層主管的選據甄選，員工的教育培訓生涯規

42、劃，組織發展規劃等，通過前瞻性的工作完成關鍵員工的選用育留，以人力資源的不斷增值實現企業的持續成長。 從管理中心轉向服務中心。人力資源管理將不再是審批式管理，對其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的產出，看是否提供了足夠的人力資源管理產品，為企業各個部門及核心價值鏈創造了附加價值。 從經驗式管理轉向職業化管理。原有管理體制各層級責任不明確，專業性不強，未來管理模式應明確各部門角色定位，各職位職責和管理權限，流程，在此基礎上激勵個人能力的充分發揮，促進個人及組織的職業化水平。 通過以上轉變，實現人力資源管理的存在價值“促進人力資本的不斷增值， 為企業持續增值與成長提供人力資源保障“。如圖11

43、3所示。人力資源人力資源經驗技術決竅技能創造性公司智力資產公司智力資產程序 方法發明 文件流程 圖紙數據庫 設計知識產權知識產權專利 版權高標 商業秘密圖圖113 人力資源向企業智力資本轉化人力資源向企業智力資本轉化基于能力的人力資源管理大全某企業人力資源部職能轉型案列某企業為了配合人力資源管理模式的轉變，將人力資源部的定位從事審批性機構調整為集團人力資源委員會秘書機構，承擔兩項職能，一是為集團人力資源管理與開發決策提供決策支持，二是在集團人力資源委員會授權下承擔日常人力資源管理與監督職責。未來人力資源部及其職員的價值將取決于其職業化水平與能力。原原 有有 職職 能能調整后職能調整后職能負責執

44、行部門通用工作標準負責集團人才的招聘與引進負責集團人力資源開發負責建立崗位績效評價體系負責薪酬體系的管理負責企業榮動合同的管理負責企業保險管理負責企業的教育培訓管理負責勞動保護用品（含工作服），保健費，防寒防凍費，防暑降溫費等勞動資源的管理。負責員工待崗中心的管理負責申辦員工因公出國考察的記照及簽證手續管理。研究和初步擬訂集團人力資源發展戰略，基本方針，政策和制度，并報集團人力資源委員會審議建立集團人力資源管理體系，維護并保證人力資源管理各業務板塊的協同運作，統一協調人力資源管理對外關系。 匯總，綜合人力資源管理各項信息，分析處理相關問題，提出解決意見與建議搭建公共人力資源平臺，統一配置人力資

45、源指導各中心開展人力資源管理工作，落實集團人力資源方針，政策和制度承擔企業勞動合同保險，因公出國手續辦理，職業指導中心日常管理等集團事務性管理工作。基于能力的人力資源管理大全基于能力的人力資源開發與管理體系*構建企業人力資源開發與管理體系的基礎*人力資源開發與管理的系統構建模型*人力資源開發與管理業務系統模塊*基于能力的人力資源管理業務系統運 行方式*基于能力的人力資源管理制度體系及相 互關系*人力資源開發與利用效益評價系統第二章第二章基于能力的人力資源管理大全第第1節節 構建企業人力資源開發與管理體系的基礎構建企業人力資源開發與管理體系的基礎筆者在長期的人力資源管理咨詢實踐中,深刻認識到新經

46、濟時代企業人力資源開發與管理體系的構建,要立足于兩個基點:一是企業人力資源開發與管理的實踐,一定要有利于形成企業的核心能力,要依據企業核心能力的要求,對人力資源進行系統整合與管理,見圖2-1；二是要在對人性的深刻理解（見圖22）及人才價值本位的基礎上， 成長和發展提供多種職業發展通道（見圖23）。人力資源戰略規劃與系統構建使命追求核心能力績效目標組織員工的核心專長與技能人力資源開發與管理系統使命宣言核心價值觀成功關鍵核心競爭力KPI指標財務指標非財力指標組織結構運作模式業務流程行為標準任職資格素質模型人才類型人力資源系統框架（制度機制流程，技術）基于能力的人力資源運行系統（六大模塊）人力資源開

47、發與管理的系統推進圖圖21 基于能力的人力資源系統構建與整合模型基于能力的人力資源系統構建與整合模型基于能力的人力資源管理大全處罰淘汰合理競爭宣傳教育損人利已合法利已敬業精神職業道德無私奉獻員工人數變化數三種人性假設需淘汰的人數宣傳典型圖圖22 人性假設模型：人性假設模型：“合法利已合法利已“ 和君創業高級咨詢師何凡新先生在咨詢實踐過程中，在對大量調查資料分析的基礎上，總結提出了人性的正態分布假設模型。所謂人性的正態分布假設模型。所謂人性的正態分布假設模型是指企業有三種人，一是損人利已者；二是合法利已者；三是無私奉獻者，三種類型的人在企業內部呈正態分布，其中合法利已者居多（見圖22）。“合法利

48、已“就是個人通過合法和企業允許的途徑去獲取個人的最大利益，去滿足個人的各種需要。合法利已是企業營造人才競爭環境的人性基礎。合法利已的人性假設，尊重合法框架下的利益追求，講究合理，合情的利益調節方式，通過規章制度的形式為各類員工的職業發展提供上升通道和利益保證，使企業發展和個人需要的滿足得到最好的結合。“合法利已“要求企業實行法治，盡量使每一項工作都能做到有法可依，執基于能力的人力資源管理大全法必嚴，對于每一位員工來說，“合法利已“的同義語就是員工通過不斷提高自身的專業技能與工作績效，為企業創造更多的價值，同時也得到企業合理的價值回報。因此，企業要為員工建立分層分類的職業發展通道，其目的是要對企

49、業中的處于不同職位中的員工營造不同的競爭環境和人才激勵模式，為企業針對不同層級不同工作類別的員工進行有針對性的人力資源開發與管理奠定基礎，為員工核心技能及專長的提升指明方向和提供標準，也為企業按能力與業績回報員工創造公正公平的價值提供基礎。領導者管理者監督者高級專家專 家業務骨干有經驗者初做者圖圖23 員工職業發展通道筒圖員工職業發展通道筒圖基于能力的人力資源管理大全第第2節節 人力資源開發與管理的系統構建模型人力資源開發與管理的系統構建模型企業的使命追求需要落實到企業文化中去，依靠企業的力量來反映企業對員工的要求，同時從思想上影響和整合員工的個人需求與自我實現的目標。企業對員工的要求和員工個

50、人需求是通過企業人力資源開發與管理體系得以整合，從而真正實現企業對員工要求與員工個人需求的有效統。人力資源開發與管理體系是由人力資源管理技術，人力資源管理制度，人力資源管理機制和人力資源管理流程四部分有機構成的。企業對員工的要求與員工個人的追求得以統一時，企業就能培育出企業獨特的核心能力，去支撐企業經營戰略，實現企業求使命。人力資源開發與員工個人的追求得以統一時，企業就能培育出企業獨特的核心能力，去支撐企業經營戰略，實現企業追求使命。人力資源開發與管理是一項系統工程， 它是企業人力資源管理的制度建設，機制的引入，業務流程的梳理，技術方法的創新等各方面的綜合體現。其核心是價值評價，價值分配，其最

51、高境界是文化管理。見圖24。使命追求經營戰略文化與價值觀企業對員工的要求個人需求與自我實現核心能力價值評價與價值分配 （考核與薪酬）人力資源開發與管理體系人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程圖圖24 企業人力資源開發與管理的系統構建模型企業人力資源開發與管理的系統構建模型基于能力的人力資源管理大全1 人力資源開發與管理系統四大支柱人力資源開發與管理系統四大支柱支撐企業人力資源開發與管理系統運作需要四大支柱，它們的作用如圖25所示。制度：科學化系統化的制度設計，建立理性權威。機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態，核心是競爭淘汰機制，激勵機制。流程：以客戶為導向建

52、立人才資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程懷企業其他核心流程的關系。技術：研究引進創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提人力資源開發與管理效率。使命追求經營戰略文化與價值觀企業對員工的要求個人需求與自我實現核心能力價值評價與價值分配 （考核與薪酬）人力資源開發與管理體系人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程圖圖25 人力資源開發與管理系統四大支柱人力資源開發與管理系統四大支柱四大支柱四大支柱基于能力的人力資源管理大全2 企業人力資源開發與管理的核心是人力資源價值鏈管理企業人力資源開發與管理的核心是人力資源價值鏈管理 人力資源的價值鏈包括：價值創造價值評價價值

53、分配。首先，要依據戰略對價值貢獻進行排序；其次要基于人才價值本位建立價值評價機制與工具；再次依據評價結果進行價值分配。三者的關系，如圖26所示使命追求經營戰略文化與價值觀企業對員工的要求個人需求與自我實現價值評價與價值分配 （考核與薪酬）人力資源開發與管理體系人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程創造要素的價值定位創造要素的價值定位誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素依據戰略要求對價值貢獻排序價值創造價值評價價值分配基于人才價值本位的價值基于人才價值本位的價值評價機制與工具評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統以任職資

54、格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改時系統以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：機會職權工資獎金，紅利股權信息分享認可學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬“金飯碗“）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享圖圖26 企業人力資源價值鏈管理企業人力資源價值鏈管理基于能力的人力資源管理大全3 人力資源管理的最高境界是文化管理人力資源管理的最高境界是文化管理企業通過勞動合同與員工建立勞動約關系，通過企業文化和價值觀的輸導建立

55、企業與員工的心理契約。文化使企業與員工達成共識，從而協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業同步成長。文化管理是人力資源管理的最高境界。牽引員工從他律管理到自律管理，即實現員工自我開發與管理，如圖27所示。使命追求經營戰略文化與價值觀企業對員工的要求個人需求與自我實現價值評價與價值分配 （考核與薪酬）人力資源開發與管理體系人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程人辦資源管理的最高境界是文化管理從他律管理到自律管理（自我開發與管理）圖圖27 人力資源管理的最高境界人力資源管理的最高境界基于能力的人力資源管理大全第第3節節 人力資源開發與管理業務系統模塊人

56、力資源開發與管理業務系統模塊 筆者認為，中國許多企業的人力資源管理業務系統不是基于戰略進行系統構建，而是單純問題為導向，頭痛醫頭，腳痛醫腳，不能辨證施診，系統解決企業人力資源開發與管理問題。 我們在企業咨詢的過程中提出了以戰略為導向的人力資源開發與管理體系，這一系統主要由六大業務模塊構成，其核心是以能力為基礎的分層分類的任職資格體系，如圖28所示 組織戰略面向戰略基于流程權責明確以KPI關鍵業績指標為核心的績效考核系統基于戰略的人力資源規劃基于市場業績，能力的薪酬管理系統基于素質模型的潛能評價系統培訓開發職業生涯規劃與設計系統分層分類的任職資格體系圖圖28 以任職資格為基礎的人力資源管理業務系

57、以任職資格為基礎的人力資源管理業務系統統基于能力的人力資源管理大全基于能力的人力資源規劃系統基于能力的人力資源規劃系統戰略決定人力資源的配置儲備和開發。人力資源規劃是建立在對現有人力資源盤點和人力資源供求分析的基礎上的，按照企業任職資格等級 劃分及人才能力與不質要求，對支撐未來經營戰略所需的人力資源數量，結構和素質時行預測及制定配置計劃。人力資源規蚜是由一系列人力資源規劃模型來實現的。職業素質評價系統職業素質評價系統企業從組織戰略客戶需要和競爭要求出發，通過對各類員工產生高績效的行為素質與潛在的素質時行深入分析，形成各類員工的勝任素質模型，以素質模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做

58、到選合適的崗位，提高企業員工的適崗率，真正使企業做到人盡其才，充分發揮的潛能，建立企業人才競爭優勢。職業化行為評價系統職業化行為評價系統企業的任職資格標準是對高績效員工行的分析，總結和提炬，源于工作，并依據未來企業戰略對員工任職能力的要求，牽引員工不斷是高專業技能與核心專長，并通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業通道，為員工晉升與薪酬調整提供決策依據，推動企業員工的職業化進程。以以KPI指標核心的績效管理系統指標核心的績效管理系統企業績效管理系統是由戰略規劃與經營目標與計劃，績效監控，績效考核及考核結果應子模塊組成。企業高層依據戰略明確其成功關鍵因素，并落實到KPI批螵 上作為企業常

59、規績效指標；企業通過經營檢討，發現企業經營中的問題與“短板“，明確階段性改進績效指標落實到每個員工的行為改進計劃與考核中去。高層領導的考核更強調結果指標，對中基層員工的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。基于能力的人力資源管理大全基于業績與能力的薪酬分配系統基于業績與能力的薪酬分配系統基于業績與能力的薪酬分配系統是以任職資格體系和薪點帛為基礎，設計員工工資，資金和福利調整方工的系統。工資按固定工資與浮動工資形式支付。固定工資與員工任職資格晉升掛鉤，浮動工資與階段性業績掛鉤；獎金 與年終企業盈利狀況掛銫；福利與員工年終績效考評掛鉤。基于業績與能力的薪酬分配系統的特點是短期激勵與長

60、期激勵相結合，短期激勵通過浮動工資與獎金等形式來實現；長期激勵通過調整員工薪點（分配權），固定工資福利待遇及員工持股計劃形式等來實現。基于職業能力發展的培訓開發系統基于職業能力發展的培訓開發系統基于職業能力發展的培訓開發系統，是一套通過企業培訓機構按照任職資格標準對各類員工所需知識技能的要求，設計各職類人員所需課程教學方法與教材；同時員工按照任職資格體系提供的職業通道及任職資格標準要求，規劃自身的職業能力發展計劃；企業培訓機構依據企業人資源規劃的要求結合員工職業能力發展需求，制定企業階段性培訓計劃開展培訓活動的系統。它的特點是企業針對未來戰略要求，將持續培育企業核心能力懷員工職業能力發展相結合