1、成功案例一：1925美國總理福特訪問日本，美國哥倫比亞廣播公司（CB9受命向美國轉(zhuǎn)播福特在日的一切活動。在福特訪日前兩周，CBS談判人員飛抵東京租用器材、人員、保密系統(tǒng)及電 傳問題。美方代表是一位年輕人，雄心勃勃，提出了許多過高的要求，并且直言不諱地表述了自己的意見，而日方代表則沉默寡言，第一輪談判結(jié)束時，雙方未 達(dá)成任何協(xié)議。兩天后，CBS-位要員飛抵東京，他首先以個人名義就本公司年輕職員的冒 犯行為向日方表示道歉，接著就福特訪日一事詢問能提供哪些幫助。日方轉(zhuǎn)變了態(tài)度并表示支持，雙方迅速達(dá)成了協(xié)議。分析：在這個案例中可以看出，美國人坦率外露的思維方式和日本人內(nèi)部思維方 式相沖突。美國人反對過

2、分拘泥于禮儀，辦事干凈利落，注重實際，語言表達(dá)直率，而且耐心不足；日本人討厭過分施加壓力，比較注重資歷、地位。CBS的要員充分掌握了日本人的性格及談判風(fēng)格，才促成了談判的成功案例* ：美國福特汽車公司和通用汽車公司最初來上海談判時，正值美國政府要對中國進(jìn)行制裁，并提出美國在中國的合資公司不能提出國產(chǎn)化要求的時候。但福特汽車公司代表一開始就提出合作期間可考慮50%的國產(chǎn)化要求，通用汽車公司接著在上海談判時，又主動提出國產(chǎn)化率可從60%開始。由于他們并未理會其政府的限制，我方代表也充滿信心的與其談判，最終達(dá)成協(xié)議。分析：美國人熱情奔放，性急但信心十足、很容易接近，認(rèn)為自己是談判高手，希望對方也是談

3、判高手，含糊隱晦、高深莫測的對手只會讓美國人納悶，只有同樣充滿信心才能獲得對方的好感。案例三：美國某公司與河北省某市談判黑白玻殼項目，由于競爭條件不如日商，談判失敗。后來中方積極調(diào)動美方力量，使其對陜西、河北、河南三省的幾個玻殼項目一起承包，最后達(dá)成交易，并向中方條件靠攏。分析：美國商人喜歡搞全盤平衡的 “一攬子 ”交易，我方積極運用對方力量去促成更大范圍內(nèi)的聯(lián)合協(xié)作，從而減少談判中的阻力，在這種情況下，就必須充分了解美國人的特性。失敗案例一：1992 年，我國 13 名不同專業(yè)的專家組成一個代表團(tuán)，去美國采購約三千萬美元的化工設(shè)備和技術(shù)。美方自然想方設(shè)法令我們滿意，其中一項是送給我們每人一個

4、小紀(jì)念品。紀(jì)念品的包裝很講究，是一個漂亮的紅色盒子，紅色代表發(fā)達(dá)。可當(dāng)我們高興地按照美國人的習(xí)慣當(dāng)面打開盒子時，每個人的臉色卻顯得很不自然 里面是一頂高爾夫帽，但顏色卻是綠色的。最后，合同我們沒和他們簽。分析：美國商人的原意是：簽完合同后，大伙去打高爾夫。“戴綠帽子 ”是中國男人最大的忌諱，合同我們沒和他們簽，不是因為他們“罵 ”我們，而是因為他們對工作太粗心。連中國男人忌諱 “戴綠帽子 ”都搞不清，怎么能把幾千萬美元的項目交給他們？案例二：張先生是位市場營銷專業(yè)的本科畢業(yè)生，就職于某大公司銷售部，工作積極努力，成績顯著，三年后升任銷售部經(jīng)理。一次，公司要與美國某跨國公司就開發(fā)新產(chǎn)品問題進(jìn)行談

5、判，公司將接待安排的重任交給張先生負(fù)責(zé)，張先生為此也做了大量的、細(xì)致的準(zhǔn)備工作，經(jīng)過幾輪艱苦的談判，雙方終于達(dá)成協(xié)議。可就在正式簽約的時候，客方代表團(tuán)一進(jìn)入簽字廳就拂袖而去，項目告吹，張先生也因此被調(diào)離崗位。分析：原來在布置簽字廳時，張先生錯將美國國旗放在簽字桌的左側(cè)。中國傳統(tǒng)的禮賓位次是以左為上，右為下，而國際慣例的座次位序是以右為上，左為下。在涉外談判時，應(yīng)按照國際通行的慣例來做，否則，哪怕是一個細(xì)節(jié)的疏忽，也能會導(dǎo)致功虧一簣、前功盡棄。案例三：美國通用汽車在墨西哥賣汽車時，給汽車起了個名字叫“ NAVO”, 結(jié)果市場慘敗；上海產(chǎn) “白翎 ”鋼筆，英譯為 “white feather 在英

6、語國家無人問津。 ”,分析：這兩個例子都是由于詞匯中的差異而致使商務(wù)活動失敗。“NAVOB西班牙語中的意思是doesn ' t go即不能開，墨西哥人當(dāng)然不會買了；在英語中有一句成語“to snow thewhite feather,意思是臨陣脫逃，白色羽毛象征的膽小鬼，那么這種鋼筆自然銷售不好。案例四：巴西一家公司到美國去采購成套設(shè)備，巴西談判小組成員因為上街購物耽 誤了時間。當(dāng)他們到達(dá)談判地點時，比預(yù)定時間晚了 45 分鐘。美方代表對此極為不滿，花了好長時間來指責(zé)巴西代表不遵守時間，沒有信用。談判開始，美方還對此事耿耿于懷，對此巴西代表感到理虧，也無心與美方代表討價還價，對美方提出

7、的要求也沒靜下心來認(rèn)真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，但已經(jīng)晚了。分析：不同的文化背景表現(xiàn)出不同的時間觀念，北美人的時間觀念很強(qiáng)，對他們來說，時間就是金錢；而東方和南美一些國家的時間觀念不是那么強(qiáng)，遲到對他們來說并不是不可原諒。這個巴西的案例就充分說明了要了解不同國家的文化。案例五：幾年前在北京曾有過一項重要的會談，中德雙方在中國建立職教研究所。前期進(jìn)行的很好，但就是否在天津建所的問題上出現(xiàn)了異議。德方表示，如果天津職教隸屬教委，他們表示同意，如果隸屬勞動部，他們則無法同意。天津代表表示他們?yōu)榇艘芯恳幌拢髑笠幌律霞壍囊庖姟５路絽s堅持，一方要立即給

8、出明確的答復(fù)。由于中方不可能馬上提出明確的意見，德方表示無法考慮合作并認(rèn)為談判到處結(jié)束，同時要求天津代表團(tuán)立刻離開談判駐地。此事一度對中德貿(mào)易產(chǎn)生了及負(fù)面的影響。分析：中西方國家的權(quán)力觀存在差異：在國際商務(wù)活動中，西方國家奉行平等主義價值觀，堅持公平合理的原則；而中國受等級觀念影響較深，上下級觀念和集體觀念比較強(qiáng)，導(dǎo)致了國際活動中的失敗。案例六：1974 年，日本砂糖公司與澳大利亞砂糖交易所簽訂長期合同，由澳大利亞給日本提供砂糖，并訂下砂糖固定價格和交易數(shù)量。后來，國際砂糖價格狂跌，日本砂糖公司出現(xiàn)赤字。從 1976 年 7 月至 1977 年 11 月， 16 個月內(nèi)，日本向澳大利亞多次提出

9、降低砂糖價格的要求，同時，連續(xù) 3 個月拒收澳大利亞砂糖。在砂糖糾紛中，日方認(rèn)為在日方陷入危機(jī)時，澳方理應(yīng)幫助；而澳方則認(rèn)為日方無理取鬧。分析：日本人重視人情味，注重交易談判中建立和諧的人際關(guān)系。在砂糖糾紛中，日方認(rèn)為是澳方的老主顧了，已定合同并不重要，主要是情誼；而澳方則認(rèn)為合同是神圣的，是合理合法的，法律是超越一切人情的固定原理。案例七：1998 年 11 月，德國戴姆斯奔馳公司并購美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，被全球輿論界譽為 “天堂里的婚姻 ” 。戴姆勒是德國實力最強(qiáng)的企業(yè)，是揚名世界的 “梅塞德斯” 品牌的所有者，克萊斯勒則是美國三大汽車制造商中盈利能力最強(qiáng)，效率最高的公司。人

10、們認(rèn)為，這宗跨越大西洋的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合定會造就一個馳騁世界汽車市場，所向無敵的巨無霸。然而誰會想到，這樁 “婚姻 ”似乎并不美滿。并購后并沒有實現(xiàn)公司預(yù)期的目標(biāo)。到 2001 年，公司的虧損額達(dá)到 20 億美元，股價也一路下滑，并且裁減員 工，公司的發(fā)展一直都很艱難。分析：大西洋兩岸不同文化差異的沖突是這場婚姻危機(jī)的根本原因。戴姆斯一一奔馳公司的CEO施倫普一開始沒有意識到兩家企業(yè)無論在組織 結(jié)構(gòu)、薪酬制度，還是企業(yè)文化上都相差非常大，他卻采取德國的完全控制方 式把克萊斯勒當(dāng)成一個部門來看待，在公司管理制度上，董事會結(jié)構(gòu)成員都是 以德國為主。但是，他卻在媒體上說：“這是一次平等的合并。”這使克萊斯勒美國員工無所適從。