1、房地產企業人力資源管理存在的問題 及對策一、引言現代企業的競爭，歸根到底就是人才的競爭。人力資源 管理作為企業獲取競爭優勢的主要手段，對企業發揮著越來 越重要的作用。而作為國民經濟支柱之一的房地產業，人力 資源管理也呈現由了積極的態勢。目前，在人員招聘、戰略 規劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發等方面， 諸多房地產企業都進行了有益的實踐一一但在具體的實施 過程中，也存在著制約房地產企業發展的很多深層次問題。二、我國房地產企業人力資源管理總體特征當前我國房地產正面臨著三大轉變：即房地產經濟的增長方式正在由速度規模型向質量效 益型轉變；房地產業對經濟增長的拉動正在由單純的投資拉動向 投資和

2、消費的雙向拉動轉變；房地產市場的發展機制正在由主要靠行政措施和政策 調控向市場機制和自身調節轉變。正是處于這一轉型時期，使得房地產市場變得異常復 雜。我們根據房地產企業的業務種類、專業化程度以及公司 規模、發展戰略的不同，將房地產企業分為戰略多元型、戰 略專業型和專業項目型3類，這3類房地產企業在人力資源 管理方面也呈現由其各自不同的特征。戰略多元型房地產企業從長遠發展的角度考慮，對于工 作分析與設計、員工的培訓、薪酬制度和薪酬體系、績效考 核，以及福利保障制度方面相對于其他兩種類型企業要重視 得多；戰略專業型房地產企業發展的目的性較強，對于具體的每一項工作任務都比較重視，充分體現了他們穩中求

3、勝的行 業發展戰略；專業項目型房地產企業薪酬設計比較靈活，而且在績效 考核方面也比較重視，但由于其規模較小、發展眼光較為短 淺，員工流失比較嚴重。三、房地產業人力資源管理中存在的問題1 .從業人員知識層次和專業素質整體較差雖然房地產業處在一個轉型時期，發展趨勢總體是向上 的，但現階段的房地產企業普遍規模較小，許多房地產企業 并不具備建筑施工，物業管理等相關員工隊伍，從業人員主 要由管理人員、工程技術人員和業務人員構成。從目前的從 業人員構成來看，員工的知識層次和專業素質總體偏低，缺 少高層次的項目策劃、融資、管理人員和營銷人員。即便是 戰略多元型房地產企業，大部分員工并不是由身于房地產相 關專

4、業，缺乏足夠的專業知識，這無疑在無形中增加了企業 的培訓成本，浪費了資源。即使是作為中國房地產企業的領 軍隊伍一一深圳萬科集團， 具從業人員生身于房地產專業的 僅占員工總數的3 0 %左右。2 .績效考評和人才測評技術應用不到位目前，在實施人力資源開發管理的房地產企業中，人才 測評常常有四種比較實際的用途：招聘時用人才測評技術來評價應聘者對于未來崗位合 適程度；晉升時用評價技術來預測候選人在目標職位上成功的 可能性；進行員工培訓之前用人才測評技術了解培訓對象的發 展和培訓需求；規劃人力資源時用人才測評評價和診斷企業的人力資 源狀況。人才測評所關心的主要是人的心理素質和較為穩定的 能力方面的東西

5、。比如思維能力、責任心、靈活性、全局觀 等等比較穩定的特性。績效考核也關心諸如責任心方面的東 西，但它強調人才在一定時間段里有關責任心方面的實際行 為表現。雖然人才測評可以用來客觀的評價人才的能力和動 力以及個性，但是，人才測評和績效考核所關注的點是非常 不同的。績效考核指的是一種行為方面的表現，能夠從外在 的言行或者數據指標來觀察表現。因此，不能將人才測評簡單地替代績效考核，應采取人 才測評與績效考核相結合的方法，建立房地產企業完善有效 的人力資源管理機制，激勵企業人才更好地為企業服務。3 .缺乏有效適宜的利益驅動機制，員工流失各有不同 利益動力機制是實現公司發展戰略目標的核心問題之一，利

6、益動力機制主要包括兩方面內容：一是薪酬模式，二是績效 激勵體系的設定。戰略多元型房地產企業的利益動力機制相對較好，重視 結構性和長期性兩方面特性的協調，對技術類和管理類員工 的能力、潛力、穩定性比較關注，對他們的績效考核以及通 過考核結果進行專業培訓也非常重視，極大地提升了此類員 工的穩定性與滿意度；再加上較高的薪酬水平以及穩定的發 展空間使得這類人才的流動率非常低。但是對于低層次的一 般員工和專業員工，利益動力機制的動態性欠佳，激勵方式 和效果相對較差。這說明完全基于崗位職能的薪酬體制對于 激勵一般員工的效果不明顯，房地產行業薪酬水平高的這一 特點在此類員工中沒有得到凸顯，這導致了這類企業一

7、小部 分人才的流失，流動去向主要為其他行業公司和戰略專業型 房地產公司。因此，此類公司應改善他們的薪酬制度并完善激勵機 制，通過多種激勵方式協調搭配來提升員工的滿意度，避免薪酬的平均主義傾向。戰略專業型房地產公司的利益動力機制比較完善，力求長期性、動態性二者的統一，員工滿意 度較好。這類公司的一般員工以及專業員工的薪酬水平較 高，流動率很低，而小部分員工流失的主要原因是基于對個 人工作以及生活穩定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對 較低，加之他們豐富的專業水平和經驗令一些小型的房地產 公司青睞，所以此類中層人員流動性較高。此類型公司要加 強績效考核，注意考核方式與激勵手段，針對不同的職位應 該

8、確定工資、獎勵等不同要素的不同比重，使得權力、責任 和貢獻在此得到體現；另外特別要加強對優秀中層管理人才 的多方面考核與激勵。專業項目型房地產公司的員工滿意度相對較低，流動性 大，這與他們的戰略短期特點密不可分。雖然薪酬制度靈活,能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入 的同時對于個人發展空間穩定性的追求。這類公司的利益動 力機制沒有長期性，結構性也不好，因此員工一般在積累了 一定的工作經驗后逐漸向大型房地產公司過渡。基于此，專 家建議小型公司要加強公司發展戰略的制定，改善企業組織 機構，制定更為合理的高獎金、完善福利制度的穩定性薪酬 制度，加強與員工的溝通，調整動力機制內部結構，

9、加強長期性建設。4 .缺乏企業文化企業文化是企業的靈魂，是企業在長期發展過程中逐步 積累、形成的一種無形的競爭力。品牌形象是企業文化的外 在體現。房地產市場由于同質化嚴重，差異化競爭主要表現 品牌優勢和附加值上，因此，優秀的房地產企業文化已成為 房地產項目持久核心競爭力的關鍵因素，并貫穿房地產實踐 的全過程。但我國一些房地產企業的人事部門未把企業文化 納入企業人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動 力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有 被挖掘由來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以 總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值 趨向與企業的管理理念、發展戰略

10、不易形成一致。這種情況 下，必然使房地產企業的奮斗目標經營理念難以達成全員共 識，企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。四、相關的對策和建議第一，房地產不同于其他行業，房地產企業要實現跨地 域擴張，其中最重要的就是人力資源。而專業人才的儲備不僅可以為企業節約成本，還可以作 為企業長遠發展的不竭動力。因此，房地產企業要從員工招 聘開始注意對房地產專業人才的吸收，對于知識層次較高、 專業素質過硬的項目策劃、融資、管理人員和營銷人員更要 不惜重金予以聘用，因為，在未來他們為公司所創造的利潤 會遠遠蓋過公司為其付由的成本；另一方面，房地產企業也 要重視對員工的培訓，使他們中的佼佼者脫穎而生，作為公 司

11、寶貴的人力資源。中國最著名的房地產公司一一萬科集 團，就是將這兩個方面進行很好的結合的典范。他們一方面 重金吸納人才，甚至從別的公司挖人，比如著名的“海盜計 劃”；同時萬科又非常重視本公司員工的培訓，在萬科的員 工手冊上寫著這樣一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里”。正是因為如此注重人才，才使得萬科 擁有了源源不斷的人力資源，從而成就了他今天作為中國房 地產業老大的地位。第二，房地產企業在設計員工的績效考核標準時，必須 注意差異性和針對性的統一。從管理對象上看，對于業務涉及房地產開發和銷售、建 筑施工、物業管理的戰略多元型房地產企業而言，人力資源 管理的對象不僅包括各種層次的管

12、理人員、技術人員，而且 還包括制造過程的生產人員，流通過程的營銷人員、客戶服 務人員等不同工作性質的員工，其素質參差不齊，工作差異 大，目標各異。因此，設計房地產企業的員工績效考核標準 時，應根據工作性質細分工作人群，進行準確、細致的工作 分析，充分考慮每一類人群的工作特點，求“異”存“同” 體現差異性。如房地產企業操作類人員的工作易于程序化， 需要創新的工作環節少，其績效考核標準則應體現效率原 則，在實踐中可以制訂相應的制度、規范，幫助他們明確自 身的工作目標。再如，房地產企業的營銷策劃人員的工作創 造性強，需要企業的內外信息量大，多數時候需要“頭腦風 暴”，如果為他們的工作建立一套制度化、

13、程序化的規范標 準（基本工作流程除外），則勢必影響他們的思維習慣和工 作效果，因此設計策劃人員的績效考核標準就必須注重效果 原則。這種針對性和差異性統一的員工績效考核標準，既不 以偏概全，也不包羅萬象，而是根據房地產企業業務環節多, 涉及人員廣，工作關系復雜等經營管理特征，強調從工作性 質生發而設計的。當然，制定多種標準，一種標準適用于一 個人群，工作量相對較大，但這種設計方法有利于營造房地 產企業公平、高效的工作氛圍。第三，房地產企業在對員工進行績效評估的過程中，必 須注意準確地識別和明確客體，并在此基礎上注意薪酬設計 的多樣化。面對房地產企業經營管理中的復雜工作環節，管理者必 須仔細推敲企

14、業莫些業務之間的關系。比如在房地產企業營 銷過程中策劃與銷售之間的關系。成功的項目策劃會使銷售 工作僅限于形式，銷售工作量大幅度減少，資金回籠速度加 快。反之，不具有顧客導向的項目策劃則會使銷售工作困難 重重，銷售人員必須在銷售過程中根據消費者的需求對項目 進行二次策劃、重整。策劃與銷售之間的因果關系在房地產企業會因項目的不同而不同，是動態變化的，這與其他性質 的企業策劃決定銷售之靜態關系截然不同，這就要求房地產 企業的管理者不能只根據銷售結果這一表面現象輕易下結 論，而必須分清和識別其結果是策劃人員的成績呢，還是銷售人員的功勞大。根據房地產企業經營管理的特點，在其 業務中具有這種動態關系的還

15、有銷售進度和施工工期之間 互為條件的關系，物業管理對銷售的促進關系等。 另一方面， 房地產企業各經營業務性質相異、經營復雜的特點也要求其 薪酬設計的多樣化。如，為體現公平、公正原則，管理者應 在房地產企業建筑施工環節根據員工的勞動量來分配薪酬， 在房地產集團公司可以根據由資額或所占股份進行利益分 配，對銷售人員可以按其銷售業績發放薪酬，對策劃類人員 可以根據其策劃方案所產生的實際效果進行薪酬的分配，對 高級管理人員可以根據其對公司的貢獻進行薪酬的分配，必 要時還可以附以期權激勵，最大限度的發揮每個員工的潛 能。第四，房地產企業必須構建與企業自身發展相適應的激 勵與約束機制。從所有者角度講，房地

16、產企業投資大，風險高，生產周 期長，一個環節生了差錯，亡羊補牢的可能性較小，糾偏措 施難以挽回企業在項目開發上的損失，有時對企業的危害可 以說是一損俱損。從管理者、員工角度看，房地產企業的銷 售獎勵相對較高，單項獎金數額較大，所有者處于莫種原因 往往拖欠發放，造成被獎勵人員心理不平衡，影響其工作的 積極性。因此，建議在設計房地產企業員工的激勵與約束機制 時，首先必須保證正常薪水和獎金的按時發放；同時采取績 效薪酬和福利的延期分配。人力資源部門和公司管理層要認 真權衡二者之間的比例。延期分配一方面具有遞延支付性， 即企業的績效薪酬福利現在給到個人名下，但要在未來若干 年后才能領取或享受。另一方面延期分配具有可中止性，即 一旦發現人才離開企業，企業可以中止這種薪酬福利的兌 付，由企業收回以減少企業的損失，同時也提高了優秀人才 的退由成本。因此，延期分配可以在保持雇傭關系穩定的同 時也強化了長期激勵，有助于房地產企業，尤其是戰略專業 型和專業項目型房地產公司減少員工的流失。第五，房地產企業要全面加強企業文化建設，培育企業 精神。房地產企業文化是一種管理文化，它是企業的價值觀念 和制度模式，以及品牌理念、營銷方式的文化提升和凝練。 因此，房地產企業文化必須符合科學性，符合經濟管理的規