1、.1人力資源管理概論人力資源管理概論人力資源管理者和人力資源管理部門.2一、管理者概述2綱要綱要二、人力資源管理者和部門.3 3管理者及其分類（管理者及其分類（1）u管理者就是管理活動和管理職能的承擔者。美國學者斯蒂芬P羅賓斯認為，管理者就是那些在組織中指揮別人活動的人。u根據在組織中所處的位置不同，可以將管理者分為三類：n 高層管理者n 中層管理者n 基層管理者.4管理者的層次管理者的層次.5 5管理者及其分類（管理者及其分類（2）u高層管理者大都處于組織的最高層次，他們要對組織的整體運作負責，工作內容主要是制定組織的大政方針，對設計整個組織的問題進行決策，對外交往中也往往代表組織出現。u中

2、層管理者一般處于組織的中間層次，作為高層管理者和基層管理者之間的橋梁，他們主要的工作是“上傳下達”，一方面要向下傳達高層管理者的重大決策并監督協調基層管理者的工作；另一方面要向高層管理者反映基層中存在的問題，為他們提供決策依據。u基層管理者則是組織中層次最低的管理者，他們要直接面對普通員工，除了對普通員工的工作進行監督、指導外，基層管理者一般還要承擔一部分具體工作。.6 6不同層次管理者履行管理職能的變化（不同層次管理者履行管理職能的變化（%）職能職能高層管理者高層管理者中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者計劃281815組織363324領導223651控制141310.7 7管理者及其分

3、類（管理者及其分類（3）u根據管理職責涉及的范圍，可以分為綜合管理者和專業管理者。管理職責涉及組織中全部活動或某幾部分活動的管理者稱為綜合管理者，而只針對組織中某一活動承擔管理職責的管理者就是專業管理者。u依據管理活動與組織目標實現的關系，管理者可分為直線管理者和輔助管理者。管理活動與組織目標的實現有直接關系的管理者就是直線管理者，否則就可以視為輔助管理者。.88亨利亨利明茨伯格管理者的明茨伯格管理者的10大角色（大角色（1）角色角色分類分類具體角色具體角色描述描述特征活動舉例特征活動舉例人際關系掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務迎接來訪者，簽署法律文件領導者激勵和動員

4、下屬，負責人員配備、培訓和交往，對下屬的工作進行協調實際上從事所有的有下級參與的活動聯絡者與組織外部的機構和人員交往，維護自行發展起來的外部接觸和聯絡網絡，以獲取相關信息發感謝信，從事外部委員會的工作，通過電話、信件等形式與外部保持聯絡信息傳遞監聽者接收和收集各種特定的信息，以便對組織和環境有徹底的了解閱讀報刊和報告，了解市場動態傳播者將從外部和內部獲得的信息傳遞給組織的其他人員舉行信息溝通會，通過報告、電話等方式進行信息的傳達.99亨利亨利明茨伯格管理者的明茨伯格管理者的10大角色（大角色（2）角色角色分類分類具體角色具體角色描述描述特征活動舉例特征活動舉例信息傳遞發言人向外界發布組織有關的

5、信息，讓組織以外的機構和人員了解組織的有關情況舉行新聞發布會，與供應商和顧客舉行座談會決策制定企業家發現組織和環境中的機會，制定方案并對方案進行監督檢查制定公司的戰略，檢查決議的執行情況混亂駕馭者當組織面臨意外事件時，能及時采取相應的措施進行補救采取措施應對外部的危機事件資源分配者對組織擁有的資源進行分配，實際上就是做出組織層面的重要決策批準各部門的預算，批準公司總的采購計劃談判者作為組織的代表參加重大的談判與供應商、銷售商進行談判.10大企業和小企業管理者的角色變化大企業和小企業管理者的角色變化u同樣的管理者在不同規模的組織中，其角色的側重點不一樣10高中低發言人企業家掛名首腦領導者傳播者資

6、源分配者聯絡者監聽者混亂駕馭者談判者企業家小企業管理者的角色大企業管理者的角色角色的重要性.1111管理者應具備的技能管理者應具備的技能羅伯特卡茨指出管理者應具備三種基本技能。n 技術技能：指管理者應具備相應的專業知識和技術，要能夠運用一定的知識、技術、工具和程序完成工作任務。例如，工程師要求具備設計的知識和技能，律師要求具備法律知識和辯論能力等。n 人際技能：指與人打交道的能力。例如，與同事打交道，與政府工作人員，供應商打交道等。n 概念技能：指管理者認識事物、現象的本質及相互關系的能力。例如，決策能力，整體把握能力等。.1212管理者的應具備的技能管理者的應具備的技能u作為管理者，這三種能

7、力都應當具備，但是不同層次的管理者可能會有所側重，層次越高，從事的具體業務就越少，因此技術技能的要求就會低一些，但是概念技能的要求會增加，而人際技能的要求對各個層級的管理者大致相同。所需技能概念技能人際技能技術技能高層管理者中層管理者基層管理者管理層次.13一、管理者概述13綱要綱要二、人力資源管理者和部門.1414人力資源管理者和部門的出現人力資源管理者和部門的出現u早期的人力資源管理的時間活動大多是和現場的生產管理交織在一起并由一線管理人員承擔的，后來才出現專門的人力資源管理人員。u隨著實踐的發展，對人事專職人員的要求也越來越高，企業需要具有專門知識和技能的人事專家來從事招聘、錄用、培訓和

8、工作設計等方面的工作。u人事專職人員和人事專家的增加，使得組織需要設立專門的部門來進行管理并賦予這個部門相應的職能。.1515人力資源管理部門承擔的活動人力資源管理部門承擔的活動活動活動具體內容具體內容戰略規劃國際人力資源預測、規劃以及并購等雇傭與培訓面試、招募、測試以及臨時性人員調配等培訓與開放上崗培訓、績效管理技能培訓以及生產率強化等報酬薪酬管理、職位描述、高級管理人員的報酬、激勵工資以及職位評價福利保險、休假管理、退休計劃、利潤分享以及股票計劃等雇員服務雇員援助計劃、雇員的重新安置以及被解雇雇員的新職介紹員工關系與社區服務員工態度調查、勞工關系、勞工法的遵守以及懲戒等健康與安全安全檢查、

9、毒品測試以及健康維護人事記錄信息系統和記錄等.16人力資源管理活動類型人力資源管理活動類型 我們可以將人力資源管理者和部門所從事的活動劃分為三大類：u戰略性和變革性的活動：涉及到整個企業，包括戰略的制定和調整、組織變革的推動等內容。u業務性的職能活動：包括前面提到的人力資源管理的各個職能。u行政性的事務活動：內容相對比較簡單，如員工工作紀律的監督、員工檔案的管理、各種手續的辦理、人力資源信息的保存、員工服務、福利發放等活動。16.1717人力資源管理活動類型及投入產出情況人力資源管理活動類型及投入產出情況戰略性和變革性活動業務性的活動行政性的活動10%30%60%60%30%10%投入的時間產

10、生的附加值 有研究指出，人力資源管理者和部門所從事的各類活動的投入時間和產生的附加值并不是正相關，在產生大附加值的戰略性和變革性活動中卻投入了較少的時間。.1818人力資源管理活動類型和工作層次的轉變人力資源管理活動類型和工作層次的轉變戰略性和變革性活動業務性的活動行政性的活動戰略性和變革性活動業務性的活動行政性的活動計算機和網絡技術專業的人事代理公司 正是由于這種高投入低產出的情況，現在，大多數企業都將繁瑣費時的行政性事務和部分業務性活動，從人力資源管理工作中剝離出去，把精力集中到高附加值的工作上。.1919人力資源管理者和部門角色（人力資源管理者和部門角色（1）u美國國際人力資源管理學會認

11、為，人力資源管理者應該承擔四種角色：業務合作伙伴、變革推動者、領導者和人力資源管理專家。u密歇根大學的戴夫烏里奇教授也將人力資源管理者和部門劃分為四種角色：n 戰略伙伴n 管理專家n 員工激勵者n 變革推動著.2020人力資源管理者和部門角色（人力資源管理者和部門角色（2）未來未來/ /戰略性戰略性過程過程日常日常/ /操作操作人員人員戰略戰略伙伴伙伴變革變革推動者推動者管理管理專家專家員工員工激勵者激勵者戰略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業戰略的制定中去，并且要確保企業所制定的人力資源戰略得以有效實施。變革推動者指人力資源管理者和部門要積極推動組織各項變革的實施，人力資源管理者和部門要

12、成為變革的助推器。管理專家指人力資源管理者和部門要進行各種人力資源管理制度和政策的設計和執行，要承擔相應的只能管理活動。員工激勵者指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業之間的心理契約，通過各種手段激發員工的獻身精神，使其更加積極主動地工作。.21人力資源從業者的角色人力資源從業者的角色1998年國外學者在新西蘭和澳大利亞進行了一項研究，調查人力資源從業者廣為人知的角色和希望被作為的角色。結果表明，他們目前扮演的角色和企業的期望之間存在較大差距。21角色類別角色類別廣為人知的角色廣為人知的角色希望被作為的角色希望被作為的角色戰略伙伴18.1%53.7%行政管理專家14.7%10.2%員工辯護者

13、34.5%0.6%變革的代理人19.2%10.7%.22人力資源管理者應具備的素質（人力資源管理者應具備的素質（1） 1993年，兩位管理咨詢專家巴金漢和艾略特總結出人力資源管理專業人員所共有的一些素質和能力，并稱其為優異能力模式：22內容內容含義含義素質素質動機指主動進行工作的沖動和愿望奉獻，誠信，好勝，成長需求價值觀與道德指工作中遵循的原則和具備的行為標準人性，良知，責任，道德活力指行動能夠產生影響的能力支配，勇氣執行與實施指區分事情輕重緩急并貫徹執行的能力創意，專注，自律關系指人際關系和協調能力開發，團隊，組織.23人力資源管理者應具備的素質（人力資源管理者應具備的素質（2）u本書將人力

14、資源管理人員的素質要求劃分為四大類：u專業知識n 指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。專業知識是進行工作的基礎，也是卻別于其他管理人員的重要標志。u業務知識n 指人力資源管理人員要了解本企業所從事的行業，熟悉本企業所開展的業務，在制定政策和方針的時候，考慮企業的行業情況和實際情況。23.24人力資源管理者應具備的素質（人力資源管理者應具備的素質（3）u實施能力主要指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力。這種實施往往不是直接的，而是推動直線部門來實施，實施能力包括很多具體的項目，如溝通協調

15、能力、分析判斷能力、組織能力、計劃能力及應變能力等。u思想素質指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質。因為人力資源管理人員所做決策大多設計員工的切身利益，掌握的信息也關系到企業和員工的秘密，因此，作為人力資源管理人員，不能將個人因素牽扯進工作，工作中要遵守職業道德，不能違背職業操守。24.25人力資源管理部門的組織結構（人力資源管理部門的組織結構（1）u人力資源管理部門的傳統的組織結構往往是按照直線職能制來設置的。u對于小型企業來說，由于工作量不大，因此往往沒有設置獨立的人力資源管理部門，而是將這部分職能合并到其他部門中，多數在行政管理部門，如總經理辦公室、綜合管理部門25綜合管理部行政主

16、管人力資源主管后勤主管招聘助理薪酬助理.26人力資源管理部門的組織結構（人力資源管理部門的組織結構（2）u對于大中型和特大型企業來說，人力資源管理部門往往是當獨設立的，分為兩種情況：u人力資源管理部門層次只有一個：26副總經理財務部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓主管.27人力資源管理部門的組織結構（人力資源管理部門的組織結構（3）u人力資源管理部門的部門層次有多層：27副總經理財務部人力資源部行政部考核主管調配主管薪酬主管保險主管人事處工資處培訓處培訓主管招聘主管.28人力資源管理部門的直線職能制結構的優缺點人力資源管理部門的直線職能制結構的優缺點u優點：n 使人力資源管理工作的

17、分工比較明確n 有利于經驗的積累。u缺點：n 容易使各個職能的銜接脫鉤，造成人力資源管理工作不成系統，不利于發揮人力資源管理的整體效應。n 混淆了人力資源管理各個層次的工作，不利于人力資源管理地位的轉變。n 沒有真正以客戶為導向，不利于發揮人力資源管理對企業經營的支持作用。28.29新型的人力資源管理部門的組織結構（新型的人力資源管理部門的組織結構（1） 近年來，隨著流程再造思想的推廣和普及以及計算機和網絡技術的發展，產生了一種以客戶為導向、以流程為主線的新型人力資源部門的組織結構。29人力資源部服務中心業務中心專家中心.30新型的人力資源管理部門的組織結構（新型的人力資源管理部門的組織結構（

18、2）u服務中心：主要完成一些日常的事務性工作，如手續的辦理、政策的解答、申訴的接受等，因此對服務中心的人員素質要求相對比較低。u業務中心：主要是完成人力資源管理的各種職能活動，如招聘、薪酬、培訓等，對業務中心的人員要求就相對就要高一些。30.31新型的人力資源管理部門的組織結構（新型的人力資源管理部門的組織結構（3）u專家中心：主要是出臺相關的制度政策，向其他部門提供有關的咨詢等，對專家中心的人員素質要求最高，必須精通人力資源管理的專業知識，應該是該領域的專家。u通過這種轉變，使得人力資源管理部門的工作具有了清晰的層次，業務中心和專家中心的人員擺脫了日常事務性工作的糾纏，可以集中精力來進行高附

19、加值的工作，有助于更好地發揮人力資源管理的作用，提升人力資源管理的地位。31.32人力資源管理者的責任（人力資源管理者的責任（1）u所有的管理者都要承擔人力資源管理的責任，因為：n 企業制定的各種人力資源管理制度和政策，做出的各種人力資源管理決策必須反映本企業的實際，從而要求人力資源部門要能夠充分了解企業的狀況和各部門的需要，這一方面需要人力資源部門去調查研究，另一方面也需要各個部門及時準確的反映情況，只有這樣才能保證制度、政策和決策具有可行性。n 企業的各種人力資源管理制度和政策的實施，單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還要各個部門的支持和配合，只有這樣，制定出來的制度和政策才能有效落實。n

20、 人力資源管理的實質是要提高員工的工作技能，激發員工的工作熱情，從而推動企業目標的實現，因此人力資源的管理活動是要貫穿于員工的日常管理之中，而員工是分散在各個部門之中，這就需要直線管理者能夠承擔起這部分的責任。32.3333人力資源管理者的責任（人力資源管理者的責任（2）人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（1）職能人力資源管理部門非人力資源管理部門職位分析l根據其他部門提供的信息，編制職位說明書l與其他部門進行溝通，修訂職位說明書l向人力資源管理部門提供信息l配合人力資源管理部門修訂職位說明書人力資源規劃l匯總各部門的需求計劃，綜合平衡預測公司的人員需求l預測公司的人員供給l擬定平衡供

21、需計劃l向人力資源管理部門提出人員需求計劃招聘錄用l根據規劃確定招聘的時間、范圍l發布招聘信息l對應聘人員進行初步篩選l配合其他部門對應聘者進行測試，確定最終人選l為新員工辦理各種手續l提出人員需求的條件l在人力資源管理部門的配合下確定最終的人選培訓開發l制定培訓體系，包括培訓的形式、項目、責任等l匯總各部門的需求，平衡并形成公司的培訓計劃l組織實施培訓計劃l收集反饋意見l向人力資源管理部門提出培訓的需求l參加有關培訓項目l提出意見.3434人力資源管理者的責任（人力資源管理者的責任（3）人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（2）職能人力資源管理部門非人力資源管理部門績效管理l制定績效管

22、理體系，包括考核內容的類別、周期、方式和步驟等l指導各部門確定考核指標的內容和標準l對管理者進行考核培訓l組織考核實施l處理員工對考核的申述l保存考核結果l根據考核結果作出相關的決策l具體確定本部門考核指標的內容和標準l參加考核者的培訓l具體實施本部門的考核l與員工進行溝通，制定績效改進計劃l根據考核的結果向人力資源管理部門提出相關的建議薪酬管理l制定薪酬體系，包括薪酬的結構，發放方式，確定的標準等l核算員工的具體薪酬數額l審核各部門的獎懲建議l辦理各種保險l向人力資源管理部門提出相關的獎懲建議員工關系管理l制定企業文化建設方案并組織實施l建立溝通的機制和渠道l聽取員工的各種建議l規劃員工的職

23、業生涯l具體實施企業文化建設方案l向人力資源管理部門提出員工職業生涯發展的建議l直接處理員工的有關意見.3535人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（1）u評價人力資源部門本身的工作n 由于人力資源部門的有些工作很難用定量的指標衡量，所以要借助一些定性的指標。n 在使用定性指標時，應該給出每個指標的評價等級，并對每個等級作出定義，保證評價的公正性。n 人力資源管理部門的各項工作，從不同的角度出發可以設置出許多指標，企業可以根據自己的實際情況來確定既便于操作又具有效度的指標。.36人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（2）u人力資源管理部門績效的定量評價指標（舉例1）36職能

24、活動定量評價指標舉例招聘甄選l 收取簡歷的份數l 組織考試、面試的人數l 填補空缺職位的平均天數l 招聘員工的平均成本l 應聘人數與錄用人數比例l 招聘人員的平均在職時間培訓與開發l 每類員工接受培訓的人數與該類員工總數的比例l 員工平均培訓經費l 總的培訓人次數l 各類員工的平均培訓時間績效管理l 對績效考核本身提出異議的員工人數和比例l 接受績效考核培訓的人數l 員工以及部門的工作業績變化l 績效考核工作平均實施的時間.37人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（3）u人力資源管理部門績效的定量評價指標（舉例2）37職能活動定量評價指標舉例薪酬管理l 薪酬開支占企業總體開支的比例l

25、 提出重新劃分工資等級的員工的人數和比例l 企業工資的平均水平與同行業平均水平的比較l 福利開支占薪酬總開支的比例l 薪酬發放出錯的次數和比例l 薪酬發放拖延的次數員工關系l 辭職率l 缺勤率l 員工抱怨的人次數l 晉升員工占員工總數的比例l 各個職位空缺由內部人員填補和外部人員填補的比例.38人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（4）u人力資源管理部門績效的定性評價指標（舉例）指標名稱：培訓的質量38等級定義1選擇的老師具有扎實的理論功底和豐富的授課經驗，授課方式靈活多樣，講授內容能夠結合企業的實際，易于接受2選擇的老師的理論功底和實踐經驗一般，授課方式比較生動，講授內容基本能夠結合企業實際，大部分內容能夠接受3選擇的老師的理論功底和實踐經驗很差，授課方式呆板，講授內容沒有結合本企業實際，大部分內容接受不了.3939人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（5）u衡量人力資源管理部門的工作對企業整體績效的貢獻n在對企業整體績效貢獻作出評價時，往往要通過中間變量加以傳遞或者轉化。目前，用的較多的是工作滿意度這一指標，其他還有組織承諾、人力資源有效性指數、人力資源指數等指標。n我們較多地采用工作描述指數法和明尼蘇達滿意度