1、【最新資料，Word版，可自由編輯！】協作中的責任管理？做有責任感的職業人這篇文章想和大家一起探討一下組織管理、項目管理中的責任”相關的話題。責任這個問題自古就有，因為只要有人、有協作的地方就會有問題產生，有問題產生就有責任產生；而且就算沒有團隊、沒有協作，人們 也常說你要對自己負責任”，所以人是擺脫不了責任而獨立存在。責任伴隨著人的一生，也許就是這樣無處 不在的責任感”促使人們不斷前進，促進社會不斷發展。只不過在當今的工業化社會，社會分工細致，公司部門協作、跨國協作司空見慣的情況下，責任及相關的問 題顯得更加的突岀和重要。因為一個有主人翁精神、有責任心的組織和團隊，員工負起責任，組織上下齊心

2、 協力，為組織目標努力；而一個沒有主人翁精神，沒有責任心的，責任不明確的組織，成員之間互相扯皮、 內耗，造成極大的決策成本、信息成本以及溝通成本，使得組織效率和士氣低下，組織無法高效運行。文章和大家一起探討組織中的一些常見的責任現象，以及解決組織中關于責任扯皮、內耗的兩種方法，即制度與自我管理。責任及相關問題的產生現代經濟學講究效率驅動，每個組織或個人都要發揮自己的競爭優勢，導致了社會分工的細化、產業鏈和團 隊協作的形成。我們知道雖然在社會分工中，個體的效率會提高，但是在團體協作中也會產生一些額外的成 本和問題，包括委托成本、信息成本、溝通成本和管理成本等，其中包括團隊協作中的責任的扯皮和內耗

3、的 成本。下圖中，左邊是傳統的社會分工中員工社會網絡，右邊是現代國際化產業鏈、矩陣組織結構中的員工的社會 網絡。1. 左圖中的圓圈代表每個員工，圈的大小代表員工的效率，可見當今由于社會分工細化，專業化，以及在一 個崗位上專業工作經驗增加后，員工的效率比傳統的工作模式更高，更專。2. 現代社會分工中每個員工與周圍人的協作增強了，也就是員工的社會網絡密度增加了。3現代社會分工中員工的社會網絡密度的增加，增加了信息成本，溝通成本，管理成本，以及問題發生時的 責任歸屬成本-也就是人們常說的扯皮與內耗成本。4.現代的社會分工中，雖然個體的效率增加了，但是增加了其它的成本。如果處理不好如因責任而導致的扯皮

4、與內耗的成本，很有可能造成整體效率比傳統模式更低下。另外，專業化分工與工作密度的增加還會產生一系列的現象，如其中一個很著名的現象是責任分散”現象：在組織協調中，當一個問題由一個人負責時，猶如個體戶經營，那這個個體肯定是盡心盡責，富有主人翁精 神，因為這是他一個人的責任”當分工細致（特別近幾年全球化的分工與公司結構）一個任務由多人負責，甚至多個不同國家的人負責的情況，已經司空見慣，這樣的團體協作中，容易滋生 責任分散”的現象。什么是責任分散？比如，在街頭，四周只有你一個人，當你看到旁邊有個小孩躺在地上哭，你一定會過去扶起 小孩，然后提供你的愛心和幫助。但是，換另外一個場景，在一個繁忙的街邊，四周

5、都是匆忙而過的人群，當你看到旁邊有個小孩躺在地上哭時，你可能會隨著人群走過。這就是責任分散，當人越多時，大家都 覺得，一 件事情可能是別人會去做，所以自己就不去做了，而且自己不去做內心收到的譴責也不會很大。因為，所有的責任都分散到了所有的個體上，收到的內心的譴責也都分散到了所有的個體。所以，分工帶來個體效率的提高，但分工協作和社會網絡密度的增加帶來了一系列的責任及相關問題，如責 任分散問題，責任的扯皮內耗的成本等。如果沒有良好的管理制度，機制來確保由于協作帶來的責任相關問 題及成本，組織將陷入低效運行，抵消甚至拖垮個體分工帶來的效率提高。責任交叉，轉移及集中現象明確了組織中存在責任及相關問題后

6、，我們來進一步分析組織中的一些責任現象，以便進一步尋求解決之 道。在當今的分工協作的組織中，首先我們應該注意到：責任是交叉存在的，每個人的任何時刻的工作無不和團隊其它成員，甚至其他團隊交叉協作。猶如下面的責任交叉模型圖：其中藍色的方框代表一個部門（執行某種職能的架構），暗紅色方框代表另外一個部門，這二個部門之間會 有一些交接和協作，如開發部門和測試部門。圖中的黑色圓圈代表團隊成員的責任范圍，上圖中有下面幾層 含義：1. 領導：一個部門中最大責任的一般是這個部門的領導，如紅色方框的部門A是領導A的責任，藍色方框的 部門B是領導B的責任。而員工的責任和領導的責任是有交叉的，也就是說員工的責任就是領

7、導的責任，而 領導的責任也可以映射到每個員工身上。2. 員工：一個部門一般會由一些成員在領導協調下工作，有的成員也需要和其它部門的成員協作以完成工 作。3. 兩個部門之間有一些交界地帶，如產品研發和售后服務服務，原材料采購和產品組裝，售前服務和投標銷 售等任務之間都存在一些交界地帶。4. 兩個員工之間有一些交界地帶，如開發同一模塊測試人員和開發人員之間有一些交界地帶，需要雙方協作 完成，一方離開另一方就很難很好的順利完成一項工作。5. 交界地帶：這些交界地帶有著說不清道不明的關系，存在著組織制度無法規范化管理的元素存在，也無法 定量的去管理。這使得責任界定愈加困難。一般來說，扯皮和內耗多數發生

8、在這些任務與任務，人與人的交 界處。口，一個產品今年銷售不好，是哪個部門的導致的原因？如果說是銷售部門的責任，銷售部門則匯報 說，產品沒有創新，型號老舊，沒有吸引力，顧客都被競爭對手吸引，導致銷售額下降。所以在這些交界地 帶很容易引發責任的扯皮與內耗，給組織造成管理與協調成本。有了上面責任交叉模型，我們來進一步分析岀現事故紕漏，并需要承擔責任時，組織中常見的幾種責任轉移 與集中的模式：1. 第一種模式，就是把責任轉移到外部。就是當責任發生時，把責任轉移到不相關的，或者人為因素外的外 部實體。如上面的三只老鼠一般，把老鼠之間的矛盾責任轉移到貓身上，自然皆大歡喜，不會破壞組織中三 只老鼠之間社會網

9、絡的質量與穩定性。在組織中，雙方或多方發生責任糾紛時，又互相不想背黑鍋時，一般 會把責任轉移到外部因素，如天災、天氣、事故等外界環境因素，或者經濟危機、政府政策法規等外界不可 控因素。這樣部門之間或團隊成員之間就可以相安無事。但這樣的責任轉移，需要天時地利人和，不是總能 成功。2. 第二模式，當兩個部門（或兩個員工）之間發生責任問題時，如果不能用上面的第一模式有效轉移，往往 兩個實體之間會扯皮與內耗，并且雙方會試圖把矛盾轉移到部門模糊地帶，由于模糊地帶的特性導致誰也無 法界定最終的責任歸屬，最后肯定是不了了之，誰的責任也不是了（這招作者覺得是混跡官場、公司必備的 招數之一了）。比如，開發人員和

10、測試人員發生責任問題時，可以先往開發和測試雙方的協作流程上去轉移，如果流程存在 漏洞，就有可能轉移成功，最后得岀是開發測試流程不清晰，導致后來紕漏的發生，為了防止未來岀現更大 的問題，還要適當的建議組織改進流程，防范于未然，這樣說不定還能把過錯變為功勞。但這種模式的轉移也是需要 大智慧”，也不是誰都可以轉移成功的。需要責任各方對組織的制度、流程及規 則了如指掌，并能分析岀漏洞方能成功轉移。如果組織制度健全，則此方法很難生效，責任參與方則只能尋求下面的第三模式。但一般來說，在完善的組 織都有制度覆蓋不到的地方，因為制度的制定和執行是需要成本的（參考敏捷開發的小跑精神一文，涉及了 一些制度問題），

11、所以總能給一些投機取巧之輩留下一些空擋。3. 第三模式，當責任發生的地帶并非模糊地帶，而且該責任已經有組織規章制度界定時，就相對容易界定責 任的歸屬：誰是主要責任，協作網絡上的其它參與方則是次要責任。但是，主要責任方往往還是會進行扯皮 與內耗，試圖進行責任轉移，撇清自己的責任。如果被其得逞，就會把責任轉移到模糊地帶，或者轉移到協 作網絡的另外一方身上。第三模式與上面的第二模式相對比，箭頭只是從一方發岀，而第二模式是從多方發岀。因為責任發生在模糊 地帶，是多方責任，而且都是主要責任，多方都想轉移。而第三模式中，責任發生在單方（上圖中員工A的責任），并非在模糊地帶。所以只是員工A試圖當方面的進行轉

12、移。但如果上層火眼金睛，其它員工也明白責任歸屬關系，這種轉移想要成功則相當困難。但如果上層糊涂（或者裝糊涂），這種轉移成功在組織中也 是常見的。4. 第四種模式是責任集中模式，當問題的責任歸屬已經明確，而且上面三種模式都無法轉移的情況下，很多人會采取這種集中模式，也就是我們常說的背黑鍋”模式。如下圖中，員工 A是一個部門領導，手下有一些員工跟隨他一起工作，圖中標志岀兩位員工A1，員工A2，我們知道領導的職責與員工的職責是重疊的，一般領導下的某一個員工的職責是領導的所有職責的一部分。當責任發生時，領導A很容易的把責任進行集中，集中到其手下的員工身上，并成功找到人背黑鍋。比如，我們常見的一個市的領

13、導圈子發生貪污事件， 最后副市長岀來進行責任集中，背了黑鍋。類似的事件在組織中也不少見。上面總結的常見的責任轉移、集中的模式為組織帶來了一系列的負面影響：1. 常常掩蓋了組織中發生責任事件的本質，導致組織不能找到責任發生的本質原因，并予以有效的改進。如 果每次責任發生時，都成功轉移矛盾到組織外部，而不是去調整和變革內部組織，則組織永遠無法走岀困 境。2. 另外組織要高效運行，就需要賞罰分明，團隊成員之間如果不能公平處理責任歸屬，則會使得團隊的一些 成員遭受不公平的待遇，常常背了不該背的黑鍋，導致員工士氣低下，沒有團隊精神。3. 組織由于責任問題，無休止的扯皮、內耗，由于互相不信任導致郵件滿天飛

14、、會議室都成了緊缺資源，最 后導致成本增加，效率低下。為了有效的管理組織，防止責任的轉移、集中現象，通常有兩種方法，制度管理及員工的自我管理。制度管理。制度是法家的管理思想，先假設人性本惡，然后用制度去規范組織中的行為，責任歸屬。用制 度規范化責任模糊地帶，使得組織中盡量減少不必要的扯皮與內耗，達到規范化、流程化、國際化的公司治 理制度。我們知道制度是需要制定、執行和維護成本的，過多的制度會使得企業得不償失。如，為了防止員工偷懶， 在整個公司上下安裝攝像頭，并招聘人員進行監控，這些都帶來了一系列的成本。所以制度無法規范一切（或者不值得規范一切）。自我管理。自我管理是崇尚人性本善，認為人是可以教

15、育的，希望進步的。組織通過系列的教育、激勵可 以使得員工充滿責任心，做個有責任的人。制度不是萬能的，自我管理也不是總有效的，自我管理與制度互 為補充。共同創建現代化、高效的、有責任心的現代化組織。責任歸屬制度在現代社會協作模式中，責任既然難以避免，就需要規范化問題發生時的責任歸屬制度，達到有法可依。作者認為，責任歸屬的最佳實踐應該是如下（但不限于下面幾條，篇幅關系介紹下面幾條）：制度1:責任發生時，首先應該確認責任的根源-即外部問題導致，還是內部問題導致？并進一步分析。盡管是外部問題導致，是否可以通過內部的變革來改進自己？而不是被一些外部環境假象蒙蔽，導致放棄組 織自我的剖析與改進。可以想象如

16、果所有人都推托外部原因（外部原因一般無法改進），則組織就缺乏剖析 與改進的動力。下面是網絡上很流行的另一個故事，用于作為第一條制度的反面例子再好不過了：在一個公司的年度會議上，營銷部門的經理 A說：最近銷售做得不好，我們部門有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發部門要認真總結。”，研發部門經理B說：確實，我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，可就是如此少得可憐的 預算，也被財務削減了！ ”；財務經理C說：是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的采購成本在 上升，我們當然沒有多少錢。”；采購經理D忍不住跳起

17、來： 不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致了不銹鋼價格的上升。”。最后A、B、C說：哦，原來如此呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責任了，哈哈哈哈”。最后這個年度會議最后的結論是：俄羅斯的問題。制度2:確認責任根源后，應確認確認誰是主要責任，誰是次要責任。現在的組織管理是團隊協作模式，多人共同承擔一個工作。當發生責任時，肯定會同時涉及到多個責任參與方。但責任是有主次之分，誰是該 責任范圍內的主要負責人，誰就應該承擔這個主要責任，其余的責任參與方成員則承擔次要責任。比如：一個公司舉行營銷展覽，在一個大型展覽館展示公司的最新產品，該活動分兩個

18、部分，由兩位領導分 別負責，兩部分分別為：宣傳以及客戶接待部分，這部分負責將盡可能多的目標客戶帶領進展覽館，特別是 客戶的高層；另外一部分是展館管理，保安，講解，以及可能的銷售機會記錄。但是在營銷展覽的第二天，發生了一個事故，最新展覽的產品以及資料在展館內失竊，該產品和資料是公司 的高級機密，是本次展覽的重點。失竊事故發生后，誰應該是主要責任呢？負責展館管理的領導試圖把責任轉移到負責宣傳以及市場活動的領 導身上，抱怨其接引了小偷進展覽館，造成了產品及資料失竊。諸位覺得這樣的責任轉移合理嗎？作者覺 得，這樣的責任轉移是不合理的，這樣的事故并不是發生在模糊地帶，負責展覽管理的領導應該負主要責 任，

19、所以應由其擔負起責任。當然，如果本次展覽來訪的客戶都是級別較低，沒有太多客戶的高層參加，最后造成最后展覽效果不佳，這 樣的責任則是負責營銷和客戶訪問的領導人的責任了。實際上，類似的情況在組織中也是時常發生。如，組織中有負責支持客戶的員工和管理產品的員工，負責支 持客戶的員工，把客戶的問題以及需求整理并發回到產品團隊，但是最后產品在這個客戶的支持中由于問題 以及需求過多，導致了把一些不合適的功能加入了產品中。諸位覺得這樣的問題，又是誰的責任呢？根據作 者上面的模型，作者覺得這個事故的產生是產品管理人員的責任，而非客戶支持員工的責任。因為客戶支持 人員把客戶的問題、需求梳理并發回；而產品管理人員則

20、需要進一步去執行其職責，對產品進行相應的分析 并最終確定如何修改產品，最后產品岀了問題，應該是產品管理人員的主要責任。就猶如上面說的，展館的 機密失竊，如何能是外面負責營銷和接送客戶的領導呢？制度3:確認責任根源后，應確定該責任是否發生在責任模糊地帶，如果責任發生在模糊地帶，無法確認 誰是主要責任，誰是次要責任，則應是模糊地帶的領導的責任，因為領導的一個重要責任是要制度化組織中 的管理，使得組織盡量存在少的模糊地帶，而達到規范化管理的目的；如果無法制度化的地帶，應該激勵員 工主動的去解決問題，或協調員工解決問題。所以，當找不到誰的責任的時候，就肯定是這個項目的領導的 責任。比如，一個軟件開發團

21、隊有開發人員，測試人員，以及Build人員。Build人員把開發人員開發出來的代碼進行自動化編譯，并生成安裝包 （生成的安裝包里面有一些是產品發布申明和安裝文檔），以便測試人員進行測試。但測試人員的測試中，并不包括去查看 Build出來的javadoc文檔是否正常顯示。有一天出現了一個問題，客戶反饋說最新版本的軟件中，少了一些javadoc文檔。這樣的一個問題，是誰的責任？首先，這是一個典型的責任模糊地帶事件，因為以前的流程中并沒有去規范誰來負責文檔的正確性。而Build人員由于要生成幾十個開發人員的Javadoc，其中超過幾萬個的文件，也不可能一個個文件地去查看是否都正確生成并顯示正確。所以

22、才導致了這個問題。最好的解決方法是：Build人員Build出安裝包后，測試人員不僅測試軟件運行正確，還應加一些test case測試javadoc是否也顯示正確。所以，當發生這樣的事件的時候，首先應該是流程的錯，因為責任發生在協作的模糊地帶，以前沒有人注意 到問題，也沒有試圖協調過分工，所以這也是一個組織改進流程、規范化管理的地方。如果真要追究責任， 根據作者的制度應該是領導的錯，而不是責任集中到部下。制度4 :模糊地帶的責任，領導不能找部下背黑鍋”。我們知道領導職責比部下大，領導的職責的每一部分都能找到相應的部下對應，所以如果領導要進行責任集中找人背黑鍋是很容易的。但發生在模糊地帶的責 任

23、，不應當推托給部下，應該自己承擔其這個責任，并利用這個機會改進組織制度，不然長久以往你的領導 的實際領導力會隨著你的推卸責任而慢慢流逝。最終受益人與最終受害人制度不是萬能的，并不能規范責任歸屬的方方面面；另外制度也是冰冷的，過多的制度會使人失去熱情和工作的激情。作者熟悉的一些組織中，為了防止扯皮與內耗，最后演變成法庭式的管理-凡事都要講究證據。今天你和同事達成的口頭討論結果，幾天后或幾個月后，也許大家都會忘記或不承認，更不用說生效了，事后如果出了 問題，你沒有會議記錄，也沒有錄音證明，這個黑鍋你就背定了。所以在組織中你要時刻保持著各種郵件記 錄，而且任何的決定都要通過書面的形式，會議的形式決議

24、集體通過。最后結果可想而知，會議多起來了，郵件也多起來了，決定的人少了，謹慎的人多了；而組織的效率低下 了，激情低下了，創造力低下了，主動性更是無需多說了。所以除了制度規范組織行為外，有遠見的領導者還需要為組織賦予一種精神一一職業化精神。讓組織的成員學會負責人的主人翁精神，學會自我管理，負起主人翁的責任精神，樂于去承擔責任，積極主動尋找組織中 可以改進的地方，尤其是責任模糊地帶。我經常和我的同事們一起探討 最終受益人”和最終受害人”的思想，讓他們明白負起責任，甚至負起本不屬于自己的責任時，最終的受益人是誰，為什么要去負責任！最終受益人”的概念是前陣聽厲以寧教授講的，印象至今深刻。最終受益人”指

25、的是一項政策或一件事情背后最終收益的是什么人，明白 最終受益人”后在執行一個任務的過程中要時刻記住誰才是政策的最終受益人”有個故事很深刻的說明了這個最終受益人”的道理：魯國以前有條政策，是說如果魯國人到其他國家去，發現有魯國的奴隸的話，那就幫他贖身，然后回魯國找 國家報銷。一天，子路幫個魯國奴隸贖身后，就說不要國家報銷。然后人們都稱贊他品格高尚。但是孔子卻 把子路找來罵了一頓，說他應該找國家報銷。子路不解，說那樣就不是高尚品格的表現了。孔子說：你這樣 做的確能顯示你的品德高尚，但是你有沒想到，如果以后再有人幫奴隸贖身，就會有顧忌；若不找國家報銷 就能顯示品格高尚，但是自己的錢沒了還是很心痛。如

26、果找國家報銷，那就顯得自己品德不高尚了。那在進 退兩難時候會則么做呢？答案只有一個，那就是看到奴隸就不幫他贖身，當作沒看見，就不會有進退兩難的 困難了。但是奴隸就不會被拯救，更多的奴隸會繼續處于苦難當中，所以你應該去報銷。這個典故中，魯國的這項政策的最終受益人是奴隸，而不是救贖奴隸的人，如子路。所以在執行這項政策的 時候應當記住誰才是政策的最終受益人。回到我們的責任歸屬問題，我們做為員工應該清晰的認識負責任的最終受益人是誰？是那些偷工減料，不承擔責任的那些員工嗎？還是部門領導？還是公司？我覺得都不是，負責任態度和行為的最終受益人是你自己，一個負責任的人在組織中將得到最多的鍛煉和成 長，最終在不

27、斷的負責任的項目中，越來越多的需要負責任的精神的重擔中，成為一個有理想有能力的職業 人：1. 負責任能夠得到更多的鍛煉，作者認為組織中的領導力分職位帶來的領導力和能力帶來的領導力。一個員 工有經理的職位，不代表是有領導力。產生領導力的熔爐只有三種條件：逆境，組織停滯不前，組織找不到方向。其中不存在職位這一項。這三個 熔爐中一個必須的前提是一種職業化的精神一一負責任的主人翁精神。只有存在這樣的精神的人才會勇往直 前，在熔爐中不斷成長、鍛煉，最后成為一個真正有領導力的人。2. 負責任能增加你的社會網絡的質量和密度。抱著負責任的職業精神，會在職業化的社會分工中建立更多的工作網絡關系，而且建立的網絡關

28、系的質量遠 非一些推托責任的人可比。如上圖所示：左邊是推托責任的員工的工作關系網絡，右邊是負責任的員工的工 作關系網絡。可以看岀負責任的人的網絡關系的質量與密度好的多得多。3. 負責任的員工將承擔越來越多的職責，組織期待有領導力的人，期待負責任的人能為組織解決問題，開拓 疆土。這個社會不缺有能力的人，也不缺有責任的人，最缺的是有能力的負責任的人。不管作為一個專業的 技術人員，還是管理人員，負責任的職業化精神，會讓你在職業化的道路上承擔越來越多的職責，走的更 遠。從小受辯證思想熏陶的我們，想問題總是從事物的正反面考慮。最終受益人”相對的則是 最終受害人”不承擔責任的人，混跡在組織中，并熟練運用責任轉移、責任集中模式的行為，最終受害人”會是誰呢？是那些被他們轉移成功的員工？是被他們拿來背黑鍋的員工？作者認為這些都不是，不負責任的最終受害人”是你自己。上面提