1、勘察設(shè)計施工總承包項目承包人實施計劃第一部分項目概述一、項目簡要概述項目名稱：XXXX項目本項目位于成都市龍泉驛區(qū)經(jīng)開區(qū)車城四路以西，南五 路以北。本工程建設(shè)規(guī)模：建設(shè)約 7550平方米生產(chǎn)廠房附屬用 房（其中一樓至二樓夾層建筑面積約 1250平方米；附屬用 房包括大門及值班室、配供電系統(tǒng)及用房等） 、道路、圍墻、 場平、給排水系統(tǒng)、污水系統(tǒng)等。二、項目范圍項目招標范圍：xxxx項目的勘察設(shè)計施工直至竣工驗收 合格及整體移交、工程保修期內(nèi)的缺陷修復(fù)和保修工作。三、項目特點本項目承包模式為：勘察、設(shè)計、施工總承包。與國內(nèi) 常見的傳統(tǒng)施工承包不同。該承包方式對總包單位全局統(tǒng)籌 管理要求很高，要求總

2、承包單位按照 EPC項目管理方式進行 管理。本項目為工業(yè)廠房建筑，其中廠房占比重較大，使用功 能和工藝要求盡早確定，有利于設(shè)計對工藝的確定，是影響 本項目施工進度的重要因素。第二部分總體實施方案一、項目目標（一）質(zhì)量目標勘察質(zhì)量標準：滿足現(xiàn)行有關(guān)工程建設(shè)標準、勘察規(guī)范（規(guī)程）；設(shè)計質(zhì)量標準：滿足國家相關(guān)設(shè)計標準、規(guī)范（規(guī)程）施工質(zhì)量標準：符合國家現(xiàn)行工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范 一次性驗收合格。（二）工期目標10本項目計劃工期為：150日歷天，其中，勘察工期為 日歷天，設(shè)計工期為 20日歷天，施工工期為 120日歷天。（三）造價目標將造價嚴格控制在按合同約定的造價范圍內(nèi)。其中，設(shè) 計階段是影響投資成本

3、的最大階段，控制好了設(shè)計階段的主 要因素，就能控制總項目的造價目標。（四）安全目標建立安全生產(chǎn)目標是搞好安全生產(chǎn)工作的第一項目工 作內(nèi)容，根據(jù)本工程特點，制定本項目安全生產(chǎn)目標如下：1、工傷頻率：小于 3%;2、安全設(shè)施、安全防護及時、到位；杜絕重傷及死亡 事故；3、工人入場安全教育率 100% ；4、工序安全技術(shù)交底 100% ；5、安全活動覆蓋率100%;6、安全生產(chǎn)記錄資料完整；7、創(chuàng)建安全文明施工現(xiàn)場。二、項目的實施組織形式本節(jié)重點從總承包項目策劃的組織機構(gòu)和職責分工方 面明確項目各參與方的職責分工。(一)工程總承包項目組織機構(gòu)1、工程總承包項目組織機構(gòu)設(shè)置原則(1) 一次性和動態(tài)性原

4、則一次性主要體現(xiàn)為總承包項目組織是為實施工程項目 而建立的專門的組織機構(gòu)，由于工程項目的實施是一次性 的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構(gòu)也隨之解 體。動態(tài)性主要體現(xiàn)在根據(jù)項目實施的不同階段，動態(tài)地配 置技術(shù)和管理人員，并對組織進行動態(tài)管理。(2) 系統(tǒng)性原則在總承包項目管理組織中，無論是業(yè)主項目組織，還是 EPC總承包商項目組織， 都應(yīng)納入統(tǒng)一的項目管理組織系統(tǒng) 中，要符合項目建設(shè)系統(tǒng)化管理的需要。項目管理組織系統(tǒng) 的基礎(chǔ)是項目組織分解結(jié)構(gòu)。每一組織都應(yīng)在組織分解結(jié)構(gòu) 中找到自己合適的位置。(3) 管理跨度與層次匹配原則現(xiàn)代項目組織理論十分強調(diào)管理跨度的科學性，在總承 包項目的組織管

5、理過程中更應(yīng)該體現(xiàn)這一點。適當?shù)墓芾砜?度與適當?shù)膶哟蝿澐趾瓦m當授權(quán)相結(jié)合，是建立高效率組織 的基本條件。對總承包項目組織來說， 要適當控制管理跨度， 以保證得到最有價值的信息；要適當劃分層次，使每一級領(lǐng) 導(dǎo)都保持適當領(lǐng)導(dǎo)幅度，以便集中精力在職責范圍內(nèi)實施有 效的領(lǐng)導(dǎo)。(4) 分工原則總承包項目管理涉及的知識面廣、技術(shù)多，因此需要各 方面的管理、技術(shù)人員來組成總承包項目經(jīng)理部。對于人員 的適當分工能將工程建設(shè)項目的所有活動和工作的管理任 務(wù)分配到各專業(yè)人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組 織效率。2、工程總承包項目部組織機構(gòu)模式對于總承包項目管理組織機構(gòu)模式，必須從三個方面進 行考慮，即總承

6、包項目管理組織與總承包企業(yè)組織的關(guān)系； 總承包項目管理組織自身內(nèi)部的組織機構(gòu)；總承包項目管理 組織與其各分包商的關(guān)系。總承包項目常用的組織機構(gòu)模式 包括以下幾種。(I)矩陣式項目組織機構(gòu)當總承包企業(yè)在一個經(jīng)營期內(nèi)同時承建多個工程項目時，總承包企業(yè)對每一個工程項目都需要建立一個項目管理 機構(gòu)，其管理人員的配置，根據(jù)項目的規(guī)模、特點和和管理 的需要，從總承包企業(yè)各部門中選派，從而形成各項目管理 組織與總承包企業(yè)職能業(yè)務(wù)部門的矩陣關(guān)系。如圖01所示矩陣式項目組織機構(gòu)的主要特點在于可以實現(xiàn)組織人 員配置的優(yōu)化組合和動態(tài)管理，實現(xiàn)總承包企業(yè)內(nèi)部人力資 源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項目組織機

7、 構(gòu)模式也是總承包企業(yè)中用得比較多的項目組織機構(gòu)模式。圖01矩陣式組織機構(gòu)示意圖(2) 職能式項目組織機構(gòu)所謂職能式項目組織機構(gòu)是指在項目總負責人下，根據(jù) 業(yè)務(wù)的劃分設(shè)置若干業(yè)務(wù)職能部門，構(gòu)成按基本業(yè)務(wù)分工的 職能式組織模式，如圖 02所示。圖02職能型項目組織機構(gòu)示意圖職能式項目組織機構(gòu)的主要特點是，職能業(yè)務(wù)界面比較 清晰，專業(yè)化管理程度較高，有利于管理目標的分解和落實(3) 項目型組織機構(gòu)在項目型組織機構(gòu)中，需要單獨配備項目團隊成員。組 織的絕大部分資源都用于項目工作，且項目經(jīng)理具有很強自 主權(quán)。在項目型組織機構(gòu)中一般將組織單元稱為部門。這些 部門經(jīng)理向項目經(jīng)理直接匯報各類情況，并提供支持

8、性服 務(wù)，如圖03所示。圖03項目型組織機構(gòu)示意圖結(jié)合本項目的實際情況和公司管理，本項目擬采用職能式組織機構(gòu)的施工組織形式。3、總承包項目的組織機構(gòu)設(shè)置(1) EPC總承包商項目經(jīng)理部的定位及其組織機構(gòu)當EPC總承包商與業(yè)主簽訂合同以后，應(yīng)立即組建 EPC總承包商項目經(jīng)理部。EPC總承包商項目經(jīng)理部必須嚴格按 照合同的要求，組織、協(xié)調(diào)和管理設(shè)計、采購、施工、投產(chǎn) 試運行和保修等整個項目建設(shè)過程，完成合同規(guī)定的任務(wù)， 實現(xiàn)合同約定的各項目標。EPC總承包商項目經(jīng)理部接受業(yè)主、 PMC /監(jiān)理的全過 程監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，并按規(guī)定的程序向業(yè)主、 PMC /監(jiān)理 報告工程進展情況。其主要職責包括：負責

9、總承包項目設(shè)計、采購、施工、竣工驗收、試運 投產(chǎn)和保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。建立完善的項目運行管理體系，制定項目管理各項管 理辦法和規(guī)章制度，負責EPC總承包商項目經(jīng)理部的各項管 理工作。完成設(shè)計工作；編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定；負責對設(shè)計 分包商的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。承擔項目物資和設(shè)備采購、運輸、質(zhì)量保證工作；負 責調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商，推薦合格供應(yīng)商，并對其進行 監(jiān)督、檢查、控制和管理；負責編制項目采購計劃。承擔項目建設(shè)的調(diào)度、協(xié)調(diào)和技術(shù)管理工作；負責項 目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理；負責竣工資料的匯 編、組卷等工作。編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制

10、，負 責總承包合同、分包合同實施全過程的進度、費用、質(zhì)量、HSE管理與控制。負責整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控 制工作。在合同權(quán)限范圍內(nèi)，全面做好總承包項目建設(shè)用地的 征用、管理和對外協(xié)調(diào)工作。協(xié)助業(yè)主成立投產(chǎn)試運指揮機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個項目的投產(chǎn)試運工作。由于每個總承包項目都有各自特點，所以在 其項目組織機構(gòu)的設(shè)置方面也有差別，如圖04所示。圖04總承包項目組織機構(gòu)示意圖根據(jù)工程管理的經(jīng)驗，在設(shè)立EPC總承包商項目經(jīng)理部組織機構(gòu)時應(yīng)注意：項目的控制部門和項目質(zhì)量管理部門對 整個項目經(jīng)理部的運作起到重要的作用，尤其是控制部門要 對項目的進度、費用等進行管理與協(xié)調(diào)，并且最后還應(yīng)做完 工

11、總結(jié)，因此可以考慮放寬控制部門和質(zhì)一量管理部門領(lǐng)導(dǎo) 的權(quán)限并提升其行政地位。另外，根據(jù)項目的規(guī)模不同，對 于大型項目質(zhì)量部和 HSE部應(yīng)單獨作為兩個部門，而對于小 型項目這兩個部門可以合并為一個QHSE部門。(2)各部門職責分工1)行政辦公室行政辦公室主要負責以下工作:負責項目的日常管理工作。負責項目經(jīng)理部黨、團、工委的日常工作。負責項目的宣傳報道工作，會同項目經(jīng)理部各部門定 期印發(fā)工程建設(shè)簡報。負責項目經(jīng)理部中長期培訓規(guī)劃、年度培訓計劃的編 制及監(jiān)督實施，負責項目經(jīng)理部員工的日常培訓，組織對培 訓效果進行評價。負責勞動人員結(jié)構(gòu)、管理隊伍結(jié)構(gòu)的管理以及制訂與 修訂定員定額、標準、管理辦法并組織

12、實施。負責員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞 動合同、休息休假、勞動紀律、獎懲等管理工作。負責業(yè)績考核管理工作，負責人事檔案管理工作。負責總承包項目的團隊文化建設(shè)工作。2）中心調(diào)度室中心調(diào)度室主要負責以下工作：負責總承包項目建設(shè)的總調(diào)度、協(xié)調(diào)工作。負責項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理，并參 與分包商的選擇工作。指揮、協(xié)調(diào)、管理整個項目的施工進度、試運、投產(chǎn) 工作。施工材料調(diào)撥，主持生產(chǎn)例會。即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反 映的問題能夠及時回答，超過本部門權(quán)限的及時向上級反映 或向相關(guān)部門傳遞并督促解決。收集各類信息（包括設(shè)計、設(shè)備采購及儲運、建設(shè)用 地、施工進度、工

13、程質(zhì)量、合同管理、竣工資料等）。3）設(shè)計部設(shè)計部主要負責以下工作：全面優(yōu)質(zhì)完成設(shè)計工作，組織編制設(shè)計的勘察、設(shè)計 委托書。編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定，負責對設(shè)計分包商（如果有） 的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。負責督促、管理總承包項目設(shè)計分包商完成設(shè)計、修 改、現(xiàn)場施工變更、提供設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)。4）采購部采購部主要負責以下工作：承擔項目所有物資采購、運輸、質(zhì)量保證工作。負責調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商及采購分包商，推薦合 格供應(yīng)商及采購分包商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管 理。負責編制項目采購計劃。5）施工部施工部主要負責以下工作：負責項目的施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段 的技術(shù)方案制定、審查和技術(shù)管理。負責選擇施工分包商。審查施工分包商的施工組織設(shè)計、技術(shù)方案、措施。負責竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、 竣工驗收等程序文件及具體實施方案。發(fā)放施工圖，參加設(shè)計交底等工作6）控制部控制部主要負責以下工作：編制項目總進度計劃，并進