1、如何履行好車間班組長職責班組長是企事業(yè)組織生產經營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產管理組織。企業(yè)的所有生產活動都在 班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企事業(yè)經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛 的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。首先，班組長應當知道自己在企業(yè)里所扮演的角色。準確的把握自已的權利和義務，公司領導對自己的期望以及員工對你的期望。班組長的特殊地信決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表 經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者又應站在反映問下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面 對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立

2、場上講話。班組長在生產管理中的責任、提咼產品質量質量關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產品而努力。二、提高生產效率提高生產效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘員工生產積極性、改進操作方法和管理流程，生產出更多更好的高質量的產品。三、降低生產成本降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。四、防止工傷和重大事故有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努 力改進機械設備的安全性能，監(jiān)督職工嚴格操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。那么，又如何做好班組長？首先，應當知道自己在企業(yè)里所扮演的角色

3、。準確的把握自己的權利和義務，公司領導對自己的期望以及員工對你的期望。準確的講有三個方面：一、對自己角色的規(guī)范、權利和義務的準確把握。班組長要代表三個立場： 對下代表經營者的立場， 對上代表生產者的立場， 對待直接上司既代表員工的立場， 同時又代表上級的輔助人員的立場。如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己空間有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那么他雖然占 據著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上也不 可過激，西方把這種現象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜” ，以至不認識或不了解下級群眾。二、了解領導的期望值作為下級， 必須準確地了解

4、領導的指示， 以及領導指示的背景、 環(huán)境和領導的風格。 有時候作為下級的你費 了很大的力氣做某事，但并不是領導所希望的，結果費了力氣反而沒有達應有的效果。當然也有可能你是正確 的，但是領導不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當的時機把自己的建議呈上，讓領導比較全面、準確地接受或 者采納你的建議。現在西方有一種說法：駕馭好你的領導，即要了解領導的風格，才能更好地協調好關系，開 展好工作。三、了解下級對你的期望值 下級對上級有以下六個方面的期望：1、辦事要公道。 辦事要公道說起來容易，便做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統的小家經濟和計劃經濟 的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要班組長在分配工作

5、中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益 時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。2、關心部下。 缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。3、目標明確。 目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的的前提。作為一個班組長，目標也應非常明確，否則 就純粹是一個糊涂官。4、準確發(fā)布命令。 班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣 的準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。5、及時指導。 工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注 和培訓。6、需要榮譽。 作為班組長還

6、應做到非常慷慨地把榮譽和資金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能 做得越好。一般來講，做好生產現場的班組長應當了解以上的問題，但這還遠遠不夠，還必須更仔細，更 準確的了解公司的企業(yè)文化，領導習慣以及員工的性格特征，物料的過去、現在、將來的情況，以及車間設備的使用狀況。生產管理如何做好班組做好班組生產作業(yè)管理要以實現企業(yè)生產經營管理的目標為出發(fā)點， 達到按需生產、 經濟生產、 均衡生產、 文明生產、安全生產人要求。不同生產類型的投入出產進度控制的方法，一般可采用產量報告表同投入出產日歷進度計劃表（或輪班計 劃表）進行比較，控制每日投入出產進度、累計投入出產進度和一定日期內生產均衡性。在大

7、量生產條件下，投入出產進度控制的方法，一般可采用產量報告表同投入出產日歷進度計劃表（或輪 班計劃表）進行比較，控制每日投入出產進度、累計投入出產進度和一定日期內生產均衡性。大量生產條件下的生產控制，除了控制投入出產進度外，還要對生產均衡程度進行控制。衡量均衡生產的 主要指標是生產均衡率。 生產均衡率也就是生產作業(yè)計劃完成率。 它表示凡是按作業(yè)計劃完成的視為均衡生產。 實際完成產量超計劃仍按 100% 計算，均衡率最高水平是 100%。實際均衡生產最基本的要求，是所有和平環(huán)節(jié) 都要完成生產作業(yè)計劃所規(guī)定的任務，它是所有生產環(huán)節(jié)的均衡，絕不能單純地把它看成是等量地出產成品。在成批量生產條件下，產品

8、品種多，零部件多，配套問題突出。因此，一方面要控制投入、出產的提前期 和生產周期 Klein 一方面要控制品種、批量和成套性。主要是依據投產計劃、配套計劃表、零部件日歷出產進 度表和加工路線單等來控制。在單件生產條件下，投入出產進度控制，主要是根據生產周期綜合進度表和加工路線單或單工序工票等， 按訂貨所規(guī)定的日期，把主要工藝階段的實際進度同計劃進度進行比較，保證按規(guī)定日期進行交貨。此外，控制好工充進度也是保證班組生產管理的重要因素。如何控制工序進度？1. 采用加工路線單進行控制加工路線單以零件為對象，按零件批別，一批開一張，包括零件的所有工序，從投料、加工、檢驗到入庫 為止的全部過程。加工路線

9、單隨著零件，按工藝路線，在各工序順序進行流轉，每完成一道工序就送檢登記， 再送到下一道工序繼續(xù)使用。在這里，加工路線單是派工指令，是指導生產工人根據既定加工路線順次回工的 文件，同時，又是進行行業(yè)核算，控制零件生產進度，協調上下工序之間銜接配合，以及掌握在制品流轉交接 的手段。2. 采用單工序工票進行控制單工序工票以工序為對象，一序一票，一道工序加工完畢，工票就隨工件的驗收而收回，下道工序別開一張工票。每完成一道工序，收回該工序工票后，即在臺賬上登記，以臺賬隨時控制零件加工進度。許多企業(yè)把單工序工票和加工路線單結合起來使用，即加工路線單留在工段、班組作在制品流轉之用，再按工序給工人開 單工序工

10、票進行加工。其次是在制品管理。在制品包括車間在制品和半成品庫的半成品，安們的管理方法各有不同的特點。1. 車間內在制品流轉和占有用量的控制 車間在制品，是車間內正在加工制造、檢驗、運輸和停放等待加工的制品。要恰到好處地搞好各個生產環(huán) 節(jié)之間的平衡銜接，要掌握在制品的物流和信息流，即對各個環(huán)節(jié)的在制品實物和賬目進行控制。2. 半成品流轉和占用量的控制 半成品是車間之間的在制品，通常存儲在蹭倉庫(半成品率、零件庫) 。控制的制度和方法主要有：1) 嚴格執(zhí)行半成品收發(fā)、儲存和原始憑證、臺賬、報表管理制度。2) 建立關成品儲備定額和生產成套性檢查制度，定期檢查半成品進出和庫存的成套情況，注意掌握半成品

11、數 量變化情況，使其數量經常保持在定額水平。3) 定期清點盤存，保證半成品賬實相符。3. 物料搬運控制所謂物料搬運控制，是指為提高 物料流轉、倉庫儲存、工業(yè)包裝的作業(yè)效率所進行的控制工作。 物料搬運控制工作的主要任務是：1) 縮短物料搬運距離，減少或取消搬運。2) 物料及時流轉，減少在制品數量。3) 逆向手動最小化，保證合理利用空間和過道。4) 縮短運輸時間。使停工待料時間最小化。5) 保證產品質量，減少搬運過程中的磕碰、損失和變質情況的發(fā)生。 做好物料搬運控制工作，生產主管要特別重視工作器具的作用，推行工作器具的合理化、標準化、定量化和省力化。怎樣才能讓新入職人員盡快融入組織在每個人的職業(yè)生

12、涯中，都會經歷過這樣的情景，都會有過最初步入新工作單位的那些事情，或記憶猶新， 或已經漸漸淡出。但是，它都給我們的職業(yè)生涯打上深深的烙印。作料新入職人員怎樣才能融入組織，被組織 接納？怎樣才能讓新入職人員盡快融入組織？這是每個人的職業(yè)生涯和企業(yè)人力資源工作的永恒命題，也是一 個老生常談的話題。然而，面對日益嚴峻的人才競爭和員工的頻頻流失，對此問題的重新思考就賦予了新的意 義。一、新入職人員的困惑 一個剛剛入職的新人，步入新的工作崗位時，往往面對“四新“的困擾：面對一個新的環(huán)境，新的上司，新 的同事，新的工作。這一切都會給他造成諸多的心里壓力，如不習慣周圍的生活環(huán)境；自己現有能力能否完成 新的工

13、作；害怕工作中出現意外狀況 cf 公司的規(guī)章制度不了解；辦事流程不清楚；和新同事能否處得來；上司 是否平易近人；擔心工作會有難度等等。這些都會給新人造成恐慌和不安，尤其是新人剛剛入職的13 天內，思想變化相對很大，這些問題也成為他們最大的困惑。二、設法解決新入職人員的困惑使其融入組織對新入職人員的困惑如果在最佳的時間內得不到解決， 就會使其對組織失去信心， 甚至很快產生離職的念頭 不和想法，這對其個人的組織來說都是一個損失。所以，組織要設法解決新入職人員的困惑，使其盡快融入組 織，愉快的承擔起工作任務。1、人文關心，以情動人事實上， 新人入職的最初幾天或者一段時間內， 從人性的角度講是最需要別

14、人關心和幫助的階段。 直接影響 他們的是因素是新上司和新同事在態(tài)度上的熱情和工作上的指導。所以，首先要指定一名有工作經驗的員工或 直接業(yè)務負責人來事新人進入工作，幫助新人了解工作任務和辦事流程，帶新人認識其他同事，其他同事也要 主動的與新打招呼， 要熱情、 真誠， 上司要多關心詢問其困難和有無需要幫助解決的事情， 解決好其住宿問題， 給其留下好的印象和感覺，這樣才能使新人感覺到家的溫暖，逐步融入到組織的大家庭，堅定留下來的決心， 堅定與組織一起發(fā)展的信心。2、員工手冊，明確事項 隨著組織的不斷發(fā)展和壯大，企業(yè)要用員工手冊來明確員工應遵守和履行的責任和義務，人手一冊，在員工入職的第一天就應該拿到

15、手，明確地回答員工什么應該做，什么不應該做，在企業(yè)中應該怎樣做才算是 個合格的員工福利、工作規(guī)范、考勤制度、工資、津貼和資金制度、員工發(fā)展等事項。3、崗前培訓，不可忽視人們在成長的過程中， 對知識的的掌握總是有限的， 特別我們所處的時代是一個信息時代， 知識的更新要求 組織必須是一個學習型的組織， 個人必須不斷的學習和掌握新的知識和專業(yè)技能， 以適應自己職業(yè)生涯的需要。 那么，對于新入職的人員來說，崗前培訓尤其重要，可以很好的解決新入職人員崗位技能的匹配，很快的適應 新的工作。所以，要對新人在入職后很快的安排崗前培訓，使他們很快熟悉工作。崗前培訓的內容一般是企業(yè) 的發(fā)展史、企業(yè)愿景和使命、企業(yè)

16、文化、企業(yè)規(guī)章制度、獎懲條例、行為規(guī)范、財務制度、崗位職責、業(yè)務知 識與技能、 業(yè)務流程、 部門業(yè)務等。 只有讓新人很快的了解和熟悉了這些內容， 新入職人員才會做到心中有數， 增強工作的干勁，很快進入工作狀態(tài)并產生業(yè)績。4、認真小結，及時指導新人在入職工作一段時間后， 很想讓上司和同事對其工作作出肯定和夸獎， 這是每個新入職人員非常期待的 一件事情， 也是最能激發(fā)其工作的積極性和熱情的最佳時期。 這是地， 作為上司和同事就要客觀的對其這一段工作進行認真小結，在肯定其長處和優(yōu)點的同時適度的拷出其工作和不跳和需要改進的方面。作為上司應該注 意不要太追求完美，對其工作表現地于挑剔，不要操之過急的在很

17、短時間內對其下結論，傷害其工作的積極性 和干勁，使其失去前進的動力。這一點對新入職人員以后的發(fā)展至關重要。三、新入職人員應該積極表現主動融入組織一個新入職人員是否能夠融入到當中， 這不是單方面的事情， 需要雙方共同努力才能達到。 組織以各種方式 設法解決新人困惑使其融入組織，新人也應該積極表現主動融入組織。1、遵守勞動紀律作為新人到一個新的工作單位， 首先應該做到遵守組織的勞動紀律， 不要遲到早退， 要按時到崗， 注意自己 的儀容儀表，表現出朝氣蓬勃、精神煥發(fā)、陽光大氣的精神風貌，這是自身要求融入組織的積極表現，這是更 容易被組織、上司和同事所接納。2、圓滿完成工作任務一個新入職人員加入到一個

18、新的組織， 具有共同完成組織目標的義務和責任， 要積極的把組織的目標和自己 的目標結合起來。所以，新人應該把本職工作任務的完成作為自己的第一要務，要具有強烈的工作責任心，表 現出愛崗敬業(yè)，對于上司給予的工作任務要圓滿地完成，不要有絲毫的懈怠，能圓滿完成工作任務就是自己能 力的體現，也說明了本身已經融入到了組織之中。3、樹立團隊協作意識奉獻是一種美德， 協作是一種能力。 作為一個新人， 在組織的活動當中不要對干多干少斤斤計較， 要有樂于 奉獻的高尚情操，要主動的承擔起部門的工作任務，多替他人分擔，尤其要團結同事，不要搞“小團體“，要 互相協作， 搞大團結， 協同完成部門的工作任務， 樹立團隊協作

19、意識， 這是自身積極主動融入組織的重要表現， 因為通過團隊協作，自己本身已經成為這個大家庭的一員了。綜上所述， 通過組織和個人的共同努力， 一定會使新人順利的度過入職的磨合期， 加上組織優(yōu)秀的企業(yè)文化、 優(yōu)厚了的薪資待遇、高素質的團隊、崇高的企業(yè)使命和社會責任，新人會自覺自愿的下決心效力于企業(yè)，為企 業(yè)的發(fā)展建設而努力，達到企業(yè)和員工共同發(fā)展，個人和組織的目標最終得到實現。管理標準一、產量優(yōu)選企業(yè)的產量任務的確定， 首先應該服從市場的需求， 同時也應都考慮充分利用企業(yè)的生產能力， 增加利潤。 產量與利潤的關系，可以運用盈虧平衡點法來衡量。所謂盈虧平衡點，就是當產量增加到一定界限時，產品生 產所

20、支付的固定費用和變動費用才能為銷售收入所抵償 used 品產量小于這個界限， 企業(yè)就要虧損； 產品產量大 于這個界限，企業(yè)才有盈利。這個界限就是盈虧平衡點。二、產品生產進度安排 編制生產計劃，不仍要確定全年總的產量任務，而且要進一步將全年生產任務具體安排到各個月份，這就 是安排產品的生產進度。合理安排產品的生產進度，可以使企業(yè)的銷售計劃進一步落實，為完成計劃與用戶訂 貨合同提供數量和交貨期限上的的保證。合理安排產品的生產進度，也有助于有效地運用企業(yè)的人力和設備資 源、提高勞動生產率、降低成、節(jié)約流動資金、從而提高企業(yè)生產的經濟效果。那么怎樣安排產品生產進度呢？ 有的企業(yè)，其產品的各季、各月的市

21、場需求量比較穩(wěn)定，或者企業(yè)生產任務飽滿。這類企業(yè)的產品生產進 度的安排， 應當實行均衡生產的方式。 這就是把全年的產量任務均衡地分配到各個季度和各個月份， 以便 充分 利用生產能力，增加產量，更好地滿足社會需求。所謂生產進度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日產 量絕對相等，而是可以有多種的分配形式： 、 平均分配。即全年和平任務等量分配，各季各月的平均日產量相等。 、 分期遞增。即產量分期分階段增長，每隔一段時間平均日產水平有所增長，而在該段時期內平均日產 水平大致相同。 、 小幅度連續(xù)增長。隨著企業(yè)生產技術水平與工人熟練程度的不斷提高，各季、各月的產量逐漸地、小 幅度地不斷上升。 、 拋

22、物線形遞增。主要指新產品，開始是小批生產，然后逐漸擴大批量以至大量生產。由于工人技術熟 練程度提高，開始日產量提高較快，以后逐漸趨于穩(wěn)定。有些企業(yè)，其產品的需求具有季節(jié)性，例如某些家業(yè)機械和農藥、某些人民消費用品等。這時，全年任務 的進度安排，就可以有多種方式供我們選擇： 、均衡安排方式。各月產量相等或基本相等。這樣，有的月份產量大于銷售需要，就有一部分產品作為庫存儲備起來，以供旺季時的需要，而有的月份則產量小于銷售需求，則動用原有庫存，如尚不足，為了不致 脫銷，還需要組織外協。 、變動安排的方式。各月生產量的安排，隨著市場銷售量的變動而變動。銷售量增長，生產量也隨之增長；銷售量下降，生產量也

23、隨之下降。其累計的產量線與需求線基本重合，基本上沒有庫存和脫銷現象。 、折衷方式。這是上述安排方式的結合。將全所劃分為三個階段，分別采取三個不同的月產水平。為了與市場需求相適應， 912 月的月產水平最低。這種方式，全年的進度安排變動三次，少于變動安排方式，而 其庫存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前兩種方式之間的一種折衷方式。三、品種搭配多品種生產的企業(yè)，生產任務的安排不僅要合理安排產品的出產進度，而且要搞好品種搭配工作。所謂多品種生產的品種搭配，就是在同一時期內，將哪些品種搭配在一起進行生產。合理組織各種產品的搭配生產，有利于按期、按品種完成訂貨合同，有利于穩(wěn)定精制生產秩序，有利于提高企業(yè)生產的經濟效果。因此，品種 搭配是多品種企業(yè)安排生產任務中的一項重要工作。采用“細搞好品種搭配，一般應該考慮下面幾個問題：1. 要首先安排經常生產的和產量較大的產品。 對于這種產品， 應該在符合訂貨合同要求的前提下，水長流”的辦法 ，盡可能在全年作比較均衡的安排，使各個季度、月度都能生產一些這種產品。這樣可 以保持企業(yè)生產上的穩(wěn)定性。2. 對于企業(yè)生產的其他品種，實行“集中輪番”的安排方式，加大產品的生產批量，在較短時間完成全年任務，然后輪換別的品種，對于同類型（同系列）的產品，宜采用這種方式，它能夠在不減少全年產品 品種的前提下，減