1、城投公司轉型發展的方向路徑和風險一、轉型發展方向（一）定位城投公司是城市綜合運營解決方案提供商。（二）職能結合當地新型城鎮化發展的需要，城投作為地方政府城 市基礎設施和市政公用事業投資建設最重要的主體，其首要 任務是推動城市建設發展。在繼續做好政府投融資、建設等 公益性及準公益性職能的同時，結合地區資源稟賦，拓展經 營城市職能，打造現金流業務板塊。同時提升國有資產的管 理水平，實現國有資產的保值增值。實現由過去的“融資導 向”向“經營導向”的轉變，由傳統的“資產做大導向”向“價值提升導向”的轉變（三）轉型的四個方向1. 市場化逐漸厘清政府與平臺公司之間的關系，從政府控制型轉 變為市場運作型。政

2、府必須減少對平臺公司投資行為的干 預，自主投資運營決策權要逐步放開。作為市場化的運作主 體，自主經營，自負盈虧。融資、運營、內部管理等一切行 為遵循市場化的運行規則。2. 實體化逐步擺脫以為了融資進行的并表式的管理，對于公司的 各業務板塊、子公司和資產，要真正做到“管人、管事、管 資產”。根據城市產業發展規劃和市場需求，通過國有股權 的投資管理，或者通過經營性業務建立、運營管理能力的提 升等，參與重大產業項目投資，培育新的利潤增長點，逐步 做實平臺公司，提高平臺公司經營效益。3. 規范化建立現代企業制度。對公司組織架構、人員管理、薪酬 考核等體系進行規范和完善，實現平臺公司的管理運作規范4.

3、多元化積極發展業務多元化，由原有的代建業務、水務業務等 往投資業務、金融業務、旅游業務等多元化發展；拓展區域 的多元化，打造具有核心競爭力的優勢業務板塊，未來進行 跨區域發展；嘗試資本的多元化，考慮在子公司層面，開展 混合所有制，引入多元資本合作。二、轉型發展的路徑（一）業務轉型路徑選擇業務轉型是城投轉型發展的重中之重。業務轉型方向必 須與公司總體轉型方向相一致，并在未來的發展中支撐總體 轉型目標的實現。通過對內外部環境分析以及公司總體轉型 思路的確立，業務轉型路徑選擇如下：1. 按照“市場化運作、專業化發展、多元化經營”的指 導思想，通過大力整合和經營現有業務、積極探索和涉足其 他優質業務等

4、手段，利用現有產業優勢并充分結合城市資源 稟賦等因素，構建基建、環保、水務、地產置業、城市資源 運營、旅游養老、片區開發、金融擔保、能源投資等多業務 協同發展，凸顯城市產業特色的產業布局和發展模式。2. 按照重點發展、大力培育、維持現狀和剝離退出“四 個層次”進行業務區分，針對不同業務板塊構建高效的商業 模式和科學的運營模式，逐步打造各產業板塊的核心競爭能 力。3. 確立“城鄉一體化”戰略思維，有意識的把基建、環 保、水務、地產置業等核心業務進行適時的區域外的擴張， 力爭實現省域內的跨區域發展。4. 引入戰略投資者，推行混合所有制，進行市場化運作 諸如基建和地產置業等業務板塊，可考慮選擇與之業

5、務相關 度強、資本力量和技術條件雄厚的民企與之開展多種形式的 合作，逐步提升在城市基建和地產置業等領域的專業能力。5. 將公益性和盈利性項目區別經營，以市場的思路經營 管理，從股權比例、激勵機制等方面做出市場化的安排，整 合優勢資源在盈利性業務上發力。鑒于公益性項目給公司帶 來的財務負擔，城投公司應逐步轉變公益性項目的運作模 式，加快由公益性向盈利性的轉型，由行政指令性向市場導 向性的轉變。6順應當前國家大力推進政府和社會資本合作方面的 形勢，應將積極參與 PPP和企業自身的轉型發展二者緊密的 結合起來，實現從最初的履行政府出資方職責、獲取股權收 益向作為社會資本方投資運營區域城建項目的角色過

6、渡和 轉變。（二）管理轉型路徑選擇配合城投總體轉型與業務轉型目標的實現，遵循“專業 化管理，集團化管控”的原則，通過高效的組織管控模式， 形成高效運作的集團組織管理體系，有力保障轉型發展的戰 略實施。管理轉型的路徑選擇確立如下：1. 結合本輪國家推進國有企業改革的要求，構建以管資 本為主的國有資產監管體制。財政局作為實際出資人，應將 資本投向、規范資本運作、提高資本回報作為監管重點，同 時加強對城投的相關政策支持和發展服務。2. 合理處理政府和市場、政府和公司的關系。首先要穩妥解決高管領導的身份和待遇問題，推行高管任期制、契約 化管理，逐步實現去行政化。其次，政府公權力的行使要把 握好尺度和界

7、限，做到既不缺位，也不越位，賦予城投充分 的決策自主權，規范“三重一大”（重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額資金運作 ）決策程序和制度。3. 建立健全公司治理結構和組織架構。健全內部管理制度，完善內部控制體系，形成以重大事務決策制度、財務管 理制度、融資管理制度、資金計劃控制制度、內部審計制度 等為主要內容的較為完善的內部制度體系。4. 實現對下屬子公司從單純合并報表到實質管控的飛躍。很多城投公司通過資產整合重組實現了資產規模的迅速 壯大，但只有實現對下屬子公司經營和財務的實質管控，業 務轉型之路才能得以成功實施。依據集權程度的不同，在公 司母子公司管控方面，對不同的業務板塊采取或調整

8、相應的 集團管控模式進行管理和規范。5. 設立內部資金結算中心。通過委派財務經理、設立資金結算中心等形式加強財務管理，對公司系統資金進行實時 監控，以及時了解系統資金存量和資金流向。同時，在全系 統推行了全面預算管理。此外，加強內部審計工作，建立公 司系統內部審計制度，建立健全了下屬各單位的內審機構， 構建內審網絡，實施了對有關單位領導干部離任審計、財務 收支審計和重點工程跟蹤審計。6. 建立差別化績效考核與薪酬體系。逐步建立分業經營 的業績考核與薪酬體系，完善激勵約束機制。根據行業標準、 市場水平及經營業績設計薪酬與考核體系，采取有重點、差 別化的薪酬績效考核政策，以此激發內部職工積極性和吸

9、納 外部有價值的員工的加入。加快實行職業經理人制度，按照 市場原則選拔或聘任職業經理人。同時深化企業內部人員管 理制度改革，逐步建立“內部管理人員能上能下、員工能進 能出、收入能增能減”的競爭激勵機制（三）投融資轉型路徑選擇李克強總理在2016年中央政府工作報告 中提到的“深 化投融資體制改革，繼續以市場化方式籌集專項建設基金， 推動地方政府融資平臺轉型改制進行市場化融資，探索基礎 設施等資產證券化，擴大債券融資規?！?，這為地方政府投融資平臺融資渠道提供了新的方向。通過對新形勢下公司外 部宏觀環境、內部投融資和資產財務狀況的分析，確立投融 資轉型路徑選擇如下：1. 通過股權轉讓、合資合作、資產

10、證券化等多種方式引 入社會資本，積極運用 PPP模式重點支持市縣鄉鎮一體化基 礎設施和市政公用項目的建設與運營。2. 積極籌劃和設立政府引導型或項目融資型城建發展 基金。廣泛吸引民間資本，發起設立產業投資基金，投資方 向不限于公共服務、生態環保、區域開發、先進制造業、戰 略性新興產業等領域。3. 積極探索在國家政策新要求下的與專業金融機構的 融資合作模式，可通過與社會資本合作、發展擔保機構、村鎮銀行及小額貸款公司等，為當地中小微企業開展融資服 務。4. 不斷培養和提升下屬子公司的融資能力。通過公司內 部的業務重組和資源整合，打造下屬子公司核心業務板塊的 專業化運作，以及通過有效的母子公司管控模式，不斷實現 下屬單位資產經營和自我融資能力的提升。對于滿足融資條 件的下屬單位，積極思考通過企業債券、中期票據、項目收 益債、資產證券化、融資租賃等融資工