1、 研發技術人員崗位培訓手冊 課程背景研發人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，高層領導和研發管理者在進行研發績效管理時經常遇到以下問題：1)如何通過績效管理的方法引導開發人員為公司市場目標的達成而努力？2)研發體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷研發人員的積極性？3)研發的KPI指標體系如何進行分解，KPI指標如何進行量化和過程跟蹤？4)技術工作如何進行量化，不能量化的工作是否可以考核？5)績效目標制定和考核結果反饋的過程中如何與員工進行溝通？6)研發績效管理中如何處理好考核的結果與過程并重的特點？7)如何平衡研發結果的滯后和研發人員的及時

2、激勵之間的關系？8)在激勵不足的情況下如何達到預期目標并不至于產生負面作用？9)研發內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員工）？本課程在過去4年講授的基礎上作了大量的更新，結合企業主管面臨的這些問題總結出適合不同發展階段的企業研發人員績效管理的解決之道，非常強調從業務的角度來進行研發的績效管理，通過多年的總結得出的一些理論及實踐來指導研發及人力資源部門的主管對于研發績效管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發的管理效率，提高投入產出比。 培訓收益1.分享講師數百多研發管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合自己企業的研發績效管理方

3、案2.分析并了解業界公司在研發人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法3.掌握研發的價值鏈，研發價值創造、價值評價和價值分配的各環節的重點4.掌握研發中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧5.掌握如何從整個企業的價值鏈來分解企業的KPI指標，從源頭理清研發的價值鏈6.掌握研發團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）7.掌握研發團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧8.掌握績效管理的PDCA循環，績效的評價和反饋的技巧9.掌握研發績效管理結果的應用和研發體系的獎金分配方法，結合企業的自身情況設計激勵措施10.分享講師30多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例），幫助學員

4、制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐課程大綱一、案例分析1.分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔哪些職責？2.造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？3.這個案例中體現了哪些研發績效管理的特點？4.思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？二、研發人員的考核與激勵概述1.研發績效管理面臨的主要問題1)研發績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳2)研發人員的“幼稚”、盲目創新3)研發團隊的激勵手段缺乏和滯后4)研發的計劃太具有挑戰性，導致績效目標無法達成，造成考核困難2.針對以上問題業界最佳實踐的解決之道3.研發的價值鏈分析4.研發績效管理

5、的獨特性1)創新型工作的特點2)研發人員的特點3)研發績效管理的原則5.研發績效管理的PDCA循環（計劃、輔導、考核與評價、反饋）6.如何利用績效管理對產品開發進行牽引7.研發人員激勵要素的構成8.研發人員激勵措施的設計1)物資激勵2)非物資激勵3)激勵手段的靈活運用如何低成本達到良好的效果9.研發人員績效管理的總體思路1)研發中高層的績效管理2)產品經理職能部門經理的績效管理3)基層員工的績效管理10.實例講解：1)愛立信及IBM公司的研發績效管理的PDCA循環2)某案例公司研發人員常用的激勵手段11.咨詢案例分享：1)某案例公司研發績效管理體系的建立過程及關鍵點2)在建立研發績效管理體系過

6、程中需要注意的問題（業務部門承擔什么職責、人力資源管理部門承擔什么職責）12.演練與問題討論三、研發中高層領導的述職管理1.如何理解研發績效管理要從源頭來抓2.業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路3.研發中高層領導述職管理的誤區1)述職會成為故事會2)述職報告沒有形成規范（述職報告本身就將研發的業務定義清晰了）3)每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行4)沒有述職評議的標準4.研發高層領導述職管理的原則5.研發高層述職管理的模型6.研發高層述職管理的內容1)述職報告的構成及關鍵內容2)研發中高層的關鍵績效指標（KPI）7.研發高層述職管理的操作1)操作的流程2)述職評議的過程8.研發中

7、高層領導的任職資格管理1)任職資格標準2)任職資格中如何關注行為規范3)任職資格如何進行評議9.實例講解：1)Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板2)某案例公司的研發中高層領導的任職資格標準分析3)某案例公司年度任職資格評議的過程分析10.行動計劃：1)如何形成貴公司的研發中高層述職報告的模板2)貴公司研發中高層述職中的關鍵點11.演練與問題討論四、基于價值鏈的研發KPI指標設計1.業界公司KPI指標制定過程中的誤區2.如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI指標3.研發體系KPI指標制定的原則4.研發體系KPI制定的方法1)平衡計分卡的方法2)魚骨圖的方法5.設定研發KPI需要

8、考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研發體系的KPI指標庫1)產品線的KPI指標的制定（產品線總監、產品經理、項目經理）2)資源線的KPI指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA）3)職能管理部門的KPI指標的制定（HR、項目管理、配置管理）7.研發體系KPI的應用8.研發績效的量化管理1)研發績效量化管理中存在的問題2)研發績效量化管理的原則3)量化不了結果的KPI指標怎么辦？4)研發績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）9.咨詢案例講解：1)某案例公司的研發體系KPI指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例）2)某案例公司KPI指標的量化管理的經驗數據過程能力基線PCB10.行動計劃

9、：1)構建貴公司研發體系的KPI指標庫11.演練與問題討論五、研發績效的目標管理1.研發績效目標迷茫的原因分析2.研發績效目標的分層體系1)研發高層的績效目標2)研發體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標3.研發績效目標的來源1)項目團隊2)資源部門3)個人發展和成長4.研發績效目標制定的方法個人績效承諾PBC1)贏的承諾（WINNING2)執行承諾（EXECUTION）3)團隊承諾（TEAMWORK）5.采用個人績效承諾PBC方式的優點分析6.如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC7.研發人員制定績效目標存在的問題分析1)目標太具有挑戰性如何把握2)工作經常發生變化或需求不確定績

10、效目標如何制定3)計劃發生較大延遲時績效目標是否需要調整？8.績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）9.實例講解：1)某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析2)某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師）10.演練與問題討論六、研發團隊/個人的績效輔導1.研發管理中各種團隊的構成1)產品決策團隊PAC2)產品開發團隊PDT3)職能部門FT2.研發團隊中各種角色的職責3.研發團隊的各種考核模式1)功能部門與項目考評相結合2)項目考評方式3)功能部門考評方式4.研發個人績效輔導的方式5.研發人員工作太忙怎么輔導？6.研發管理人員太忙怎么輔導？7.針對不同類型的員工如何進行

11、績效輔導1)指揮傾向型2)關系傾向型3)思考傾向型4)聽命行事型8.實例講解：1)某案例公司的研發績效輔導的要求和具體操作模板9.演練與問題討論七、研發績效的評價與反饋管理1.研發績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR）？2.績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）3.績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開）4.績效評價方法1)人與人比還是人與標準比2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3)如何進行跨部門人員的績效評價4)新員工如何評價（經常是墊背的）5.績效溝通反饋要注意的問題1)績效管理診斷箱2)研發人員有效溝通的障礙3)績效反饋的方法（如何針對不同

12、的人采用不同的反饋方式、場合、地點）6.如何面對員工質疑或投訴1)可不可以民告官2)如何處理打小報告、越級報告7.績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”8.如何處理績效反饋中的沖突9.如何與研發系統的幾類“特殊人員”進行反饋溝通1)明星員工2)問題員工3)如何激活休克魚？10.實例講解：1)某案例公司的研發績效反饋的操作表格和模板11.案例討論八、研發績效結果的應用及獎金分配1.績效考核結果運用的領域2.如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）3.研發獎金分配的價值導向4.研發獎金的構成1)個人獎/團隊獎2)項目獎3)績效獎4)季度獎5)年終獎5.研發獎金分配的原則6.研發季度、

13、年度獎金的分配思路（蓄水池）7.研發的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作8.實例講解：1)某案例公司研發體系獎金計算的公式及分配思路2)某案例公司研發體系長期激勵措施的設計和實踐經驗9.案例討論授課講師  Jay  研發管理資深顧問專業背景 多年高科技企業研發管理實踐，具有豐富的研發創新及產品規劃管理、研發項目管理、研發人力資源管理的理論與實戰經驗。在國內某大型知名企業工作期間，成功擔任了多個產品線的研發項目管理工作；長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，全程參與并協助推動該公司研發管理變革項目（IPD項目），同時兼任該公司高級講師。后任某知名軟件企業信息安全事業部研發總監，很

14、好的將研發管理變革的理論和實際經驗與公司的現狀相結合，全面建立產品研發管理體系，具有豐富的研發管理經驗。在進行的各類公開課、內訓培訓中，廣泛受到客戶的一致好評和肯定。咨詢背景從事研發管理咨詢工作以來，成功的主持了國內最大的某網絡安全廠商、國內最大的某建筑軟件廠商、某大型自動控制設備生產廠商、某大型電信運營商的研發中心、某大型系統集成公司(上市公司)等數十家企業的產品戰略規劃、產品開發管理（產品開發流程、研發項目管理、研發的創新管理等）、組織設計、研發人力資源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨詢項目。培訓背景曾在各地多次舉辦產品經理管理、研發項目管理、研發績效考核、新產品開發流程優化與管理等公開課，為數千家企業