1、管理的職能和管理循環 【本講重點】管理的職能和循環概述計劃執行控制案例研討 管理的職能和循環概述 國際上，關于管理職能和管理循環的說法多種多樣，可以匯總為三大單元：計劃、執行和控制。圖3-1 管理的職能和管理循環圖 1.管理職能不同的管理學派針對這個理念有不同的擴充，比如菲利普克特勒就在其營銷管理一書中，認為管理要先做分析，然后制定計劃，因此將計劃分為分析和計劃。這樣一來管理職能也可以分作分析、計劃、執行和控制四個單元。 2.管理循環關于管理循環，著名管理學家戴明有一個提法，叫做PDCA。實際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動兩部分。&

2、#160;3.管理的五項職能學術界普遍認為管理的職能主要有五項：計劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和指揮正是三大單元中執行的細分，所以五項職能也可以視為三大職能。 計劃 1計劃的三個層級計劃是制定實現目標的路線圖。計劃首先要鎖定目標，其次是如何去實現。因此，根據上一講提到的管理的三個層級，計劃也可分為三大層級：高層決策者解決“做什么”和“為什么”兩個問題，即制定戰略規劃和政策；中層要做的是程序，即“如何做”的問題；一線主管和員工則制定戰術計劃，是“何時做”的問題，主要是做出具體的進度表和日程表。圖3-2計劃的三大層級示意圖 2計劃目標的SMART原則在設定

3、計劃目標時，應符合SMART原則。此外，各級領導、主管在給下屬下達指令時也要符合SMART原則，以避免因指令不清而在執行過程中產生過失。鑒于指令傳播過程中可能存在的種種障礙，還要善于使用小便箋，以達到明確傳達指令的目的。 【自檢】請您閱讀以下的計劃目標，判斷是否符合SMART的各項要素，如有缺少請將所缺要素寫出：12005年在員工培訓方面要加大力度。_2希望你們部門提高團隊協作能力。_3客戶滿意度必須提高到95%以上_42005年部門費用成本不得超過10萬元_5你必須在半年內減肥20公斤_見參考答案3-1 3制定月、周計劃很多企業在月底要制定下個月的工作計劃，總結本月的工作

4、情況，并逐一進行認真檢討，國際上著名的麥肯錫顧問公司向全世界經理人推薦了一種月和周的工作計劃，其主要內容如下圖所示：每月工作計劃部門期間填表人日期重點工作工作目標具體行動責任人完成時間所需資源            圖3-3每月工作計劃圖通常，董事會要求總經理等高層管理者做年計劃；總經理要求部門經理等中層管理者做月計劃；而部門經理則要求一線主管做周計劃。經過麥肯錫公司對全世界優秀企業經理人在進行計劃與目標落實的情況研究，發現執行得有效性最好的計劃是周計劃。因此，一線主管要做好

5、周計劃，這意味著主管應要求每個員工制定周計劃，并對其計劃的執行過程有追蹤和控制，在計劃這一環節就力圖避免執行力出偏的問題。 執行 執行包括組織、人事和指揮。 組織組織即合理分配工作任務。當工作任務被分配的時候，就會形成一定的職務，而職務形成時，就會產生四項內容：任務、權利、責任和利益。也就是說，任務要有人去完成；完成任務的人要有相應的權利和資源；完成任務的好壞應當承擔相應的責任；如果任務完成得好應該給予相應的利益。圖3-4組織職能示意圖 人事人事即指人力資源的管理和規劃。企業應當尊重包括現有的人力、未來的人力和包括未來解決方案在內的人力資源規劃。同時，7

6、0的人力資源管理工作是各層級主管的本職工作，而不是附加的工作，更不是很多主管誤認為的“份外之事”。因此21世紀的主管，首先要成為半個人力資源管理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要部分，因為如何建立一支有戰斗力的員工隊伍，比機械地完成企業的業務指標更為重要。圖3-5人事職能示意圖 指揮指揮包括激勵、領導、溝通等。 1激勵激勵過程中存在一種人的行為模式：人有了需要以后才會產生動機，產生動機以后才會有行為，有行為以后就能實現目標。通常從兩個方面來研究這一行為模式：研究員工心理動機的稱為內容型；而研究有了動機之后采取何種行為的則稱為過程型。圖3-6指揮職能及激勵示意圖

7、 2.領導領導者的三個要求領導者要符合以下三個要求：第一，自發地發揮個人能力；第二，有奮斗目標；第三，能夠影響他人的行為。管理方格理論另外，這里向您介紹一種經典的管理方格理論（如圖3-7），它把關心生產和關心員工都按照1到9的順序，由低向高分為9個層次。從中我們可以總結出這樣五種管理者： 1.1方格既不關心生產又不關心員工，可稱為無所事事的管理者。但在企業發展較為成熟的時候，內部卻應該有這樣一個無所事事的管理者，就是董事長。 9.1方格很關心生產，但不關心員工，一切從績效出發，這屬于生產推動型管理者。員工往往對這種工作狂式的管理者敬而遠之，但由于評估管理者的標準往往正是績效，所以這類

8、管理者往往更有可能提升到高層中去。 1.9方格不關心生產，很關心員工，可稱為鄉村俱樂部型管理者。以往很多傳統的國有企業的管理者就是如此，不在乎業績，只要企業上下輕松、開心、融洽就好。這類管理者往往會被替換，否則就有可能使企業關停并轉，因為沒有績效的企業是無法生存的。 5.5方格一半關心生產，一半關心員工，這種叫做中庸之道管理者。兩方面兼顧，卻都做的不夠好，任務常常完不成，員工也常常有意見。 9.9方格既十分關心員工，又十分關心生產，這可稱為卓越團隊管理者。這種管理者既能獲取出色的績效，又可以得到員工良好的支持。圖3-7 管理方格圖領導風格和權變理論由管理方格理論可以引申出領導風格和權變理論。領

9、導風格可分為四大類：命令式、教導式、支持式和授權式。給下屬下達明確的工作指令叫做命令式。教導式即對下屬進行嚴格要求、管理，同時提供各種教育訓練和幫助。支持式也就是領導在做出決策之前實行民主，和下屬商討。授權式也就是全權授予下屬，一切由下屬自行運作。關于權變理論，我們在前面已經總結過：惟一不變的就是變；沒有最好的只有最合適的管理。因此，根據下屬和團隊的不同成熟度，需要采取不同的領導風格，員工剛進公司時應采取命令式下達指令；經過半年到一年，要采取教導式，一方面嚴加控制行為過程，一方面要進行教育訓練；當下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽取他的意見；當員工足以獨當一面，成為業務骨干時，則要采用授權式

10、，將與之能力相適應的工作授予他自行處理。因而，這四類領導風格其實是與上一講提到的四種管理模式和團隊發展是相對應的。圖3-8 領導風格和權變理論示意圖 【自檢】請您將以下的領導風格和它所對應的管理模式用直線連起來：教導式 人文型支持式 內容型授權式 行為型命令式 結果型見參考答案3-2 3.溝通這一部分將在后面“有效溝通技巧”一講中做詳細論述。 控制 控制即設定標準，控制運行。也就是在企業的管理工作中，首先設立一個標準，以此來衡量實際工作，進行比較考查是否存在誤差，然后根據情況適當調整標準。圖3-9控制過程圖控制分為預備控制、同步控制、反饋控制和要點控制四

11、種類型： 1預備控制也就是提前做預測，采取預防措施。 2同步控制指同步協調和控制，根據情況變化做及時反應。 3反饋控制在控制運行中如與設定的標準存在差距，就要進行反饋、調整；如果沒有差距則可正常進行。 4要點控制也就是選擇重要的節點來做控制，如財物控制、經營控制、人力資源控制等等。 案例研討 案例研討1 【案例】年輕的主管被提拔時，過去同期進公司的同事常常不服氣，在工作中有時不配合、或討價還價。年輕主管的領導權威尚不夠，但又不能把關系搞僵，常常很無奈。他應該怎么辦呢？ 案例研討2 【案例】班組進了2名新員

12、工，當月次品率上升5%，上司責備主管，主管說：“這不關我的事，次品全是2名新員工干的。”“那你要培訓他們。”“我哪里有時間，我要返工維修那些次品，要不然次品怎么辦？”請問該主管犯了哪些錯誤？ 案例研討3 【案例】如何讓品質監控員、班組長真正與工人聯系在一起，共同抓好質量？普遍存在的現象是只重視結果，不考慮生產過程。例如：服裝廠技術跟單要求衣片跟樣板一樣大，縫制符合標準，而較少考慮裁剪及縫制過程中是否能達到標準，沒有及時發現問題、處理問題，成衣做好后發現問題只好返修。如何解決？解決前提企業內部通常存在這樣一種情形，就是質量監控員、班組長和員工的工作往往不能彼此協調，有時甚至是

13、相互沖突、矛盾的，使得人際關系出現問題，影響工作的進展和完成。其實，他們的工作目標是完全一致的，他們都需要做好：現場的管理衡量品質監控員、班組長和員工共同的KPI指標（關鍵業績指標）的第一項就是品質。此外，同為現場管理的數量管理、成本管理也是需要三方共同協作才能夠完成好的。注重對結果和過程的控制針對現在企業生產中客戶訂貨數量少、要貨急、價格低、非標件的趨勢，就更需要把工作控制在源頭和過程中，而不是在結果上。 案例研討4 【案例】一批新員工經培訓后上崗時，常常會導致質量、數量的下降和成本的上升，即生產線速度下降、誤差率上升、次品率增加。經過一段時間后才會有所好轉。有什么方法解決呢？ 【本講小結】本講講述的重點是管理的職能和管理循環。分別對計劃、執行和控制三大職能加以詳細論述。在計劃部分強調了設定目標時要遵循SMART原則，在每月底對