1、第一章 管理一、管理的定義管理是在一定的環境中，組織中的管理者，通過實施計劃，組織，領導，和控制等職能，有效地利用各種資源，已達到組織目標的過程。二、管理的職能法約爾首次提出了管理具有五種基本職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制。課本：決策 計劃 組織 領導 控制(1)決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。 (2)決策和計劃是組織、領導和控制的依據； (3)組織、領導和控制旨在保證決策和計劃的順利實施。三、管理的性質（P11）（一）自然屬性與社會屬性（管理的二重性）自然屬性社會屬性（二）科學性和藝術性 科學：經過系統整理的管理知識是科學，它有一套科學客觀的分析、解決問題的方法論。藝術：管理知

2、識的應用，即管理實踐是藝術,是靈活運用管理知識、技能的技巧和決竅。管理工作是科學性與藝術性的統一。四、管理者分類 操作者（Operatives）直接從事某項工作或任務。 管理者（Managers）是指組織中從事管理活動的人員。1、按管理者的層級分類基層管理者、中層管理者和高層管理者2、按管理者的領域分類綜合管理者是指負責管理組織中若干類乃至全部活動的管理者。專業管理者則是指組織中那些僅僅負責某一類活動(或職能)的管理者五、管理者的角色 人際角色信息角色決策角色六、管理者的技能 (P19）第二章 一、古典管理理論1、科學管理理論 泰勒“科學管理之父” 2、一般管理理論 3、行政組織理論二、科學管

3、理理論的主要內容(P13)三、對泰勒制的評價(1)泰勒的四項科學管理原則 傳統的做法科學管理的原則工人們按各自的經驗來開展工作提出工人操作的每一動作的科學方法，以代替過去單憑經驗從事的方法。由工人選擇各自的工作，并各盡所能地進行自我培訓。科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長成才。與工人密切合作，以確保所有工作都按照所制定的科學原則行事。幾乎所有的工作和大部分責任都由工人們承擔管理者和工人的工作和職責幾乎是均分的。管理者應該承擔起那些自身比工人更勝任的工作(2)科學管理理論在歷史上第一次使管理從經驗上升為科學，用精確的調查研究和科學知識來代替個人的判斷、意見和經驗. (3)泰勒在研究過程中

4、表現出來的講求效率的優化思想、重視實踐的實干精神、調查研究的科學方法都是難能可貴的。 但泰勒的科學管理也有一定局限性: 泰勒對工人的看法是具有一定局限性的: 人是會說話的機器 人是“經濟人” 工人只有單獨工作才能好好干,集體的鼓勵是無效的. 泰勒的科學管理僅重視技術因素，不重視人群社會的因素； “泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理的問題。 四、一般管理理論內容：企業的六種基本活動和管理的五項職能。 管理的14條原則勞動分工 權力與責任 紀律 統一指揮 統一領導 個人利益 從集體利益報酬合理 集權與分權等級鏈與跳板 秩序 公平 人員的穩定 首創精

5、神 集體精神五、霍桑試驗霍桑試驗分為四個階段第1階段：工作場所照明試驗 結果分析：(1)工作場所的照明只是影響工人生產率的微不足道的因素；(2)由于牽涉因素較多，難以控制，且其中任何一個因素都可能影響試驗的結果，所以照明對產量的影響無法準確衡量。第2階段：繼電器裝配室試驗結果分析：看來上述因素對產量無多大影響，而監督和指導方式的改善能促使工人改變工作態度并增加產量，于是決定進一步研究工人的工作態度和可能影響工人工作態度的其他因素成為霍桑試驗的一個轉折點。第3階段：大規模的訪談訪談結果發現：影響生產率的最重要因素是工作中發展起來的人際關系，而不是待遇和工作環境第4階段：接線板接線工作室試驗o 試

6、驗結果：(1)大部分成員都自行限制產量。o (2)工人對不同級別的上級持不同態度。o (3)成員中存在小派系。六、人際關系學說的主要內容1、工人是“社會人”而不是“經濟人”2、企業中存在著非正式組織3、生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系第三章 決策一.定義 決策就是組織或個人為實現既定的目標而提出若干方案，并從中選擇一個方案的分析判斷過程。二.決策的類型1、按重要程度劃分戰略決策：企業適應時刻變化著的外部環境的決策，具有全局性、長期性、方向性等特點。戰術決策：如生產計劃、銷售計劃的制定等，具有局部性、中期性等特點。業務決策：生產進度的安排、庫存的控制等，具有瑣細性、短期性、日常

7、性等特點。2.決策是否具有重復性程序化決策非程序化決策3.決策影響時間長短長期決策短期決策4.決策問題所處的條件確定型決策不確定型決策5.決策主體群體決策個人決策 6.決策目標定量決策定性決策三決策原則 決策通常遵循的是滿意原則，而不是最優原則。四決策過程1、診斷問題（識別機會）2、明確目標3、擬定方案4、篩選方案5、執行方案6、評估效果察覺和分析問題明確決策目標制訂方案分析比較方案選擇滿意方案實施決策方案五決策方法 定性決策方法 直覺決策法集體決策方法 頭腦風暴法 頭腦風暴法的特點是倡導創新思維德爾菲法有關活動方向的決策方法定量決策方法 1.確定型決策方法盈虧平衡分析2.風險型決策方法 繪制

8、決策樹。例1：某公司為投產某種新產品擬定兩個方案：一是建設規模較大的工廠，二是建設規模較小的工廠。假設兩者的使用期一樣，但建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元。這種新產品未來的銷路有好壞兩種情況，它們出現的概率分別為07和03，相應的損益值預測結果是：建大廠方案下，如果銷路好，生產經營這種新產品能帶來100萬元的收益，但如果遇到銷路差，則要損失20萬元；建小廠方案下，如果銷路好，經營收益能達到40萬元，而如果銷路差，則只有30萬元的收益。試問哪一種方案更可取?解：根據以上條件繪制決策樹。計算各個方案的期望收益值。 建大廠方案的收益期望值=100×0.7（-20）×0

9、.3=64（萬元） 建小廠方案的期望收益值=40×0.730×0.3=37（萬元）選擇最優方案。 建大廠方案的預期凈收益=6430=34（萬元） 建小廠方案的預期凈收益=3720=17（萬元） 比較兩者，可看出應選擇第一方案，即建設規模較大的工廠例3：某企業為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業選擇： 方案1:新建大廠，需投資300萬元。據初步估計，銷路好時每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。 方案2:新建小廠需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年

10、仍可獲利30萬元。服務期為10年。 方案3:先建小廠，3年后銷路好時擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。 問哪種方案最好？方案1(結點)的預期凈收益為：0.7×100+0.3×（-20）×10-300=340（萬元） 方案2(結點)的預期凈收益為：（0.7×40+0.3×30）×10-140=230（萬元） 至于方案3(結點)，由于結點的預期凈收益465（95×1.0×7-200=465）萬元大于結點的期望收益280（40×1.0×7=280）萬元，所以銷路好時，擴建

11、比不擴建好。 方案3（結點）的預期凈收益為：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）-140=359.5（萬元）。 計算結果表明三種方案中，方案3最好。3.不確定型決策方法（1）樂觀法（大中取大法）。（2）悲觀法（小中取大法）。（3）后悔值法（大中取小法）（4）平均法等概率、拉普拉斯（Laplace）決策準則第四章 計劃一計劃的含義二計劃的類型1、根據期限：長期、中期和短期計劃。 2、根據計劃范圍的廣度：戰略計劃和戰術計劃（作業計劃）。 3、根據制定計劃的組織層次劃分：高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃。 4、根據計劃的明

12、確性程度劃分：指導性計劃和指令性計劃。5、按組織的職能劃分：人事計劃、財務計劃、業務計劃等。 6、按計劃涉及的工作內容劃分：程序性計劃與非程序性計劃。 7、根據計劃的表現形式：宗旨、使命、目標、戰略、政策、程序、規則、規劃（方案）、預算三計劃的內容其內容可歸納為“5W1H”(P70) what做什么？目標與內容。 why為什么做？原因。 when何時做？時間。 where何地做？地點。 who誰來做？人員。 how怎么做？方式、手段。 四計劃的方法甘特圖（Gantt chart） 計劃完成情況活動編輯加工設計版式制 圖打印長條校樣印刷校樣設計封面月份1234報告日期實際進度目標進度圖例：圖書出

13、版甘特圖負荷圖（Load chart） 資源利用情況滾動計劃法 定期修訂未來計劃的方法 近細遠粗原則五目標管理（P102） 1目標管理的含義目標管理是組織內部各部門乃至每個人為實現組織目標，自上而下地制定各自的目標并自主地確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實現和對成果嚴格考核的一種系統的管理方法。 它由美國著名管理專家彼得·德魯克在1954年提出，后被廣泛地應用于企業、醫院、學校和政府機構中，取得了明顯的效果，被認為是一種科學的管理方法。 2、目標管理基本思想P147(1)企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現。 (2)

14、目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。 (3)每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。 (4)管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。 (5)企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。 3、目標管理實質(1)重視人的因素(2)建立目標鎖鏈與目標體系。（3）強調成果，注重目標實現。4目標管理的特點明確目標參與決策規定期限反饋績效案例：王總的

15、目標管理法（P104）這家酒業公司怎么了P115第五章 組織1、組織的含義從靜態講是一種實體。(P147) 組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體。從動態方面組織工作組織工作作為一項管理職能是指在組織目標已經確定的情況下，將實現組織目標所必需的各項業務活動加以分類組合，并根據管理寬度原理，劃分出不同的管理層次和部門，將監督各類活動所必需的職權授予各層次各部門的主管人員，以及規定這些層次和部門間的相互配合關系。2.影響組織設計的因素1環境 2戰略 3技術 4. 管理幅度與管理層次 5.部門劃分(P155)6. 職權劃分（P172） 7.人員素質 8.信息溝通 9組織規模與所

16、處的發展階段3.管理幅度與管理層次(P151)管理幅度 也稱管理跨度、管理寬度，指一名領導者直接有效地領導的下級人員的數目。管理層次 每一個組織等級即為一個管理層次。如果從構成組織縱向結構的各級領導職 務來定義，管理層次就是從最高一級領導職務到最低一級領導職務的多個職務等級。組織有多少個領導職務等級，就有多少級管理層次。 關系 在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個領導者所能直接控制的下屬人數越多，所需的管理層次就越少。某公司有96名作業人員，如果基層管理幅度為8，高層管理人員的管理幅度為3，則該公司的管理層次應該是( )。 A.3 B.4 C.5 D.24.職權劃分(P171

17、)(1)直線職權 是指上級對直線下屬的指揮權，而擁有這種指揮權的上級就是直線人員。 (2)參謀職權 是參謀所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。 (3)職能職權 是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。5.典型的組織結構設計1、直線結構直線結構特點：組織中各種職務按垂直系統直線排列，全部管理職能由各級行政領導人負責，不設職能或參謀機構； 命令從最高層管理者經過各級管理人員，直至組織末端（工人），是直線式地流動； 組織中每個成員只接受最近的一個上級指揮，僅對該上級負責，并匯報工作。一個人一個上級，徹底貫徹統一指揮原則。優點: 權力集中，指揮統一。 垂直聯系，責任明確。

18、機構簡單，溝通迅速。 靈活機動，管理費用低。 缺點：每個人只注意聽上級指示，每個部門只關心本部門工作，橫向協調差； 權力完全集中于一人，對最高領導者的依賴性大，容易發生決策失誤。適用范圍：這種結構一般適用于那些沒有必要按職能實行專業化管理的小型組織，以及組織處于初建階段、組織所處環境較簡單且易變、組織突然面臨困難甚至于敵對環境等情況。2、職能結構特點：組織內除直線主管外，還設立一些職能部門，各職能部門有權在自己的業務范圍內向下級下達命令和指示。下級直線主管除了接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級職能部門的指揮。優點:能發揮職能機構的專業管理作用，對下級工作的指導更細；減輕了直線主管的負擔；管理者實行職能分工，使對管理者的選用和培養變得容易。缺點：妨礙了組織必