1、前前 言言 由于三四線城市與一二線城市發展的不平衡發以及各城市商業形象的需要，公司以自己的獨特優勢確立“地產開發+酒店運營+金融投資的商業模式”成為三四線城市核心競爭力作為公司展戰略規劃。 成本策略規劃作為支撐公司發展戰略落地的六大策略之一，起到至關重要的作用。 成本策略應根據現目前標桿房地產企業成本管理理念，并結合公司發展戰略來制定。管控思路要點是從收益、全成本與客戶視角做好從收益、全成本與客戶視角做好成本管控成本管控, ,通過設計階段管理前置的成本策劃和基于目標成本、合約規通過設計階段管理前置的成本策劃和基于目標成本、合約規劃前置的成本控制相結合的耦合管理；招采具體業務規范化和關鍵點劃前置

2、的成本控制相結合的耦合管理；招采具體業務規范化和關鍵點管控，著眼供應商贏得未來跨區域快速成長競爭之路；強化總公司成管控，著眼供應商贏得未來跨區域快速成長競爭之路；強化總公司成本垂直管控模式及提高全員成本管控意識。本垂直管控模式及提高全員成本管控意識。 以下成本管控思路從成本管理、招采管理、成本保障等三個方面的重點加以闡述。一、成本管理主要內容1.目標成本確定2.限額設計管理3.合約規劃管理4.成本動態控制5.現場簽證管理6.設計變更管理7.工程結算管理8.工程結算復核 五個階段目標成本的確定、合約規劃前期決策過程控制目標考核與總結限額設計、成本動態控制、設計變更、現場簽證、結算管理分析成本管理

3、得失，目標考核，建立項目成本資料庫。a.目標成本形成的兩大原則：營銷、設計、成本等多部門協同與整合；明確編制依據，形成成果指標，確定決策模型。b.目標成本測算的要點：聚焦價量原則，關注系數和綜合造價。c.目標成本的合理性：基于項目收益與不平衡分布兩大視角。成本的兩大策劃收益最大化視角的總圖規劃內涵：從項目整體布局、產品業態組合等實現成本首輪項目維度的不均衡分配先項目策劃后產品策劃好鋼用在刀忍上的產品策劃內涵：基于敏感性成本、功能性成本、結構性成本的產品維度的成本不均衡分配結構性 成本敏感性 成本功能性 成本。樁基。基礎。柱、梁。板、墻嚴控。園林景觀工程。門窗工程。外立面裝修。大堂精裝修。智能化

4、工程等重點投入合理使用基本功能：實現項目用途必不可少的功能附加功能：基本功能之外的其他功能 可研成本土地招拍掛（拿地）前完成 原則上目標成本不應高于可研成本是立項決策的依據能目標成本項目開盤前30天完成施工圖預算完成后，對關鍵數據準確推演測算是簽訂經營管理責任書的依據之一初步設計完成15天完成技術部細化指標和建造標準，工程部提供施工方案需要成本敏感性分析，成本二次不均衡分配，實現成本與客戶價值的最優營銷定位后10天完成初稿項目定位通過后5天完成正式稿結合定位報告，對概念設計多方案組合匡算，找出盈利最大化的產品組合 關鍵點：產品組合方案、路網布置、停車布置、場地標高 基準版目標成本 取得方案審查

5、意見書后10天完成技術部明確技術指標和建造標準管控要點：建筑、安裝、結構、精裝修、地下室、景觀、建筑節能方案等形成標準化概念限額設計就是按照設計任務書和目標成本控制投資額，并按照目標成本概念版控制方案及施工圖設計。意義采用限額設計是控制投資支出，有效控制投入資金的有力措施。操作各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制設計費用、設計概算，進行設計優化，保證總投資額不被突破。措施：目標成本責任書考核、設計合同強控、過程監督及成果優化。控制對象限額設計重點，七大結構性管理指標：標準層含鋼量、標準層砼含量、窗地比、地下室層高、地下車位平均面積、地下室含鋼量、硬景面積比例。八

6、大敏感性成本關鍵部位：室內精裝、景觀園林、鋁合金門窗、入戶門、電梯間精裝、大堂精裝、外墻材質配比、欄桿。建立模板總部：定模板，框定合約數量及范圍項目：用好模板，結合實踐，因地制宜落地合約規劃價值成本控制的抓手：合同簽訂無規劃不合同，合同執行變更（簽證）精細化管控，合同付款精細核量核價，付款有理有據。支撐資金計劃預測指導后期采購計劃編制：整體合約策劃，過程招標分判，建立合約規劃的保障機制。管理儲備.不可預見費.目標成本扣除5%.嚴控超成本風險項目儲備.合同簽訂時強提合同金額的3%，用于二、三類變更品質儲備.余量和節約成本用于品質提升.功能范圍引發的一類變更.總經理和職能部門掌控現場簽證臺帳設計變

7、更臺帳合同臺帳成本動態管理細項超支報警動態控制表5.1現場簽證范圍多級審核原則、權利限制原則、時間限制原則、原件結算原則、標準表格原則、法律約束原則5.3現場簽證分類5.4現場簽證流程6.1設計變更范圍第一類設計變更、第二類設計變更多級審核原則、權利限制原則、時間限制原則、原件結算原則、標準表格原則、歸口管理原則、專人跟進原則6.3設計變更分類6.4設計變更流程7.1工程結算的要求7.2工程結算的審核時間7.3工程結算的審查要點總承包合同-75日；指定分包工程-60日；獨立分包工程-45日；工程材料設備采購合同-30日；工程咨詢服務及其它合同-15日。a.審查結算書編制說明是否完整詳細；b.審

8、查編制結算書的原始資料是否正確有效；c.對結算工程量審查；d.嚴格按合同單價對照審核結算單價和計算方；e.為防止承包單位高估結算，應與承包單位在工程合同中約定控制辦；f.嚴格審查施工單位的索賠要求。所屬公司內部完成工程結算后，按三級審核范圍將全部結算資料、合同結算書和工程結算審批表報總公司成本中心進行三級審核項目竣工結算完成后，總公司成本中心進行成本復核，形成結算復核報告。在目標成本范圍內由分管成本領導批準，超出目標成本報總經理審批，總經理根據超支原因和額度，做出處理意見。二、招標、采購管理1.招投標的目的2.優化項目整體采購計劃3.招標統籌4.招投標的管理層次5.供方管理6.招投標操作程序7

9、.異常監控管理目的追求公司利益最大化滿足規定的質量滿足進度和成本控制要求優化項目整體采購計劃建立項目整體采購計劃1、內涵：從源頭上規范和指導后期采購管理（范圍、責任主體、招標方式、控制價、相關日期）2、價值：成本控制與采購管理的橋梁（合約規劃與整體采購規劃）3、分工：采購牽頭，成本、工程技術和項目部協同完成1、采購計劃：做好項目整體采購計劃編制調整2、采購方式：事前界定，為后期項目采購提供指引3、采購與進度：依據項目進度計劃明確采購時間4、采購成本：根據合約規劃明確采購的發包范圍與預算目標優化項目整體采購計劃從整合供應商資源和提高招標效率，重點關注500萬元以上的招標項從重要程度，重點關注10

10、00萬元以上招標項1、采購計劃：做好項目整體采購計劃編制調整2、采購方式：事前界定，為后期項目采購提供指引3、采購與進度：依據項目進度計劃明確采購時間4、采購成本：根據合約規劃明確采購的發包范圍與預算目標按照金額梳理從整合供應商資源和提高招標效率，重點關注500萬元以上的招標項從重要程度，重點關注1000萬元以上招標項從整合供應商資源和提高招標效率，重點關注500萬元以上的招標項從重要程度，重點關注1000萬元以上招標項按照時間梳理從時間維度，分析出全年重點招標月份從整合供應商資源和提高招標效率，重點關注500萬元以上的招標項從重要程度，重點關注1000萬元以上招標項跨項目統籌完全集采、同時多

11、項目集采跨資源統籌根據全年招標數量，對現有資源，進行系統評審公司組織項目公司組織,報總公司備案二類招標一類招標地方類標公司組織工程類：土建、安裝總包工程、消防工程類包括：建筑、景觀、小區變配電及戶表工程、裝飾設計；監理工程、裝飾工程、幕墻工程、鋼結構工程；弱電工程、市政工程、保溫工程、涂裝工程；門窗欄桿、入戶門及防火門工程；電纜、電梯、發電機組。除一、二類招標以外的招標，合同估算金額50萬元以下的工程、非工程單筆金額金額小于等于20萬元。超權限特殊地方類由總公司委托發布預審公告現場考察合格供方評定合格供方管理編制資格預審文件；發出資格預審公告；潛在供方提供申請文件編制考察計劃；編制考察問題清單

12、；實施考察后，會簽意見一類、二類招標總公司招標領導小組審批；地方類招標報分公司總經理批準。對合格供方進行日常管理，隨時更新供方基本信息和近期業績；對合格供方跟蹤評審。對于現階段，拓寬供應商招募渠道，不斷加大供應商庫的沉淀，將會是一項重要工作充分利用歷史供應商，特別是加充分利用歷史供應商，特別是加強現有供應商的合同履約評估強現有供應商的合同履約評估深耕現有供應商 鼓勵員工推薦單位，推薦人如實填寫對單位了解情況后，經核實如實并考察合格，推薦人無須承擔后期合作問題責任，亦無須承擔后期合作風險。 在同等情況下，優先考慮實名推薦單位中標。達標原則：保證所有入圍單位質量的基本門檻和必要條件競爭原則：邀請招

13、標的有效單位數必須滿足招標制度要求新老人原則：邀請招標時盡量保證至少有1家未合作單位參與，同時現階段盡量保證有1家及以上老單位或實名推薦單次招標供應商入圍的三大原則供應商拓展策略開拓未來供應商=招投標操作程序=招標采購計劃發標、開標評標、定標招標小組入圍單位和入圍標準招標文件關鍵合同采購進度異常招標方式變更責任主體變更內外部投訴加強對采購控制價變更的監控三、成本保障1.組織架構2.標準化及制度建設3.供應商信息庫4.成本數據庫5.指導檢查6.總結提高1、成本管理（前期測算組、過程控制組）3、指導檢查（指導檢查組為虛擬組，由成本中心人員組成）2、招標、采購管理（招標組、采購組）總公司成本中心子（分）公司1、成本招標管理2、采購管理（采購組）注：子（分）成本部負責人直屬總經理管理產品標準化標準化模板制度建設產品標準：產品配置與成本的長期平衡形成各類主打產品建造標準、部品部件、配置標準、交房要求的標準化。成本標準：對各類產品研究、總結積淀產品標準從而形成成本標準。目標成本管理、變更管理、結算管理、招標管理等制度。各類作業指引、操作手冊。成本類：目標成本、動態成本、合約規劃、工程量清單、結算。招標類：招標文件、合同管理類：成本月報、信息庫模板、資料臺帳、各類表格 搭建規范統一信息庫信息庫搭建原則：整合與細分供應商類別劃分與責任歸屬選用育留實現管控選階梯式發展思路，