1、順馳地產發展戰略分析報告內容概要順馳集團從1994年成立到現在,經歷了三個成長階段:1994年到1997年的初創期,在這個階段順馳從房地產銷售代理進入房地產業，并且初步形成集團的三大主營業務：開發、銷售、置換 。為不動產的生產、交易和再循環在企業的自身體系內形成了天然的便利，建立業務鏈上的優勢。從19982004年是集團的成長期，19982002年間，順馳在天津開發近30個項目，有助于解決順馳的現金流，為順馳的滾動發展奠定了基礎。在這一期間，順馳主要任務是積累資金，確立天津老大地位，建立一個成熟的可復制的模式，為將來的大力向外擴張做好準備。從2003年下半年至2004年的一年多時間內，順馳在全

2、國各地通過競標方式，拿下的土地總價超過100億元，這個時期是順馳集團快速擴張的時期。在這種快速擴張的發展中，集團需要考慮如何應對快速擴張帶來的管理與資金壓力,避免出現財務危機，于是在2005年開始，企業進入了戰略轉型期。在順馳集團快速成長的時間中，我們認為該公司企業家能力推動企業成長的一個重要因素；同時集團在成長中善于和其他組織聯合，充分利用各種資金，共同盈利，如順馳聯手天津信托、津報集團、首創、摩根士丹利房地產基金、綠地集團等等。通過利用其他合作伙伴的力量，有效的克服了成長中企業財務資源與土地資源的約束；集團“樓賺樓”模式的銷售模式，加快了集團銷售的速度，提高了運營能力，降低了集團在資金的壓

3、力；順馳速度是集團快速成長中的一項重要能力（迅速拿地、快速開盤，規劃、設計、拿手續、開工、銷售、物管一起行動，一體運作，依靠縮短開發周期，注重從買地、規劃、設計、策劃、施工、廣告、采購、銷售、物業等每一個環節的緊密協作，展開對現金的緊張追逐）。 為了消化快速發展帶來的管理問題與資金壓力，集團從2005年開始了戰略轉型。從追求“利潤”出發，持續進行了逾一年的架構、流程、人員等一系列調整。在管理架構上，該公司瞄準由“放權”到“收權”，合并區域公司。目 錄第一章 順馳集團概況分析3第一節順馳集團現狀31順馳集團簡介32順馳的產品線43 順馳的品牌線5第二節 順馳目前面臨的困境81 孫宏斌復出與順馳當

4、前困境82 重立天津大本營地位9第二章 順馳集團的成長道路11第一節 初創期（19941997年）11第二節 成長期（19982004年）12第三節快速擴張向穩步成長階段的轉型（2005年2008年）151戰略轉型原因：產業環境劇變和內部規范運作的需要162戰略轉型跡象（即關鍵事件的出現）163 順馳戰略轉型方向17第三章 順馳發展歷程中的關鍵方面20第一節 企業家特質20第二節 順馳的競合模式21第三節 堅持本土、依托天津221 順馳的本土情結222 順馳之天津故事23第四節 順馳“樓賺樓”的營銷模式23第五節順馳項目開發速度24第六節 順馳的資金管理251 順馳銷售資金的管理252 項目現

5、金流的管理25第七節 順馳戰略轉型與組織調整實踐271 增設戰略發展中心與公司職能定位282 相應之運營管理設計及組織結構安排29附錄1順馳集團發展簡史31附錄2順馳大事記32第一章 順馳集團概況分析第一節 順馳集團現狀1順馳集團簡介順馳集團成立于1994年，現已成為集房地產開發、房地產中介服務和物業管理于一體的大型企業集團，是目前中國規模最大的全國性房地產企業集團之一，主要從事房地產開發和物業管理，具有國家建設部一級資質。通過2002年開始的全國擴張（特別在華東地區和中南地區），現在已擁有900萬平方米的土地儲備、16個城市、30多個項目的布局，從一個城市公司到一個全國性的公司，已經進入中國

6、房地產企業的第一梯隊里，受到了投資者和合作者的關注和青睞。2004年，順馳集團整體架構被拆分為三部分：順馳中國、順馳置業和融創公司。順馳中國負責順馳集團在中國的房地產項目開發，并以順馳的整體形象圖謀在香港上市；順馳置業則以房地產中介為主要內容的公司；融創公司僅僅局限在天津本地開發，圖示如下。順馳集團順馳中國順馳置業融創公司 圖1.1 順馳集團架構在順馳系的架構里，順馳中國是整體的主要部分，11年中累計操作房地產項目57個，銷售面積近600萬平方米，累計實現銷售收入近300億元，迅速發展成為中國房地產行業極具影響力的企業，2004年更成為業內達到百億銷售規模的企業之一。圖1.2 順馳全國擴張示意

7、圖同時，在穩固天津房地產市場的同時，順馳不失時機地向全國主要城市房地產市場進軍，推進其全國化戰略，成為房地產界的一支主力軍。在把房地產項目推向全國的同時，順馳集團還逐步將其連鎖經營模式強勢推向全國，目前已先后進入北京、南京、成都、廣州等地的中介市場。除了以上的全國幾大城市有順馳集團的投資外，目前順馳集團還將觸角伸向太原、武漢、鄭州等中南地區的人口聚集地和中心城市。順馳中國已初步形成全國化的戰略布局，下設北京、天津、上海、武漢、蘇州、無錫、鄭州、洛陽、山東、石家莊、重慶等11個城市公司，擁有可支撐企業長期發展的近800萬平米的土地儲備。與此同時，順馳中國的聯營企業-順馳置業將連鎖經營模式強勢推廣

8、到北京、南京、成都、廣州、石家莊、上海、蘇州、無錫、武漢、沈陽、重慶、長春、青島、深圳等城市中介市場，連鎖店面超過800家，和順馳中國遙相呼應，為順馳的發展構建堅強基石。由上圖所示，順馳在全國主要在華北地區、中南地區和華東地區進行布點，所以未來可以在把這些區域攻克，牢固的占據市場份額之后，向西南地區或西北地區進軍。同時，在2005年，順馳作出了要集中力量開發長三角地區、中南地區和珠江三角地區的戰略決策，力爭依托環渤海灣，把渤海灣作為大后方，進行觸角的全方位擴展，向全國進軍。2順馳的產品線1）順馳的產品定位  截至目前，順馳開發的均為住宅產品。據悉，順馳首次公開表示要關注商業地產的開發

9、。目前順馳在商業地產方面的開發正處在調研階段，還沒有進入實際的產品開發階段。2006年對商業地產項目的關注和加大投資力度探索高端住宅市場，讓它們成為順馳未來兩三年新的利潤增長點。 2）順馳產品分布順馳的版圖現在主要集中在中國的東南區域和中南地區，具體的產品如下表所示：表1.1 順馳產品分布北京地區順馳·林溪、順馳·領海、順馳·藍調國際公館華北地區膠州·藍水假期、順馳·名仕博郡、順馳·山傾城、順馳·太陽城華東地區順馳·藍灣 、順馳· 美蘭湖、順馳·天鵝湖、順馳·湖畔天城 、順馳·

10、; 鳳凰城、順馳·荊州太陽城中南地區順馳·鄭東第一大街、順馳·洛南第一大街、順馳·中央特區3 順馳的品牌線1）品牌價值2005年順馳中國的品牌價值達到9.86億元,位居2005中國房地產百強企業綜合實力TOP10的第8位。綜合考慮中海、萬科的房地產行業領導公司品牌價值，順馳的總排名為第十。表1.2 2005中國房地產公司品牌價值 2）順馳的品牌成長歷程從地方性品牌到全國性的品牌單一城市單項目操作單一城市/區域多項目操作快速擴張型全國性公司持續增長型全國性公司單一城市單項目知名度單一城市/區域高美譽度全國性企業高知名度全國性企業高影響力企業發展：94-98

11、年 98-02年 02-04年 05年-品牌成長：從單一產品品牌到多產品品牌“城”系列：太陽城 鳳凰城 湖畔天城 山傾城“水”系列：半島藍灣 藍水假期 青浦藍灣“城市藝墅”系列從品牌知名度到品牌美譽度項目品牌和公司品牌項目品牌 公司品牌品牌管理2005年品牌中心架構總經理推廣總監傳訊總監活動部傳訊部資源部媒介組內刊組網站組品牌中心部門職能Ø 品牌樹立：通過對順馳品牌內涵的深度挖掘與梳理，逐步形成針 對消費者感受的企業品牌形象Ø 品牌建設：整合全集團資源，統一品牌口徑與形象，推動全集團明確全員品牌意識，并對各區域的品牌工作提出合理要求，并監督執行Ø 品牌傳播：利用有

12、效地傳播手段，如：內刊、網站、媒體等對外 進行有效的品牌信息傳達媒體關系管理模式Ø 全國媒體+地方媒體Ø 總裁+總經理+傳訊總監+媒介專員+推廣總監Ø 主編+版面主編+編輯+重點記者+廣告發行等經營活動Ø 財經類媒體（地產、管理等）+行業類媒體+都市類媒體+網絡媒體Ø 媒體檔案+媒體聯誼+日常維護Ø 新聞發布會+定期企業資料+報道策劃溝通+日常采訪+媒體選題信息+對企業的反應和關注重點Ø 每日監控+每月媒體報道冊+每月媒體環境分析及建議Ø 每月定期或遇重大事件制定、下發統一對外口徑Ø 危機公關第二節 順馳

13、目前面臨的困境1 孫宏斌復出與順馳當前困境2006年3月16日孫宏斌重新出任順馳中國董事長。汪浩不再兼任董事長，但仍是順馳中國總裁。對于孫宏斌突然復出，一位熟悉內情的人士向新地產表示，“業內對順馳最大的質疑是其資金鏈的安全，如果說以前還只是揣測的話，那今天而言，順馳的資金難題真正擺上了臺面，孫宏斌不得不出來救急。”他分析，“一是順馳中國2004年競拍拿到的一些大體量的地塊，如蘇州鳳凰城，一直無法按期繳納土地出讓金；二是由于宏觀調控，順馳中國分布在全國的部分樓盤，特別是位于調控重災區長三角的樓盤銷售不暢，回款不力；三是順馳中國的私募沒有成功(2005年底，孫宏斌曾對新地產聲稱與摩根士丹利即將達成

14、交易，但后無下文)。前后受困使順馳中國歷來視為血液的現金流真有點轉不動了。”回溯2003年到2004年初，來自天津的順馳集團派出“搶地”小分隊，出現在中國華北、華東大中城市的土地拍賣會上，以極強勢的姿態拍得土地近10塊，面積300萬平方米，總款額估算下來近70億元。順馳圈地之“孤注一擲”在地產商中是罕見的：在北京大興區黃村，出價9.05億拿地600畝；在石家莊，擊敗當地最大的 窗體頂端窗體底端房地產公司卓越地產，出價5.97億拿地300畝，在蘇州工業園區，擊敗萬科，出價27.3億拿地1300畝。孫宏斌的原意是趁宏觀調控地價飆升前夜圈得大量廉價土地。后來由于土地價格普漲，很多大型企業面臨著土地短

15、缺的窘境，業內對孫的膽識也由彈到贊，順馳亦由業內黑馬變為白馬。但十余年來在天津地產界縱橫捭闔，動輒以大手筆示人的孫宏斌，還是低估了這一輪宏觀調控對房地產企業的沖擊，以及全國性布局所要求的管理難度。今年初，“順馳中國付不出蘇州鳳凰城的土地款”的傳聞開始在業界流傳。對此，孫宏斌這次對新地產也坦言：“順馳戰線拉得太長，布局不盡合理。”在孫宏斌大肆圈地背后的行業環境是，自2005年5月以來，長三角樓市成交量萎縮，大多數樓盤銷售處于停滯狀態，順馳中國的項目分布在上海、蘇州和無錫，自然無法幸免。況且，2003年到2004年，順馳中國忙于擴張，2005年初至今，又在順馳新掌門人汪浩的帶領下轉型，未能在短時間

16、內實現盈利能力的增長，盡管2006年汪浩將利潤作為了考核的第一指標。2005年8月，孫宏斌為順馳置業引入了軟銀和凱雷的3000萬美元的戰略投資。但一直風傳的順馳中國私募卻始終沒有結果。在此處境中，為了現金流，除了賣地別無選擇，孫宏斌稱之為“項目或資產調整”。對于在出讓中對項目股權的處置，大股東孫宏斌自然要比“小股東”汪浩有話語權和效率，重新出任董事長也在情理之中。一位順馳中國前高層還分析說，孫宏斌2005年初卸任董事長一職，是為了順馳中國赴港上市，而順馳并不打算在今年上市，所以孫宏斌也就沒了這個顧慮。而另一位順馳中國員工則從企業文化的角度給出了分析，“順馳創業初期，沒錢沒地，靠的就是一種勇往直

17、前的精神及超快速的執行力。順馳大擴張后，這種精神隨之被稀釋了，汪浩是屬于制度派的，所以，現在需要孫宏斌回來重塑企業精神。”2 重立天津大本營地位“天津是順馳的根。說被逼無奈也好，說重新認識到天津的價值殺回來也好，總之，孫宏斌現在意識到了根據地絕對不能丟。”所以，伴隨孫宏斌的復出，天津順馳高層的更迭亦令人矚目，兩年前離任的天津順馳老總楊哲，又重執帥印。“而之前的領導(編者注：指天津公司總經理劉涵)做得并不好。”那位順馳中國前高層這樣認為。2005年3月，順馳中國與中遠房地產在天津高調宣布雙方達成戰略聯盟，并由順馳出資45%，中遠房地產出資55%，雙方共同組建一家名為“遠馳”的房地產公司，開發天津

18、河東區新開路項目。但時過不久，就傳來了順馳退出的消息，原因不明。而順馳中國在全國拿地，靠的是天津市場的回款，沖向全國各地的精兵強將也全都來自天津。據那位順馳中國前高層透露，“現在順馳中國在天津基本上沒什么項目了。”他認為，順馳中國在出擊全國市場的時候，或許走了一步漏招基本放棄了天津大本營，從而使順馳中國的擴張失去了一個強有力的戰略利潤中心的支持。據一位順馳中國內部人士透露，2005年以前，順馳中國在天津有大約50億元的回款，但到了2005年，卻只有29億元。孫宏斌也不否認順馳中國在天津的頹勢，他以融創來對比，“融創2005年在天津都賣了28個億。”與順馳中國“放棄”天津形成對比的是，在2005

19、年一年中，有很多大 窗體頂端窗體底端開發商攻入天津市場，或開始在天津發力。萬科、萬通、中遠、富力、窗體頂端窗體底端首創置業和復地等，開發實力不亞于順馳中國，而且比順馳中國占優勢的是，它們都有資本市場的支持。前線作戰不利，而后方又可能失守。順馳中國面臨危局，孫宏斌不能不高調復出救急。不過，令人欣慰的是，這次隨孫宏斌復出的，還有順馳原“五虎將”之一的楊哲。他取代了劉涵，出任順馳中國天津公司總經理。楊哲和早年與孫宏斌一同創業的郭長勝、張偉、李濤、唐軍被稱為順馳“五虎將”。自1997年加入順馳，在6年時間里，楊哲從順馳發展公司總經理做到集團執行總裁。不知何故，楊哲于2003年離開了順馳。“楊哲在天津的

20、政府關系和人脈頗佳，能為順馳中國拿到地。”一位當地業內人士對新地產表示。一切的困難，如同圣經中描述的洪水，向順馳中國襲來。順馳中國在孫宏斌、汪浩和楊哲這個“新組合”的帶領下，是重續順馳“沒錢沒地”時的企業精神和操作手法，堅決保衛現金流，保存未來的“諾亞方舟”？還是更弦易轍、再出驚人之舉？業內將拭目以待。 第二章 順馳集團的成長道路順馳自1994年成立以來，主要經歷了三個重要的階段：第一階段（19941997年）；第二階段（19982004年）；第三階段（2005年以后）。圖2.1順馳集團的發展路徑第一節 初創期（19941997年）關鍵問題一：尋找一個怎樣的切入點進入房地產行業？順馳的成長實踐

21、：從做房地產銷售代理開始介入房地產市場，彌補順馳初期資金不足的弱勢，并能真正深入市場，摸清行情，為后續發展夯實基礎。關鍵問題二：如何打造業務鏈，才能快速茁壯成長？順馳的成長實踐：打造一條集開發、銷售、置換三大主營業務相互推動的業務鏈，里應外合，遙相呼應，共同發展。鎖定開發、銷售、置換三大關口，為不動產的生產、交易和再循環在企業的自身體系內形成了天然的便利，建立業務鏈上的優勢。1由房地產銷售代理切入房地產行業1994年，天津順馳房地產銷售代理公司在天津市和平區注冊成立，標志著順馳開始進入天津房地產代理市場。順馳和不少民營房地產公司一樣，都是由銷售代理開始的，原因有兩個：一是當時順馳沒有什么資金，

22、銷售代理更多的依靠人員和能力，可以迅速地解決順馳沒有資金的難題；二是房地產代理是了解市場 和獲取市場信息的最好途徑。代理銷售經歷的價值不僅僅為順馳的發展準備了資金，而且為企業發展提供了各個方面的基礎，在品牌塑造、人才培養等方面做出了很大貢獻，現在順馳的很多中高層是從代理業務鍛煉出來的，市場意識非常敏感和強烈。順馳起步時就進入二手房市場的高端，即使是目前，代理業務仍然是順馳的重要業務。多年的經營，使順馳在專業銀行內部獲得良好的口碑，這是順馳非常有利的盤口。與商業銀行的關系，也一直是順馳的王牌。順馳在切入一個城市之初，依然認同最初的發展戰略布局，鎖定的目標市場還有二手樓盤，采取買斷開發商的新樓盤，

23、自己做獨家代理銷售，由此獲得發展契機。順馳在1994年8月，運作第一個度假代理銷售項目“先達小區”。2由代理介入開發，形成三大業務良性互動1995年初，順馳與聯想集團、中科集團成立天津中科聯想房地產開發有限公司，從銷售介入開發。1995年7月，開發第一個項目“香榭里”小區。1996年5月，公司代理銷售天津第一個大型安居工程“福東北里”小區，1996年9月，代理銷售“華苑居華里”，從而確立在天津房地產代理市場的領先位置。在此后的8、9年時間里，“商品房銷售代理”與“開發”成為順馳兩條并行的業務主線，前者具有市場探測器的功能。加上后來延伸出來的“二手房置換”，經過2000年網絡化改造，衍生了龐大的

24、連鎖店體系。于是，順馳的三大房地產相關業務開發、銷售代理和二手置換，在不同階段設定了不同的業務側重，順應時局變化，帶動二、三級市場的聯動。順馳鎖定開發、銷售、置換等三大關口，為不動產的生產、交易和再循環，在企業的自身體系內形成了天然的便利。這種業務組合是順馳集團競爭優勢之一。第二節 成長期（19982004年）關鍵問題一：怎樣為進一步成長積累實力？順馳的成長實踐：順勢發展，樹立品牌，摸索可復制的運營模式。關鍵問題二：如何利用異地土地儲備地域性壁壘消除這個契機？順馳的成長實踐：提前行動，大量投入資金瘋狂拿地，做強土地儲備。關鍵問題三：如何做好異地擴張？順馳的成長實踐：做好前期調查，融入當地，大量

25、拿地，復制操作模式，迅速推盤，縮短資金流的循環周期。1 順馳修煉內功期（19982002年）19982002年間，順馳在天津開發近30個項目，有助于解決順馳的現金流，為順馳的滾動發展奠定了基礎。在這一期間，順馳主要任務是積累資金，確立天津老大地位，建立一個成熟的可復制的模式，為將來的大力向外擴張做好準備。1）順勢發展，積累實力1999年9月，規模日漸壯大的中科聯想房地產改組為天津順馳投資集團有限公司，中科集團和聯想集團都將所持股份轉讓給了孫宏斌。1998年，國家作出了停止福利分房政策的決定，順馳抓住機會開發了第一個成片項目順馳名都。在開發順馳名都二期時，順馳引入天津華廈房地產公司作為合作伙伴。

26、由此項目開始，順馳便確立了自己與合作伙伴共同開發項目的商業模式。開發順馳名都之后，順馳又開發了世紀城和其他一些小項目，慢慢攢聚了實力。2000年8月，順馳獲得梅江地塊，這塊地在天津房地產界引發了非常大的轟動效應。這塊地塊總價1.72億元，要求一次性交清地價款，很多企業最終退出競爭。當時連深圳萬科和泰達都不看好，而天津順馳不動產將資金調集到開發公司，由天津市工商銀行做擔保，拿下了這一地塊。從此，順馳的名氣由此在天津市開始逐漸增大。隨著在梅江地塊上開發的藍水項目的熱銷，順馳也開始奠定了它在天津房地產市場上的突出地位。藍水項目剛起步，順馳又看準萬松居住區附近的土地。該地區沒有開發商愿意去投資，順馳卻

27、打算開發面積達170萬平方米的“超級大盤”太陽城項目。這個項目確立了順馳在天津房地產市場的老大地位。2）做大品牌，加強影響力順馳宣布推出180萬平方米太陽城項目超級大盤時，曾被視為“玩火”之舉。最初這個地段稟賦上無可圈之處，順馳在操作該項目時，一期2000套已有90迎接入住。而太陽城一套三居室住房租金市價更是達到3000元。太陽城帶給客戶的價值超越了建筑的物質層面，它的開發成本，有相當比例投放在這些無形的方面，用戶買到的，不僅是房子，還有建筑尺度、環境藝術、居住感受。因此，太陽城在順馳產品品牌的塑造上，產生了特別重要的良好影響力。“提供超出客戶預期的一流產品，實現同一區域內的產品唯一性和領先性

28、”，是順馳的戰略品牌訴求，所到之處，聯動價值已不止于客戶。太陽城的出現，帶動區域土地升值并提高周邊物業入住率30。基于房地產行業的區域性的特征，順馳堅持要做就一定做好進入區域的第一，品牌價值才能最大化，并努力去把這種價值效應波及產業相關環節。盡管成本增加，但由此得到的卻是品牌美譽度、客戶的信任度等乘數效應。3）建立成熟而簡單化的模式在2000年2月，順馳不動產在天津已經擁有100家連鎖店，200家協作店，市場份額占天津二手房的30，同時，協助這個連鎖網絡，順馳在二三級市場形成了信息、客戶、市場的資源共享，借助這套渠道樹立了順馳堅實的品牌。順馳的連鎖終端已強勢進入北京、南京、成都、廣州、石家莊、

29、武漢，僅廣州一地，就建立了30家。順馳不動產的目標是在三年內進入28個所選定的城市，成為中國獨一無二擁有2000個結點的連鎖網絡布局，打造出一盤氣勢磅礴的棋局。隨著房地產行業轉向成熟，房地產的投資利潤率也將走向平均化，順馳將傳統的服務渠道與新興網絡相結合，在降低運營成本的同時，借勢完成公司規模化擴張和資本積累。2 順馳四處擴張期 （20032004年）1）抓住機遇，凸顯資金優勢由于土地的不可移動性，加上中國的體制制度，中國房地產市場一直存在著很厚重的地緣關系壁壘。即使你的資金積累十分厚重，一般也只能在自己的地域內發展。因此，前幾年的房地產開發行業存在著很明顯的地域性。然而，房地產的高端就是土地

30、儲備，有了地，其他的一切都會順利推動。房地產開發公司要想做大做強，大量的土地儲備的十分必要的。因此，如何突破厚重的地緣關系圈地，是很多開發商包括順馳集團都必須跨越的坎。2002年5月9日，國土資源部門簽發11號文件招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定，叫停了已沿用多年的土地協議出讓方式，要求自該年7月1日起，各類經營性用地必須以招標、拍賣、掛牌的方式進行公開交易。順馳集團高層領導用敏銳的市場目光捕捉了這個千載難逢的好時機。此前協議出讓過程的黑幕不再嚴重存在，順馳雄厚的資金積累終于有了優勢井噴的一天。11號文件替順馳破除了進入異地市場的壁壘。2） 瘋狂拿地，加強土地儲備2002年6月12日通過拍賣

31、取得了塘沽會展中心地塊的開發權，案名定位“萊茵春天”。這是順馳第一個通過“招、拍、掛”獲取的項目，也是順馳第一次走出天津市區。因為當時參加該地塊公開拍賣的競拍者很少，所以通過競拍所得的土地，機會成本很低，綜合費用比協議價還要實惠。僅僅3個月的時間，“萊茵春天”就開盤銷售，由此開始，順馳逐漸發展成為天津地產行業的老大。“萊茵春天”發售當天，順馳在當地開了為時三天的董事會，“異地發展”被提出來。之后，時任總裁的張桂宗和執行總裁張偉先后到了漢沽、靜海、寶坻、武清等區縣，拉開了順馳在天津市區之外大規模拿地的序幕。此時，主營房地產代理的順馳不動產已開始向全國擴張。在此之前，順馳已通過與首創集團合作的方式

32、，拿下在北京市場的第一個項目“林溪”。此后，順馳上演拿地瘋狂時速。從2003年下半年至2004年的一年多時間內，順馳在全國各地通過競標方式，拿下的土地總價超過100億元。2003年7月，順馳內部召開蟒山會議，就進軍全國形成一致意見。2003年9月至2004年4月，順馳先后從華北、華東和華中等城市拍得10余塊土地。行動迅速得令人咋舌，在這個過程中，順馳也獲得“天價制造者”的名稱。2003年9月，剛成立五周的河北順馳便拿下石家莊一地塊。當月，順馳同時在上海青浦拿下價值1億多元的地塊。2003年10月，剛剛成立不久的河北順馳以5.97億元的天價拿下石家莊一個地塊。當月，順馳同時在上海青浦拿下價值1億

33、的地塊。2003年11月，順馳又進軍蘇州。過后不久，拍得南京河西奧體中心地塊。2003年12月，順馳又以9.05億元的天價拿下北京大興區黃村的地塊，轟動京城。緊接著，2004年1月又通過掛牌以27.2億元拿下蘇州工業園區地塊。順馳的身影不僅出現在華北和華東，先后又進軍湖北荊州、鄭州、洛陽等地，將觸角延伸至華中地區。在天津老家，順馳的行動也沒有停止。2003年順馳在天津同時開發28個樓盤，最多的一天有8個新項目開盤。自1997年推出第一個開發項目“香榭里”小區以來，順馳集團開發面積超過350萬平方米，滾工并實現銷售面積250萬平方米。單單2004年開工面積就達200萬平方米，銷售面積達130萬平

34、方米。2004年8月先后取得天津西青檸檬酸廠和縣桃花園地塊。3） 融入當地，復制模板，快速運轉順馳在天津得到長足發展，積累了大量資金，最關鍵的還是形成了一套標準化發展模板，這讓順馳有了異地擴張的底氣。從2004年開始，順馳先遣部隊開始進入周邊的北京、石家莊，長三角的上海、南京、蘇州等地，希望在一些“相對健康，市場化程度較高的城市”尋求新的增長空間。順馳對于異地開發，所拷貝的重點不是一個項目，而是順馳的整個體系、行動綱領，一定要成為當地一個好企業。連鎖化發展對于任何一個地產企業都是非同小可的決定，順馳在天津主導市場的經驗，二三級市場聯動的模式給了順馳進行全國化戰略以勇氣、希望和信心。順馳異地擴張

35、講究的是對本土化的理解，關鍵是理解當地。順馳北京集團目前有60人，操作項目實際需要人數十幾個，順馳做項目更是在理解一個城市，對于石家莊這樣的二線城市，順馳在拿第一塊地之前，就已經派人在當地呆了半年。進入廣州時，順馳在一天同開8店，在盡快適應廣州市場的同時，也在尋求符合自身連鎖經營模式的本土化，以使順馳在經營項目的同時，本地化程度迅速加快。第三節快速擴張向穩步成長階段的轉型（2005年2008年）關鍵問題:如何應對快速擴張帶來的管理與資金壓力,避免出現財務危機。順馳的成長實踐：進行戰略轉型 圖2.2順馳戰略轉折線1戰略轉型原因：產業環境劇變和內部規范運作的需要20022004年，把“規模”和“速

36、度”作為支點的順馳，2005年起轉向“穩健、持續”，其主要原因在于產業環境發生了劇變，并且企業內部也出現了不協調的現象，一些分部進行不符合公司價值觀的做法，并且有的分部之間進行相互惡性競爭，直接對順馳的品牌形象產生了不利的影響。從順馳發展的歷程來看，19982004年，當順馳處于快速增長階段時，趕上了行業爆發性成長的好時候。但是，經過兩年快速擴張已經具有全國性規模時，面對行業的調整，順馳的發展階段和行業的發展周期是否吻合？并且，面對宏觀調控，銀根緊縮的局面，以及業內同行如富力香港上市，萬達攜手海外基金，城建越秀取道REITS，順馳面臨巨大的資金壓力。2004年宏觀調控從需求方進行調整，以及行業

37、政策的改變，使順馳下定決心變革。當行業進入調整周期時，順馳正處于從快速成長到穩定發展的企業成長階段，需要側重能力、操作水平方面的提升。2戰略轉型跡象（即關鍵事件的出現）順馳的戰略轉型，起始于2004年6月。當時，順馳正面對著所有新項目幾乎都還沒有開盤，但每個項目都需要大量的資金投入的資金壓力、宏觀調控影響以及接踵而至的外界非議。在歷經困難之后，順馳度過了難關，但這次經歷以及凸顯的各種征兆，讓習慣總結的順馳開始反省既有的發展模式，從而提出了穩健經營和可持續發展的戰略發展思路。經過2004年9月的一場研討會后，在2005年召開的2004年年終大會上，順馳提出了與以往追求規模、快速發展看似極不和諧的

38、定位穩健經營，可持續發展的企業經營模式。緊接著，領導人進行了更迭，財務總監任順馳董事長兼CEO。這被看作是戰略轉型的第一步。而這第一步，亦暗示了戰略轉型的思路：自總部開始、自上而下的變革，是符合企業生命周期理論的正確的選擇，是順馳由成長型階段向成熟型階段過渡的必經階段。 在2005年，順馳進入“轉型年”，發生了一系列的事件。領導人進行了更迭，孫宏斌退居幕后，財務總監汪浩就任CEO；進行了大規模的裁員；拿地時不再志在必得，而是審視自身實力的基礎上再做出決定。 3 順馳戰略轉型方向 1）順馳成長方式的轉變： 從外延式增長到內涵式增長從順馳的戰略重點調整來看，一個顯著特點就是公司的發展從外延式增長轉

39、變為內涵式增長。所謂外延式增長，指的是通過上項目、鋪攤子實現企業的規模擴張，屬于一種粗獷型的增長方式。而內涵式增長則指通過內部資源整合、優化，從而實現企業的做大做強，屬于一種集約型的增長方式。一般而言，在外部環境趨好、企業資源充足而又急需做大的情況下，適宜采取外延擴張的模式，通過外延擴張，可以迅速地將企業做大。而在外部環境一般或者開始變得惡劣，而且通過外延式擴張積累到相當資源急需內部消化的時候，則適宜選擇內涵式增長的方式。圖2.3未來順馳戰略的方向2） 戰略重心從規模向利潤轉移：聚集利潤順馳快速拿地，實現了企業規模的巨大變化，從而跨入（第一集團），從一個城市公司成為一家全國化的公司，但是由于帶

40、來的一些問題，所以2005年順馳的戰略從規模向利潤轉移，經營方針向穩健經營和可持續發展邁進，并且提出了利潤是企業的生命線的觀點。之所以提出這樣的考慮，是因為利潤和利潤率是衡量企業是否進入穩健經營、持續發展狀態的標準。所以為了把這一目標貫徹到實際工作中，順馳對領導團隊的評價考核直接指向最終結果，這個結果就是利潤和利潤率，在此基礎上，領導團隊的個人薪酬、任免考核和考核結構果直接掛鉤，從而實現企業戰略經營方向的轉型。順馳CEO汪浩在公司05年三季度大會上的發言，題目就叫利潤，利潤，還是利潤： “利潤將是順馳下階段唯一的考核目標，集團的戰略重心將從規模轉移到利潤，對四個區域公司的考核指標將從回款變為對

41、利潤的要求，每個公司的薪酬設定、領導團隊任免都要和利潤掛鉤，2006年所有項目的財務指標、操作水平、成本控制、推廣思路等工作，都要圍繞一個目標-利潤來完成。不管做財務總監，還是做總裁或董事長，安全以及風險控制是一直堅持的底線，任何情況下都會把公司安全和風險放在第一位。”具體的考核目標管理如下表所示：表2.1 順馳業績考核表提高盈利能力是今后工作的重要目標從意識上改變實現對利潤、產品、客戶、專業能力的偏執和聚焦薪酬總量只與回款和利潤指標完成情況掛鉤四季度回款和利潤完成情況完全納入到評價考核體系中資金配置指向盈利好的項目運營資金的配置指向盈利好的項目建立高素質領導團隊領導團隊必須以利潤為中心由以上

42、分析可知，順馳高管將要拉開另一個階段的創業大旗，像以前聚集規模一樣聚焦利潤，從而實現順馳另一階段的提升。圖2.4 未來布局區域的選擇圖2.5 2006城市布局發展戰略第三章 順馳發展歷程中的關鍵方面第一節 企業家特質 由于創業者孫宏斌的獨特經歷，所以順馳能發展到今天，其創業者的企業家特質功不可沒；首先，孫宏斌始終保持一種非常正面、積極的心態。一個人比較積極的時候他成功的可能性比別人大很多。任何事情都有正和反、積極和消極的兩面，一般而言，看到積極的東西多就能得到積極的東西，看到消極的東西多就得到消極的東西。另外，始終以寬容的心態接受別人的意見。孫宏斌說：“別人質疑其實并不是想害你，他認為你的東西

43、就是有風險，你可能花三個小時也能解釋清楚，但是你上哪找他去？去年出現那么多問題的時候，也是你發展比較快的時候，你的短處暴露得就是比別人多，原來不是問題的問題可能就變成問題了。問題暴露得越多，解決起來就更徹底，你解決之后不就比別人更強了嗎？” 再次，他認為既然做了選擇，你就得認。任何東西你必須得認，認了以后好多事情變得特別簡單。這就是他的不做成功不罷休的原則。此外，一定要有一個目標。我說我尊重任何一個有夢想的人，不管他的夢想是什么，因為每個人的起點不一樣。因為你有了夢想以后才有可能實現。另外，夢想一定要務實。你看你的起點是什么，你要找一個你能夠實現的東西，有支撐的東西。在你實現這個理想的時候，你

44、下一個理想又出來了。理想看多遠算遠？我覺得能看多遠看多遠。你站到五層樓上你能看到五百米，你站到五十層樓上你能看到更遠。你會隨著條件的變化看得越來越遠。最后，其堅定不移的堅持其目標。如外界對于資金鏈的質疑，按照孫宏斌的分析是“只知其然而不知其所以然”。他個人宣傳順馳的資金渠道相當廣泛，包括自有資金、合作伙伴資金、銷售回款、銀行、信托、境外基金，還有就是將來通過上市來融資，所有資金均用于購買土地和項目建設，因為選擇項目的時候就選那些具備分期付款條件、付款期限較長，而且通過控制速度，所有項目大部分從拿地到開盤掌控在本年之內，所以他自認為順馳的銷售模式類似于“戴爾模式”，產品庫存時間短，現金流持續不斷

45、。總結起來，以孫宏斌為代表的順馳創業團隊的個人特質對順馳產生了巨大的影響，他們持續不斷的危機意識、對冒險和賭博的瘋狂喜好、個性的強悍和堅忍不拔以及不斷否定自己并不斷學習的精神和始終向上的成長軌跡極大的對順馳的整體核心價值觀和行為方式產生了巨大的影響，從而塑造了順馳的一批勇往直前的“小”企業家，也成就了順馳今天的規模。第二節 順馳的競合模式縱觀順馳的發展歷程，順馳善于和其他組織聯合，充分利用各種資金，共同盈利，使連橫的策略發揮到了極致。如順馳聯手天津信托、津報集團，以17.5億的價格獲得天津奧林匹克中心配套區開發權，該宗土地占地46公頃，總投資將超過70億元，將實現高檔物業開發100萬平方米以上

46、。這和企業早期的經歷有關，1994年底，就在順馳房地產銷售代理公司漸漸進入正軌的時候，孫宏斌開始謀劃房地產開發。房地產行業的技術含量很低，門檻卻很高，人脈資源非常重要。孫宏斌明白自己要想涉足地產，背靠大樹才會好乘涼，所以需要攀一個“高枝”。此時，中國科學院背景下成立的中科集團董事長周小寧決定幫助孫宏斌一把，1995年1月，成立了中科房地產開發有限公司，孫宏斌掌舵。幾個月后，1995年8月，柳傳志感覺中科房地產這個項目不錯，然后入股中科房地產，一起成立了天津中科聯想房地產開發有限公司。1995年7月，公司開發第一個項目“香榭里”小區。1999年9月，規模日漸壯大的中科聯將房地產改組為天津順馳投資

47、集團有限公司，中科集團和聯想都將所持股份轉讓給了孫宏斌。1998年，在順馳開發名都二期時，順馳引入了天津華廈房地產公司作為合作伙伴，也是由這個項目開始確立了自己與合作伙伴共同開發項目的商業模式，該模式在日后被證實屬于精明之舉。順馳創業10年，從第一個項目開始，就一致與戰略投資方保持緊密的合作關系。先后與順馳合作的銀企不下10家。順馳在這些合作項目中基本保持了控股權，每一個合作伙伴又為順馳帶來了相應的資源。擅長“借力”是順馳的殺手锏之一，順馳短短幾年時間從天津沖向全國，合作伙伴功勞不可埋沒。表3.1 順馳重點合作對象合作單位時間合作對象背景合作形式天津華夏經濟房建設公司1998年合資建立天津華夏

48、住宅建筑有限公司天津信托投資公司、濱海市政、天津日報置業集團1998年合作開發項目融科集團2002年聯想集團下屬公司組建合資公司首創集團2004年合作開發項目首鋼集團2004年國內最大的鋼鐵集團合資成立首鋼順馳房地產公司摩根士丹利房地產基金2004年簽訂戰略合作投資意向書，進行房地產合作開發中遠房地產2005年中遠集團所屬公司合資成立天津遠馳房地產開發有限公司綠地集團2005年上海地產大鄂合作開發項目“合縱連橫”是順馳解決資金問題最好的策略，一些手上有地但無資金的中小房地產開發公司為求貸無門而著急時，一些資金實力雄厚的大型房地產企業卻苦于無地。在此背景下，房地產企業之間的收購兼并風潮涌起，甚至

49、出現公司之間的強強聯合。為土地而并購，可使并購方減少運營成本，被收購方可以繼續生存，達到雙贏；房產商間參股合作，一來可以降低成本，二來可以作為擴張的機會，也是雙贏。順馳宣布與融創的合作，此前與中遠、綠地的合作，都是這種模式的落地實例。第三節 堅持本土、依托天津1 順馳的本土情結就像名人的籍貫烙在其一生的履歷中，著名企業的出生地常常備受矚目，例如微軟、波音生于西雅圖，通用、福特生于底特律，可口可樂生于亞特蘭大，而順馳生于天津。從目前來看，天津不像上海是中國乃至亞太地區的經濟金融中心，也不像深圳是毗鄰香港的特區，更不像北京有著首都面向全國的聚集優勢。而順馳選擇天津，也就選擇了自己起飛的平臺。從19

50、94年開始，順馳始終沒有離開天津，而且悄悄地在天津扎根、發展、壯大。當順馳以一個天津企業的身份走向全國的舞臺，人們隱隱有些吃驚，大家最想知道：天津如何以區域性市場催生了地產的大企業？企業創始人孫宏斌談順馳，先從談天津開始。“談到順馳的發展，離不開天津這個城市。我們從一開始就看好城市的潛力和未來，順馳的歷史是隨著城市的發展而發展，隨著城市潛力的釋放，我們得到了快速發展。順馳在發展的各個階段，都得到各個方面的支持，包括政府部門、充滿信任的廣大客戶和提供支持的金融機構。天津哺育了我們的企業，天津是順馳立業之根本，我們將繼續在天津發展，為天津城建做出更大的貢獻，包括市政府的重點工程海河改造、危改工程等

51、。”“天津這個城市有很好的底子，我們一直堅信天津在國民經濟總量和樓市消費總量上，會和北京、上海、廣州等城市在一個數量級上。”孫宏斌對此信心十足。對于開發商與所在城市的關系，順馳始終如一的觀點是：從事房地產行業，必須了解城市、理解城市，必須關注政府對城市的經營，跟緊政府的規劃藍圖。孫宏斌說，今年市政府在基礎設施方面的大手筆，快速路、地鐵的修建和巨大的拆遷量，都是令每一個開發企業深為振奮和鼓舞的重大利好。他認為，天津的城市定位非常有價值、有空間，國民經濟總量在今后5-10年會有大的突破，扎根在天津的順馳已經在短短幾年獲得了速度驚人的成長，而今后會比以前有更多的收獲，對未來具有無比的信心。市政府大力

52、推行的土地新政策，孫宏斌表達了振奮的心情：“今年天津市政府的土地政策改革力度非常大，土地供應市場的規范性堪稱全國之最，今年頒發并實行的天津市國有土地有償使用辦法，是特別英明的決策，它為企業提供了前所未有的空間，順馳對天津的發展更有信心了。當然，在政策實施之初，順馳的幾個項目也暫時性地受到了影響，但是從長遠來看，肯定是有利于我們這樣的大企業的。” 2 順馳之天津故事歷數順馳這個企業在十多年來的一個個重大發展階段和里程碑事件，不難發現其中往往帶有政府的烙印，透出這個企業的發展重心總是傾斜并貼近政府的指導方向。反過來也可以這么說，在政府的重點安居和開發項目中，順馳常常扮演了重要角色。而今天站在這個回

53、望歷史的角度上，人們更多思考的是：是什么優勢使順馳能夠參與到政府重點安居工程？在天津，其實順馳是一家沒有任何社會背景和先天優勢的企業，并沒有拿到任何一塊低于市場價的土地。那么，是什么動因驅使順馳一次次鐘情于政府工程？孫宏斌的回答是：出于對天津市場的樂觀判斷，對城市發展的信心。對政府工程的信心，可以說從1996年接手華苑居住區的代理銷售業務時，就開始了。安華里、居華里的銷售，最初難度很大。經過幾輪談判，順馳根據對市場的大膽判斷，終于決定接手。最初華苑的市場售價只有每平方米1千余元，而當時的開發成本已經突破了2千元。最后，順馳實現了成功的代理銷售，并由此確立了在天津房地產代理市場的領先位置。在順馳

54、人的認識中，企業成長史上的每一次大的飛躍，都與困難和挑戰分不開。像3年前“競標梅江”一役，對當時的順馳就是一次巨大的挑戰。當時梅江附近住宅的市場售價不過每平方米2千多元，但是順馳以1.75億元價格中取政府的這次公開招標后，這一項目僅基礎樓面價就達到了1600元。在中標的那個艷陽普照的上午，恐怕在場的所有開發界同行都替順馳捏了把汗，沒有人想到，短短一兩年后，藍水假期和藍調街區開盤時的盛況空前和后期銷售的持續火爆。再說天津無人不曉的大盤太陽城，當初在順馳準備簽約的階段，聽到業界的聲音是：所有人都說不行。“但順馳堅決拿了這塊地，在我們的努力下，一直做得不錯。”孫宏斌很喜歡用“堅決”這個字眼。屈指數來

55、，包括世紀城、順馳名都、翡翠城，幾乎順馳每買進一塊重要的地，業界就流傳開順馳要“翻船”的悲觀預言。而順馳毫不理會，以自己的風格、按既定的計劃行事，戰無不勝。孫宏斌的信心從來沒有動搖過，他還介紹說：“新的土地政策實行之后，每次天津公開土地招標，我們基本上都參與，像檸檬酸廠的地塊，像薊縣、武清的地塊，已經拿到了幾塊，成功開發的決心特別大。”第四節 順馳“樓賺樓”的營銷模式以“樓賺樓”首推領海項目為例：如果您的手中有一套舊房，在順馳集團全國任何一家連鎖店或者是在北京的75家置業店里評估后，都可以用它換一套順馳領海的新房，順馳置業在北京推出的這種以“樓賺樓”的模式，將二手房與商品房聯動銷售。 具體的操

56、作也不復雜，客戶可以通過電話操作，或聯系身邊的順馳置業店，就會有24小時上門服務的置業評估人員對老房進行價格評估，并安排選房事項。老樓的收購資金將直接轉化為領海房產購買的首付款或全額款，同時，為了解決在老樓轉讓和新樓交付期間客戶的居住問題，順馳還為客戶免費提供置業店的出租房資源，并支付一年內的房屋租賃費用。市場上房屋銷售模式以直銷為主，順馳的“樓賺樓”模式盯準了那些手中有老樓但缺現金，且想購樓的客戶，同時這一模式可以解決外地有房但有意在北京置業的人群，這一特有人群在北京、上海、廣州等流動人口密集的城市中數量很大，市場空間廣闊。“樓賺樓”模式并非適合所有的房地產中介機構，主要因為開發商和中介店在

57、利益關系的權衡上容易出現分歧，同時老樓轉讓和新樓交付期間解決客戶的居住問題也是難題。由于順馳置業與順馳北京同屬順馳集團旗下公司，兩個問題得到解決。這一做法，在四五年前，順馳在天津的房地產銷售上，曾經創下在一個月內，銷售近百套房的佳績。 變置業連鎖店為“城里的售樓處” 據了解，這種“樓賺樓”模式將會被運用到順馳在北京的另外兩個項目順馳藍調和順馳林溪上，由于順馳的幾個地產項目距離市區都比較遠，順馳置業還計劃將其在北京的75個置業連鎖店變為“城里的售樓處”，置業店的業務人員將得到售樓方面的專業培訓，這一舉措意味著購房人可以在順馳在北京的任意一家置業店里了解到順馳房地產項目的情況，并且，可以在置業店人員的陪同下到順馳各項目現場看房。 第五節 順馳項目開發速度在2002年5月9日，國土資源部公布招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定，絕大多數地產商按兵不動，紛紛以觀望的態度停滯不前，順馳卻抓住這個空前的機會，嘗試一種新的、更有效率的商業模式，用速度沖擊市場，快速儲備土地，用縮短開發周期來降低財務風險。這使得順馳迅速地積累了大