1、目 錄引言21.中小企業在吸引人才方面存在的劣勢及優勢2規模小，風險大3對個體依賴性強3缺乏良好的企業文化32.吸引人才機制的建立4樹立正確的用人觀念4全面人才觀42揚長避短，不拘一格降人才4充分考慮人才的需求52.任人唯賢5創造吸引人才的各種條件6運用薪資、福利6運用職位7運用股權8運用企業文化8其它可以創造的條件9采用多種任用形式10內部選拔10外部選聘10其他方式103.結論11參考文獻11致謝12中小型企業人才吸引策略摘 要在中小企業的生存與開展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比擬小的中小企業，如何吸引人才便成為中小企業經營者都

2、十分關心的問題。本文通過對中小企業開展狀況以及優劣勢的分析，根據中小企業的特點，比擬系統地提出了中小企業吸引人才的策略，包括樹立正確的用人觀念、創造吸引人才的系列條件以及采用內外聘用相結合的選拔形式。在中小企業吸引人才的過程中，應根據企業內外環境的實際情況，制定科學合理的人才策略，并在實際中不斷改良完善，使企業不僅能吸引人才，而且能留住人才，為企業所用。 【關鍵詞】：中小企業，人才，吸引策略。 引言中小企業在我國的國民經濟中具有重要的作用。統計資料說明，全國工商注冊企業中，中小企業占90%以上，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業還提供了75%的城鎮就業時機；此外，中小企業在滿足

3、人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。 開展中小企業是一個必然的趨勢，從98年起政府有關促進中小企業開展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化效勞體系的改革措施相繼出臺。1999年4月，?中小企業促進法?調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。 中小企業如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續開展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業的成功依賴于企業多方面的因素，但人才戰略是整個企業開展戰略的核心。 1. 中小企業在吸引人才方面存在的劣勢及優勢

4、由于中小企業自身的特點和各種原因，中小企業在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業自身的特點所決定的。 規模小，風險大 不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大局部的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性不如大企業，無論內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大得多，在中小企業開展的風險要高于大企業，因此不利于吸引人才。 用人復雜性，且地域性強中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域，所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業往往活動范圍

5、不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業氣氛，不利于企業引進新的人才。而且有些企業位于中小城市、鄉鎮，甚至偏僻的地方，更難吸引人才。 對個體依賴性強 個體對企業的奉獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業的開展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業有針對性、有方案地引進人才。 缺乏良好的企業文化 大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共

6、同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。 雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能防止的，但與大企業相比：中小企業具有體制靈活、對環境反響靈敏、開展潛力大等優點；人才在企業的開展的時機較多，成長空間大，容易發揮個人的特長，激發個人潛力，表達自己的能力，也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制。 2.吸引人才機制的建立 根據中小企業的特點，具體可以從以下幾方面著手： 樹立正確的用人觀念 全面人才觀。從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人

7、才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。 由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的開展。 技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。 建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的根本前提，中小企業主要應建立如

8、下人才觀： 首先人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業開展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。 其次人才是多層次性的：企業經營中，各種人才應居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。 全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。 揚長避短，不拘一格降人才 正確理解應試者和空缺職位之間的差距，對人才

9、的態度應從“人才完美到“人才不完美。由于各種原因，中小企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業的開展寄托于個別的“完人或“能人身上，形成了一種對人才的依賴心理。其實，對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點、缺乏。總而言之，人無完人，企業進人不能一味追求高、精、尖，在絕大多數情況下，追求的是各類人才的合理搭配。只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的開展寄托于個別的“完人 或“能人身上。同時，它還有助于企業形成系統管理的觀念。 充分考

10、慮人才的需求 轉變片面的“人才的需求觀，從人才“需要事業到人才“要事業，也要生活。很多中小企業認為人才追求的只是成功的事業，他們不在乎物質需求。在方案經濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在方案安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量上下已成為社會衡量其個人價值的重要方面。在這種情況下，“要事業，也要生活成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業制定正確的引進人才的戰

11、略和政策。 任人唯賢 雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親，但仍有不少企業 “唯親近者是用、“唯家族成員是用，使企業開展受到嚴重的制約，難以擺脫家族企業模式。這種情況應該糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區“親者不任；現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總認為“外來的和尚會念經。其實，真正的“任人唯賢是不管親疏的，內部選拔人才是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比擬了解包括企業開展戰略、企業文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，比擬有助于企業的開展。從外部選拔人才也是有效方法。近幾年TC

12、L的吳士宏、榮事達的勞倫斯等所謂“空降兵的出現，給很多企業帶來一個值得思考的問題。 創造吸引人才的各種條件 中小企業要善于發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件，包括物質吸引和精神吸引。 運用薪資、福利 考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪獎金的模式：“底薪可以與企業原有的薪酬制度統一，根本上差距不大，而“獎金可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮： 首先，這種模式可以滿足人才日常生活的根本需要，使他們可以安心專注于本職

13、工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質鼓勵。這樣既有利于增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。 其次，中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和開展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度根本一致的“底薪，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大局部人也都可以接受“人才為企業做出突出奉獻就應獲得高額報酬的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同行業、不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和

14、方式來評價人才的績效和確定“獎金的數額，以保證公平和效率的原那么。 1對于從事技術工作的人才：對于高級技術人才可以根據他參與的工程為企業所帶來的效益，以工程提成的方式給予獎勵；而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小創造或小創新。 2對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。 3對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣

15、企業知名度等不能直接計量的工作。 另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利、勞動保障制度。在西方近幾年來出現了福利比重急劇上升的趨勢，有報道說美國一些高科技企業的福利支出與工資的比例已經到了1：1的地步，姑且不管合理與否，至少放映了管理者通過各種措施謀求留住人才的一種迫切愿望。福利可以表達在住房、休閑娛樂、醫療保健、生活設施等多方面。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。 運用職位 人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，

16、創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到開展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的開展。 在一些企業中，特別是那些規模快速增長或進入二次創業的中小企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業開展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者

17、下的原那么，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了防止因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新工程、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起參謀或指導作用等方法實現新老交替。 運用股權 在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來方法，從而在公司內構建“利益共同體，增強人才的責任心，充分激發積極性和創造性。 1期股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按照

18、某一既定價格購置本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司股票容易變現或行業和企業都處于成長期未來期望值高的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。 2干股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。 3崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和鼓勵力。宜與期股權配合使用。 4奉獻股：即根據員工對企業的奉獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業。 5知識股：即根據人才

19、的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。 每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。 運用企業文化 日本的士光敏夫說過：企業內部的共同價值觀是推動企業前進的動力，是看不見的企業方針、行動的準那么。當一個企業的文化真正發揮作用時，可以起到其他管理手段達不到的作用。 我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的鼓勵更為有效。 企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定

20、時間內逐步形成和開展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為標準、道德準那么、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。 其它可以創造的條件 現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的

21、工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氣氛，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。 1做好日常管理。創造一個環境整潔、氣氛友善、運作有序、管理標準的企業形象。 2需有一個長遠的開展規劃與方略。由于社會的壓力，人們在擇業上越來越慎重，他們不僅看重企業的當前狀況更注重企業的未來前景及自己身在其中的開展這種開展本身具有對未來社會的適應性時機。因此企業不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的開展規劃與方略。通俗地講企業要有一個“企業的夢，同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系，它給進入企業的每一個人一個“個人的夢，也就是個人職業生涯規劃。 除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有

22、其他相應的方法，以保證人才始終處于被鼓勵的狀態，從而長久地為企業作奉獻。 3企業主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。企業內部各個層次、各個崗位的人員職位并非終身制，“能上能下，優勝劣汰，而且外部人員可以適時進入企業，為企業注入新鮮血液，真正做到人才順暢流動。 采用多種任用形式 內部選拔 從企業內部培養和選拔人才，有利于鼓勵企業員工；有利于培養人才；可靠性強、忠誠度相對較高；同主要供給商和用戶的重要關系可保持完整無損。但也可能造成“近親繁殖或企業難以擺脫傳統模式，競爭力不強。在很多情況下是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由于自身條件

23、的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。 外部選聘 從外部選拔人才可防止“近親繁殖，選擇余地大，有助于維護選拔的嚴肅性，難以擺脫以往不良慣性，能相比照擬公平的處理企業長期積累的疑難雜癥。但選拔者應把握尺度，否那么有可能挫敗企業內部員工積極性，甚至造成高離職率。 外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有： 1通過招聘廣告、人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。 2加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。 3從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。 中小企業由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互了解，考察評價時“硬指標如學歷、專業、技能、年齡等與“軟指標如老實、團隊精神、心理狀況、世界觀等相結合。 其他方式： 考慮到中小企業的條件，為降低人才利用的本錢，還