1、編輯ppt第四章 績效管理四川成都2011.3編輯ppt考核指標的設定一般也是關鍵績效指標（KPI）、崗位職責指標（PRI）、工作態度指標（WAI）、否決指標（NNI）、崗位勝任力指標（PCI） 編輯ppt第四章 績效管理 第一節 企業績效管理系統設計與運行 第一單元 績效管理系統設計的基本內容 第二單元 績效考評指標體系設計 第三單元 績效管理運作體系設計 第四單元 績效考評結果應用體系設計 第五單元 績效管理系統的診斷與維護 第二節 平衡計分卡的設計與應用編輯ppt請問一個問題：為什么員工的表現不盡如人意員工開始工作之前的原因他們不知道該做什么他們不知道怎么做他們認為你的方法不會奏效他們認

2、為他們的方法更好！他們認為其他的事情更重要他們預測到做這件事情的負面影響他們預測到有超過他們控制范圍的事情私人問題個人能力限制也許根本沒有人能做這件事情員工開始工作之后他們認為他們是在做事做這項事情對他們沒有好處出現他們不能消除的障礙他們認為做了該做的事情反而受到了懲罰，而沒做的人卻得到肯定事情做得不好也沒有負面影響私人問題個人能力限制編輯ppt中國企業最大的管理黑洞 績效價值取向迷失中國企業家的最大困惑 員工沒有績效執行力 編輯ppt績效管理的內涵績效管理的內涵 所謂的績效管理，就是對績效實現過程各要素的管理，是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以

3、激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動編輯ppt績效管理的認識q 績效管理是一個過程，即首先明確企業要做什么（目標和計劃）（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監測（構建指標與構建指標與標準體系并進行監測）標準體系并進行監測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通）（輔導、溝通），發現做得好的（績效考核）（績效考核），進行獎勵（激勵機制）（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方（經營檢討）（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進）（績效改進），使得工作做得更好。

4、這個過程就是績效管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系編輯ppt績效考評與績效管理績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。一般說來，績效考評是通過對照工作的目標或績效的標準，采用科學的方法，評定員工個人和組織的工作目標完成情況、員工和組織的工作職責履行程度、員工個人的發展情況、組織的運轉效率等，并將評定結果反饋給員工與組織，提出相應的改進措施的過程。主要涉及企業員工的思想品德、工作能力、工作態度、工作成績等方面，這個過程可以起到檢查及控制的作用。編輯ppt績效考評績效考評

5、績效管理績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效管理績效管理 = = 績效考評績效考評？編輯ppt以績效為核心的價值評價系統的五大體系績效文化績效改進體系績效管理循環體系潛能評價體系績效考核體系職業化行為評價體系編輯ppt績效管理理念u突出績效，量化評價原則u分層分類，逐級考核u從實際出發，公正，公平u突出重點，便于操作u考核結果與獎懲任用相結合 績效管理的基本原則績效管理的基本原則u調動全員積極性，發揮各崗優勢，提高公司績效，實現/創造股東價值 績效管理的

6、績效管理的驅動力驅動力u關鍵績效指標u工作目標設定u能力發展計劃 績效管理的載體績效管理的載體u制定績效計劃及衡量標準u定期進行績效指導和強化u年終評估，考核和確定回報措施 績效管理的步驟績效管理的步驟編輯ppt平衡綜合與簡化建立一致的責任結構強化績效驅動行為關注真正重要的平衡短期與長期重點使以價值為基礎的戰略可運行創造信息透明度績效管理的7個挑戰編輯ppt績效管理公式結果目標結果目標(What)(What)行為目標行為目標(How)(How)績效績效（）x x有效激勵有效激勵目標管理目標管理績效管理績效管理- 增加市場占有率增加市場占有率-客戶服務- 超前創新- 積極主動- 靈活機動- 團隊

7、合作行為目標支撐行為目標支撐結果目標結果目標x x編輯ppt績效管理與人員管理+編輯ppt我們的觀念 管理就是控制，績效考核就是最有效的控制。 職位就是責任，一是對公司戰略的責任，二是對公司業務流程的責任。 希望我們做什么，就考我們什么 所有的人都有畏難情緒，而考核將使我們主動挑戰，因為考核能證明自身編輯ppt績效管理與企業戰略的執行與落地編輯ppt第一節 企業績效管理系統設計與運行編輯ppt第一單元 績效管理系統設計的基本內容知識要求 一、績效管理系統的定義 二、績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的關系 三、績效管理系統設計技能要求 一、企業績效管理系統的結構設計 二、績效管理系統設計

8、的具體步驟編輯ppt一、績效管理系統的定義 系統的認識：由若干要素以一定結構形式聯結構成的具有某種功能的有機整體。P258 績效管理系統：績效管理系統是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式組成的具有戰略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。P258編輯pptn成長機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制成長機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制n機制、制度、流程、技術機制、制度、流程、技術n價值評價與價值分配（考核與薪酬）價值評價與價值分配（考核與薪酬）n文化管理文化管理基于戰略價值的企業人力資源運行系統基于戰略價值

9、的企業人力資源運行系統編輯ppt人力資源管理的四大機制成長機制成長機制激勵機制激勵機制競爭淘汰機制競爭淘汰機制約束機制約束機制編輯ppt（一）組成要素 1，考評者與被考評者 是主體因素，主要體現在績效指標制定階段和績效考評階段。 2，績效指標 是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化標的，其設定與考評充分體現了績效管理系統的戰略導向功能，即績效指標（特別是關鍵績效指標KPI）是從企業戰略目標中提煉出來的。 3，考評程序與方法 體現企業績效管理的原則和習慣 4，考評結果 是績效管理系統和其他系統發生作用的媒介。編輯ppt（二）結構方式 橫向分工與縱向分解 橫向分工是指績效工作的開展按照企業部

10、門的業務分工不同，各自負責分內的工作，這是由各部門的職能所決定的，由績效考評具體體現。 縱向分解是指層層落實戰略目標，這是使戰略落實到實處的必要工作，體現在績效指標的分解和績效考評的層層推進中。編輯ppt二、績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的關系 主要體現在績效指標的制定以及績效結果的應用上。 （一）工作分析是績效指標設定的基礎 （二）績效管理為員工培訓提供了依據 （三）績效管理為人員配置提供了依據 （四）績效管理是薪酬調整的依據編輯ppt三、績效管理系統設計 （一）目標管理 （二）關鍵績效指標 （三）平衡計分卡編輯ppt組織結構/管理體系的關鍵組成部分 戰略規劃 投資決策 組織架構

11、崗位與責任 職位描述 關鍵績效考核指標 激勵機制結構關鍵績效指標/激勵機制流程 招聘 培訓人事管理 任務小組 設計項目組 委員會項目團隊 信息需求 系統結構信息技術（1） 行為與結果業務發展戰略（1） 未包括在本項目范圍中編輯ppt雙重挑戰：改進當前的組織結構與為今后的業務發展作準備 戰略規劃 投資決策 組織架構 職能與責任 職位描述 關鍵績效考核 指標 激勵機制結構關鍵績效指標/激勵機制流程 招聘 培訓人事管理 工作團隊 設計團隊 委員會項目團隊 信息需求 系統結構信息技術（1） 行為與結果業務增長戰略挑戰一:發現并解決當前組織結構的問題例如:員工當前的能力差距激勵體系的問題關鍵流程中的不協

12、調合作挑戰二:調整組織架構為未來業務發展做好準備例如:發現員工所需的新能力崗位與責任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題編輯ppt（一）目標管理 1，目標管理的基本思想 以目標為中心、強調系統管理、重視人的因素 2，目標管理的過程 （1）建立目標體系 （2）組織實施 （3）考評結果 （4）新的循環編輯ppt（二）關鍵績效指標 任何一個企業至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰略和戰術。編輯ppt世界級的關鍵績效指標體系有四個組成部分2 整體組織的參與1 創造效益4 極高的激勵效果3 對用戶友好 基于對關鍵價值驅動因素的理解 自上而下的績效考核體系 協調發展多個目標以達到價值的完全

13、實現 一個整合的流程 在企業組織的多個層面進行發展和管理 清晰的交流和定期追蹤 簡單，可衡量，易實施，相互關連 激發責任感，個人自主性和有意義的角色 建立與績效相聯系的薪資/獎金制度世界級的關鍵績效指標體系關鍵績效指標編輯ppt第一單元：能力要求第一單元：能力要求 一、企業績效管理系統的結構設計一、企業績效管理系統的結構設計l 績效指標體系績效指標體系l 可以按照重要程度和企業層級進行分類。按重要程度，分為關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝任特征指標等。按照企業層級分類，包括企業指標、部門指標、班組指標以及崗位指標l 2.考評運作體系考評運作體系l 3.結果反饋體系結果反饋體系l

14、 是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據。編輯ppt 二、績效管理系統設計的具體步驟二、績效管理系統設計的具體步驟l 前期準備工作：前期準備工作：P263l 指標體系設計指標體系設計l 績效管理運作體系設計績效管理運作體系設計l 績效考評結果反饋體系設計績效考評結果反饋體系設計l 制定績效管理制度制定績效管理制度編輯ppt第二單元：知識要求第二單元：知識要求 一、基于經濟增加值（一、基于經濟增加值（EVAEVA）的績效指標）的績效指標l 含義含義l 核心思想核心思想1.1. 激勵體制激勵體制 二、績效棱鏡二、績效棱鏡l 含義含義l 原理原理1.1.設計設計編輯ppt一、基于經濟增加值（一

15、、基于經濟增加值（EVAEVA）的績效指標）的績效指標 1，含義 企業稅后凈營業利潤減去企業所占用資本的成本之后的剩余收益。 2，核心思想 4M，即評價指標、理念體系、激勵制度和管理體系。 思想：基于均衡價值觀之上謀求股東價值對答化，證明了EVA在理論上等價于凈現值，并以EVA為股東價值度量和企業績效評價的核心指標。 3，激勵制度 主要是基于EVA績效管理設計的紅利庫計劃和杠桿期權計劃。編輯ppt二、績效棱鏡二、績效棱鏡 1 1，含義，含義 五個棱面五個棱面, ,即利益相關者滿意、利益相關即利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能力。者貢獻、戰略、流程和能力。 2 2，原理，原理 績效是

16、多維的。理論的出發點是利益相績效是多維的。理論的出發點是利益相關者，而不是企業戰略。關者，而不是企業戰略。 3 3，設計，設計 關心各個棱柱需要什么。關心各個棱柱需要什么。編輯ppt第二單元：能力要求第二單元：能力要求 關鍵績效指標體系的設計關鍵績效指標體系的設計 崗位職責指標的設計崗位職責指標的設計 工作態度指標的設計工作態度指標的設計 崗位勝任特征指標的設計崗位勝任特征指標的設計 否決指標否決指標 績效指標庫績效指標庫編輯ppt一、關鍵績效指標體系的設計一、關鍵績效指標體系的設計 1，戰略地圖，戰略地圖 描述組織如何通過達到企業戰略目標而創造價值描述組織如何通過達到企業戰略目標而創造價值

17、2，任務分工矩陣，任務分工矩陣 根據企業各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰根據企業各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量項目落實到各部門。略性衡量項目落實到各部門。 3，目標分解魚骨圖，目標分解魚骨圖 表示達到目的、目標的方法。表示達到目的、目標的方法。 4，確定關鍵績效指標原則，確定關鍵績效指標原則 SMART原則原則 5，關鍵績效指標的內容，關鍵績效指標的內容 6，關鍵績效指標的分解，關鍵績效指標的分解編輯ppt二、崗位職責指標的設計二、崗位職責指標的設計 崗位職責崗位職責 工作說明書工作說明書編輯ppt三、工作態度指標設計三、工作態度指標設計WAIWAI轉化中介轉

18、化中介剔除本人以外的因素剔除本人以外的因素常見指標常見指標編輯ppt四、崗位勝任特征指標的設計四、崗位勝任特征指標的設計 PCIPCI：針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者：針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業所構建的崗位勝任特征模型獲得。般可以通過企業所構建的崗位勝任特征模型獲得。 包括的內容：在業績考評之外，還應該包括知識管理、工作他包括的內容：在業績考評之外，還應該包括知識管理、工作他愛度、專業技能、特殊能力等綜合發展的目標，并有機地與員愛度、

19、專業技能、特殊能力等綜合發展的目標，并有機地與員工職業生態規劃、開發與管理結合在一起。工職業生態規劃、開發與管理結合在一起。 區別優秀和普通區別優秀和普通 僅僅對人僅僅對人編輯ppt五、否決指標五、否決指標NNINo-No indicatorNNINo-No indicator定義定義關鍵之處關鍵之處編輯ppt六、績效指標庫六、績效指標庫 編號編號 名稱名稱 定義定義 設定目的設定目的 責任人責任人 數據來源數據來源 計算方法計算方法 計分方式計分方式 考核周期考核周期編輯ppt第三單元第三單元 績效管理運行體系設計績效管理運行體系設計知識要求知識要求 考評組織的建立考評組織的建立 考評方式與

20、方法設計考評方式與方法設計 績效合同與績效考評表格設計績效合同與績效考評表格設計編輯ppt一、考評組織的建立一、考評組織的建立 考評組織部門的建立考評組織部門的建立 1 1、績效管理委員會、績效管理委員會 2 2、績效日常管理小組、績效日常管理小組 考評組織的實施考評組織的實施 1 1、橫向分工、橫向分工 2 2、縱向組織、縱向組織編輯ppt考評方式與方法設計考評方式與方法設計 考評方式與方法考評方式與方法 1 1、指標類別：考核、評議、指標類別：考核、評議 2 2、關系：上級考核、關系：上級考核、360360考核考核 KPIKPI與與PRIPRI： PCI:PCI:和員工職業的職業發展規劃聯

21、系最密切和員工職業的職業發展規劃聯系最密切, ,適用于適用于360360度度考評或者考評或者180180度的周邊考評。度的周邊考評。 NNINNI：通過否決考評進行。：通過否決考評進行。編輯ppt績效合同與績效考評表格設計績效合同與績效考評表格設計 績效合同績效合同 共同商定的是考評周期內的績效指標和行動計劃共同商定的是考評周期內的績效指標和行動計劃 績效考核表格績效考核表格 考評者的考評指標所有內容再加上指標的標準值。考評者的考評指標所有內容再加上指標的標準值。編輯ppt第三單元：能力要求第三單元：能力要求績效考核的程序績效考核的程序 確定考核指標、考核者和被考核者確定考核指標、考核者和被考

22、核者 確定考評的方式和方法確定考評的方式和方法 確定考核的時間確定考核的時間 進行考核進行考核 計算考評的成績計算考評的成績 績效面談與申訴績效面談與申訴 制定績效改進計劃制定績效改進計劃編輯ppt第四單元：能力要求第四單元：能力要求 績效考評結果反饋體系設計績效考評結果反饋體系設計 績效考評結果的應用績效考評結果的應用編輯ppt績效考評結果反饋體系設計績效考評結果反饋體系設計 績效反饋面談的程序績效反饋面談的程序 1 1、營造一個和諧的氣氛、營造一個和諧的氣氛2 2、說明討論的目的，步驟和時間、說明討論的目的，步驟和時間3 3、討論每項工作目標考評結果、討論每項工作目標考評結果4 4、分析成

23、功和失敗的原因、分析成功和失敗的原因5 5、評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面、評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面6 6、討論員工的發展計劃、討論員工的發展計劃7 7、討論需要的支持和資源、討論需要的支持和資源8 8、雙方達成一致，在考核表上簽字、雙方達成一致，在考核表上簽字編輯ppt績效反饋面談的技巧績效反饋面談的技巧1）雙方是同向關系，是溝通而非演講；）雙方是同向關系，是溝通而非演講；2）經理的正面鼓勵，關注員工的長處；）經理的正面鼓勵，關注員工的長處；3）提前提供他評結果，強調客觀事實；）提前提供他評結果，強調客觀事實；4）鼓勵員工參與，聆聽員工的看法；）鼓勵員工參與，聆

24、聽員工的看法；5）針對考評結果與考評者協商，提出未來的工作目）針對考評結果與考評者協商，提出未來的工作目標與發展計劃標與發展計劃編輯ppt績效考評結果的應用績效考評結果的應用 基于績效考評的培訓開發基于績效考評的培訓開發 基于績效考評的薪酬調整基于績效考評的薪酬調整編輯ppt第五單元：知識要求第五單元：知識要求績效診斷內容績效診斷內容 對管理制度的診斷對管理制度的診斷 對績效管理體系的診斷對績效管理體系的診斷 對績效考評指標體系的診斷對績效考評指標體系的診斷 對考評全面全過程的診斷對考評全面全過程的診斷 對績效管理系統與其他系統的銜接的診斷對績效管理系統與其他系統的銜接的診斷編輯ppt第五單元

25、：能力要求第五單元：能力要求績效管理調查問卷的設計績效管理調查問卷的設計 基本信息基本信息 問卷說明問卷說明 主體部分主體部分 意見征詢意見征詢編輯ppt第二節第二節 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 平衡計分卡的產生及其背景平衡計分卡的產生及其背景 平衡計分卡的內容平衡計分卡的內容 平衡計分卡的特點平衡計分卡的特點 作為績效管理工具的平衡計分卡作為績效管理工具的平衡計分卡 作為戰略管理工具的平衡計分卡作為戰略管理工具的平衡計分卡 平衡計分卡的應用平衡計分卡的應用編輯ppt一、平衡計分卡的產生及其背景一、平衡計分卡的產生及其背景 1，傳統的績效評價體系，傳統的績效評價體系 杜邦公司

26、創立的杜邦公司創立的“杜邦財務分析體系杜邦財務分析體系”，以權益資金利潤率，以權益資金利潤率為源頭，利用各財務指標之間的內在聯系，對企業綜合經營為源頭，利用各財務指標之間的內在聯系，對企業綜合經營狀況及經濟效益進行系統分析評價。狀況及經濟效益進行系統分析評價。P296 2，企業績效評價理論與實踐的變革，企業績效評價理論與實踐的變革 3，平衡計分卡的產生，平衡計分卡的產生編輯ppt二、平衡計分卡的內容（二、平衡計分卡的內容（P298） 財務方面財務方面 客戶方面客戶方面 內部流程方面內部流程方面 學習與成長方面學習與成長方面編輯ppt三、平衡計分卡的特點三、平衡計分卡的特點 外部衡量與內部衡量之

27、間的平衡外部衡量與內部衡量之間的平衡 期望的成果和產生這些成果的動因期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡之間的平衡 定量衡量和定性衡量之間的平衡定量衡量和定性衡量之間的平衡 短期目標和長期目標之間的平衡短期目標和長期目標之間的平衡編輯ppt作為績效管理工具的平衡計分卡作為績效管理工具的平衡計分卡插入圖插入圖4-11編輯ppt五、作為績戰略管理工具的平衡計分卡五、作為績戰略管理工具的平衡計分卡 建立企業使命、愿景、價值觀、長期目標建立企業使命、愿景、價值觀、長期目標 對企業所處的內外部環境進行分析對企業所處的內外部環境進行分析 制定企業戰略目標制定企業戰略目標 戰略執行與跟蹤戰略執行與跟蹤 戰略的評估與控制戰略的評估與控制編輯ppt六、平衡計分卡的應用六、平衡計分卡的應用 1，企業應用平衡計分卡的前提，企業應用平衡計分卡的前提 （1）企業的戰略目標能夠層層分解，并能夠與部門、班組、）企業的戰略目標能夠層層分解，并能夠與部門、班組、個人目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益個人目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益 （2）所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅動關系）所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅動關系 （3）企業