1、企業(yè)核心競爭力又稱核心能力，是美國著名管理學著普拉哈德和哈默爾在 1990 年提出的。 他們認為： 隨著世界的發(fā)展變化和全球經濟一體化的加強， 企業(yè)間的競爭力會逐漸加劇， 產 品的生命周期也會相應縮短， 企業(yè)的成功不再歸因于偶然的產品發(fā)展或者靈機一動的市場戰(zhàn) 略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現。他們認為： “能夠使競爭力獨樹一幟的能力才可稱為 核心能力。”核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(CKPrahalad)和教授加里？哈默爾(Gary Hamel)在其合著的公司核心競爭力(The Core Compete nee of theCorporation )一書中首先

2、提出來的。他們對核心競爭力的定義是： “在一個組織內部經過整 合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。從 與產品或服務的關系角度來看， 核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識 和技能，或者知識和技能的集合體。起源發(fā)展在普拉哈拉德和哈默爾看來， 核心競爭力首先應該有助于公司進入不同的市場， 它應成為公 司擴大經營的能力基礎。 其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大， 它的貢獻在于實現顧客最為關注的、 核心的、 根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的 好處。 最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。正如總裁

3、張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力） 是海爾真正的核心競爭力， 因為它不易或無法被競爭對手所模仿。核心競爭力是一個企業(yè)（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。 是企業(yè)所特有的、 能夠經得起時間考驗的、 具有延展性， 并且是競爭對手難以模仿的或能力。核心競爭力，又稱“核心（競爭）能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，指的是組織具備的應對變革 與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、 獲得穩(wěn)定 超額利潤的競爭力， 是將技能資產和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力， 是企業(yè)推行內 部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果

4、。 的核心競爭力是一個以知識、 創(chuàng)新為基本內核的企 業(yè)某種關鍵資源或關鍵能力的組合， 是能夠使企業(yè)、 行業(yè)和國家在一定時期內保持現實或潛 在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。特征來源為企業(yè)提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑 （延展性） ；為顧客帶來較大的最終用戶價 值（有用性）。公司是否有出色的業(yè)績或者就長遠來說穩(wěn)定的優(yōu)勢， 最終還要由企業(yè)的上帝 顧客來評判。 一切歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求， 都必須使產品具有顧客 認可的實用價值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。一般來說，企業(yè)的核心競爭力具有對競 爭對手而言越高的進入壁壘， 核心競爭力結構中的智能化成分所占的比重越大， 企業(yè)便可憑 借其核心

5、競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢；疊加性。 即兩項或多項核心能力一經疊加， 可能會派生出一種新的， 而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加， 這類似 于經濟學中的范圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。企業(yè)的核心業(yè)務是指能夠為企業(yè)帶來最大效益的、 企業(yè)在行業(yè)內占據優(yōu)勢的業(yè)務。 在確定企 業(yè)的核心業(yè)務之前，請先問自己幾個問題： 1. 企業(yè)是如何成長的？ 2. 有沒有核心業(yè)務？ 3. 過去的是什么？ 4. 今天的核心業(yè)務是什么？ 5. 明天的是什么？中國的許多企業(yè)都陷入了這 樣一個誤區(qū)， 就是看到什么產品獲利高就從事這種產品的生產， 所以今天做飲食， 明天出售， 后天又經營，結果企業(yè)

6、沒有核心業(yè)務，經不起市場風險。構成要素企業(yè)在構建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮， 但是最后必須凝聚在一個點上。構建一個企業(yè)的核心競爭力可以從八個方面考慮：1企業(yè)的。企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎競爭力的管理，在前面講過，很多企業(yè)都有“兩低 一高”的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。2、。通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有,具體應該怎樣運用。竺“核心競爭力打造3、。對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時要留意收集競爭對手 的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。4、。對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準，

7、就會給企業(yè)帶來很大的危機。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現了戰(zhàn)略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現了錯誤，公司的戰(zhàn)略也隨之出現偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。5、。所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打。中國的很多企業(yè)都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業(yè)都輕易不用這一方法。6、。差異化競爭與無差異競爭相反，

8、是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。 如海爾， 海爾集團的成功主要是靠差異化競爭， 在其他企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候， 海爾卻強調 服務。 有一個老太太購買了海爾空調， 送貨的人利用送貨的時機把空調給偷走了， 本來空調 已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老 太太一部空調，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產品，海 爾主動送貨。海爾的、等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創(chuàng)新意識、差異化 精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。7、。所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標

9、桿，每次跳過一個標桿， 再設新的標桿， 這樣督促自己不斷進步。 比如某公司當年不如它的 主要競爭對手的一家公司， 于是該公司就派人去日本公司學習， 回來后對此總結： 該公司 一共有 147 個地方做得不如對方，于是公司把這147 個點分為若干部分，包括研發(fā)、生產、品控、銷售等，在每個大模塊中又設置標桿，一個標桿超越后，再設一個新的標桿。用這種 方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。8、的競爭。人力資源的競爭直接關系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在 21 世紀，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、 培養(yǎng)人才、 留住人才。好利來公司在大規(guī)模的擴展過程中，曾經出現過 管理混亂的現象。 為

10、此好利來制定了一個明確的戰(zhàn)略， 那就是首先培養(yǎng)人才， 主要培養(yǎng)兩種 人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭， 2004 年在全國擁有了 600 家分店。一言以 蔽之， 核心競爭力是對手短期內無法模仿的， 企業(yè)長久擁有的， 使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競 爭優(yōu)勢。分析過程核心競爭力是競爭力中一組最為核心和關鍵的因素， 而又由和能力構成。 因此， 對于企業(yè)核 心競爭力的研究， 越來越注重對公司資源和能力的分析。 企業(yè)核心競爭力辨識可以首先從企 業(yè)的資源和能力人手， 從中發(fā)現企業(yè)的競爭力， 然后再確定哪些競爭力能夠構成核心競爭力。 具體操作可分為三個步驟。(1) 資源和能力分析。建立企業(yè)核心競爭力分析指

11、標體系，測度企業(yè)內外部資源和技術能力 及支撐的表現。 (2) 競爭力分析。比較該企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的表現，找出相對于其他企 業(yè)的優(yōu)勢資源和能力，從中界定出該企業(yè)的競爭力組合。 (3) 核心競爭力分析。對競爭力組 合因素， 逐一檢驗是否符合核心競爭力的特征， 即是否符合企業(yè)的發(fā)展和競爭戰(zhàn)略， 與企業(yè) 的目標和長遠規(guī)劃相一致？是否具有價值， 能夠提高企業(yè)經營管理效率， 降低成本， 對最終 產品中的顧客利益有突出貢獻？是否具有獨特性， 獨具特色和個性， 有助于企業(yè)進行？是否 難于模仿， 難以被其他企業(yè)學習？是否不可替代， 難以被競爭對手所替代？是否能提供進入 市場的潛能，衍生出一系列的產品和服務滿

12、足市場需求，有利于擴大經營范圍？將不符合特征的因素予以剔除，最后得到的一組資源和能力就是企業(yè)的核心競爭力。另外， 核心競爭力還需要在復雜多變的中得到保護和， 提升企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。 當然， 通過以上 程序也可以發(fā)現企業(yè)需要建立的核心競爭力， 明確努力的方向。 需要注意的是行業(yè)不同、 企 業(yè)背景不同、企業(yè)文化不同、外部環(huán)境不同， 企業(yè)核心競爭力也會不同。的核心競爭力與制 造企業(yè)就有所不同， 即使是，復雜產品系統(tǒng)企業(yè)的核心競爭力與大規(guī)模批量生產企業(yè)也不同。 指標體系從資源和能力入手辨識核心競爭力， 具體的指標可能涉及資源投入、產出及。這樣，就將常 用的分析方法導入企業(yè)核心競爭力的研究。同時， 作

13、為核心競爭力重要構成的隱性知識、品牌個性和等因素，盡管難以直接測度，也可以從企業(yè)的產出和效率中間接表現出來。(1) 資源。資源是企業(yè)自身擁有或可以獲取并用以提供競爭力基礎的資產，包括內部資源和 外部資源。 企業(yè)內部資源是競爭力的前提。 對于一個制造商來說， 內部資源包括勝任工作的 職工，先進的研發(fā)設施和投入，充足的資金，現代化的設備，以及有效的。通過企業(yè)聯(lián)盟、 合資企業(yè)、 內部許可、 分包合同等形式， 從外部獲取資源提升企業(yè)自身的核心競爭力也非常 重要(Seppanen , 2002)。企業(yè)可以在上的任何一個階段借用外部資源。由于程控交換機的設計、開發(fā)和加工涉及領域廣泛， 沒有一個制造商能夠自

14、行提供所需的所有資源， 外購和合作 是必要的。(2) 能力是企業(yè)在培育和提升競爭力過程中，有效配置及使用資源，促進和管理技術及組織 變化的技能。 能力可以分為和支撐能力。 技術能力是一組具有技術特性并依附于技術型人才 的技能。用戶參加新產品開發(fā)，就能使制造商在新產品投入生產之前了解和掌握市場需求， 避免產品投放市場之后再做修改， 可以節(jié)省大量時間和資金。 盡管程控交換機系統(tǒng)的總體設 計在創(chuàng)新過程早期就已完成， 但作為一種定制化產品， 在集成和安裝之前， 還必須根據特定 用戶的特殊要求進行修改和完善，加之安裝、開通、調試和維修均在用戶局進行，因此，密 切用戶與制造商聯(lián)系 (userproduce

15、r linkages) 至關重要。可以通過問卷調查和、采取等方法，從中篩選出一批比較重要的指標，即所謂的(criticalreSOUrCeS) 和 (corecapabilities) 。另外， 由于有的指標具有相關性， 可以在案 例分析的基礎上， 采用聚類分析法進行歸類， 再從每一類中挑選出具有代表性并易于使用的 指標。企業(yè)核心競爭力是一篇大文章，辨析是前提，辨識是起點，后面還有培育、建立、積 累、配置和保護等大量的工作要做。 要使企業(yè)真正成為核心競爭力組織， 確立可持續(xù)發(fā)展的 競爭優(yōu)勢，需要進行的理論探討和實踐摸索非常多。提升方法為何有的企業(yè)曇花一現， 有的中途隕落， 有的歷經坎坷仍生生不

16、息？原因正在于核心競爭力 極其維持。 比如 1896 年被道股票平均指數選作首批成分股的 12 家享有盛名的公司如今只 剩下GE家，再如曾經在國內輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細亞集團、秦池集團等 如今都已銷聲匿跡誰也不會懷疑它們曾經擁有過較強的核心競爭力。其由盛而衰只是由于核心競爭力的喪失或“得而復失” 。因此維持核心競爭力是每個企業(yè)、尤其是那些已經獲 得成功的企業(yè)所面臨的重要課題。一、堅守主業(yè)審慎對待。 導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長， 結果喧賓奪主， 優(yōu)勢不再。 如巨人集團從 IT 業(yè)起家， 曾立志做中國的 IBM； 后轉做營養(yǎng)食品“腦黃金”，

17、再轉做房地產，拆巨資建 70 多層的巨人大廈而一下被拖跨。 再如上市公司猴王集團的當家產業(yè)是焊條制造， 因上市募得大量資金而開始發(fā)熱， 盲目進行 多元擴張，迅速涉及數十種不相關行業(yè)，儼然成了當地的“綜合產業(yè)局”和“第二經委”， 結果瀕臨破產的邊緣 成功企業(yè)大都恪守兩個字：專注，或叫“目不斜視”。全球500強大多是走道路發(fā)展起來， 以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領袖、 行業(yè)巨人。 即使極少數多 元化企業(yè)如GE也是靠走專業(yè)化發(fā)跡的（一個燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數幾個 行業(yè)保持優(yōu)勢。 當然，審慎對待多元化并不等于一概排斥多元化。 理性的多元化經營要遵循 的原則是：在一業(yè)為主基礎上的多元化；，如

18、佳能圍繞其光學核心技術涉足、等 關聯(lián)產業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調、彩電等多種家電產品；（非 “泛多元化”），如 GE最后只選擇發(fā)展少數優(yōu)勢行業(yè)；，多為適應轉型的需要，如軍轉民、 舊轉新，中途可能軍民、新舊并存，但一旦轉型完成，則應確立新的核心專長。二、運用， 正確把握。 導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處 尋求商機，盲目追逐熱門產業(yè)、熱點地區(qū)，如房地產熱、娛樂城熱、邊貿熱、海南熱、淡水 熱套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。據不完全統(tǒng)計，19921993年那波房地產開發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金， 留下了大量的閑置地皮、 爛危樓和 慘

19、痛的教訓。投資的擴張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區(qū)，熱門產業(yè)，愈 要冷靜審慎。 運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？當然是前者。商機并不一定都屬于自己。 只有當商機與自己的核心專長碰巧吻合時， 那才屬于自己。 比如越南摩托車市場 需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬達未必是；那里的彩電剛剛開始普及，需要大 量小屏幕彩電，這對 TCL是商機，對招商局未見得是。三、守成與創(chuàng)業(yè)結合防止核心剛度。 導致核心競爭力喪失的第三個常見原因是。 核心剛度就 是把企業(yè)的既有優(yōu)勢或一時的成功經驗固化、 神話、教條化， 今天對昨天只能照抄招般，不 得越雷池一步。核心剛度會使企業(yè)產生惰性、遲鈍

20、、保守和“路徑依賴性”。扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場應變能力和環(huán)境適應能力。比如與GE同時成為道.指成分股的另外11家著名工業(yè)公司在 100多年中慢慢逐一出局，就是因為它們沒有象GE那樣在劇烈變化的環(huán)境里不斷調整自己并努力尋求創(chuàng)新， 被“核心剛度” 引向失敗。 守成即在事業(yè)上保持過去的 成功做法、 經驗和 “套路” ，堅持自己的既有優(yōu)勢和成就。 但過分守成就會變成守舊、 保守， 產生核心剛度， 停止創(chuàng)新。 正確的做法是將守成與創(chuàng)新結合起來，在堅持原有優(yōu)勢和核心專長的基礎上創(chuàng)新， 在不斷創(chuàng)新的過程中強化自己的核心專長和優(yōu)勢， 提升自己的核心競爭力。四、分類防止關鍵要素流失。 導致核心競爭力喪失的

21、第四個常見原因是關鍵要素流失。比如核心團隊成員或技術、 業(yè)務骨干被挖走， 以及由此引起的核心技術流失、 核心經營管理方法 流失、 觀流失等。 有的甚至把帶走自己單干， 如某廠的銷售經理掌握著企業(yè)的命脈全部 客戶關系， 他在逐步了解核心生產技術并通過了幾位技術骨干后便拉出隊伍另立門戶；企業(yè)的兩項最關鍵的核心資源客戶和技術被他帶走， 于是導致了該廠的迅速垮臺。 防止關鍵 要素流失的方法是對其實行分類分級管控。 一是對、 核心、核心信息、 核心資料、 核心計劃、 核心設備等實行一級管控， 知曉和掌握的范圍愈小愈好。 據說全球數千家可口可樂罐裝廠所 使用的核心配方只有兩人掌握， 而且他兩不能同乘一架飛

22、機， 以免遇到空難使配方失傳。 不 管此傳聞真?zhèn)稳绾危?企業(yè)對核心技術及信息的保密卻是必不可少的， 況且中國素有祖?zhèn)髅胤健?絕技單傳之類傳統(tǒng)；二是建立健全核心要素的內控機制，就如同財務上的會計出納制一樣， 不可讓一人或一個部門獨立掌控企業(yè)的全部核心要素； 三是對核心團隊成員和核心人才建立 利益關聯(lián)機制（利益共同體），如讓其持股、行使、建立內部補充等。五、適度擴張避免核心能力過度稀釋。 導致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業(yè)過快過 度低成本擴張， 結果核心能力被稀釋。 低成本并購和擴張是企業(yè)做強做大的捷徑。 但并購和 擴張需將自己的核心能力（血液、骨髓）輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多， 你輸出的東西就越“消淡”（稀釋了），你的擴張效果就越差；一旦超出自己的承受能力， 你自己就會虛脫、 被拖跨。 改革之初的馬勝利由于經營石家莊造紙廠獲得成功， 便一下將全 國各地十幾家陷于困境的造紙廠攬到自己麾下。 結果母廠的業(yè)務骨干都被分派到各地廠去做 領導，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個“玉石俱焚”的結局。再如一度受中國信 賴的名牌自行車、永久，在 1980年代中期收編或聯(lián)營了全國各地數十家產品無銷路的自行 車廠， 一夜間全國的自行車廠大都變成了鳳凰、永久的分廠， 全國的自