1、第一章人力資源規劃1. 組織結構設計的程序1）分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式（企業環境、企業規模、企業戰略目標、信息溝通）2）根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的，相對獨立的部門3）為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結構5）根據環境的變化不斷調整組織結構2 部門結構不同模式的選擇1）以工作和任務為中心來涉及部門結構（直線制、直線職能制、矩陣制）2）以成果為中心為設計部門結構（事業部制、模擬分權制）3）以關系為中心來設計部門結構（跨國公司）3企業組織結構變革的程序（一）組織結構診斷1）組織結構調查2）組織結構分析A. 內外環

2、境變化引起的企業經營戰略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？ 哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？B. 哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位C. 分析各種職能的性質及類別。3）組織決策分析A. 決策影響的時間B. 決策對各職能的影響面C. 決策者所需具備的能力D. 決策的性質4）組織關系分析（二）實施結構變革1）企業組織結構變革的征兆A. 企業經營業績下降，例如市場占有率縮小，產品質量下降，成本增加，顧 客意見增多，缺少新產品，新戰略等。B. 組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息不暢，機構臃腫, 管理跨度過大，“扯皮”增多，人事糾紛增加等。

3、C. 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、 離職率增高等。2）企業組織變革的方式A. 改良式變革B. 爆破式改革C. 計劃式變革3）排除組織結構變革阻力A. 讓員工參加組織變革的調查，診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性 和變革的責任感B. 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和 技能，適應變革后的工作崗位C. 大膽啟用年富力強和具有開拓精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業組織結構評價對變革后的組織進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反 饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。4. 現有企

4、業的結構整合，企業組織結構內部的不協調會從哪幾方面表現出來？1）各部門間經常出現沖突2）存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協調問題的， 如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度的分清各部門、各職位的職責3）高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調解者4）組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。5 企業結構整合的過程1）擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。2）規劃階段。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。3）互動階段。

5、這是執行規劃的階段。4）控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制， 以保證目標和規劃的最終實現。6. 注意事項1） 組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”，“朝令夕改” 的現象。2）盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3） 為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外， 在初步完成整合后，還需要建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作。4）同時，還要將作業流程的改進，考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調 整等項工作密切地結合起來，有計劃，有步驟地推進各項配套工作的進行。7.

6、制定企業人力資源規劃的基本程序1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。2）根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施，人力資源供求達到協調平衡是人力資源規劃活動 的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為了這一活動服務的。5）人員規劃的評價與修正。&企業各類人員計劃的編制1）人員配置

7、計劃2）人員需求計劃3）人員供給計劃4）人員培訓計劃5）人力資源費用計劃6）人力資源政策調整計劃7）對風險進行評估并提出對策附：企業各類人員計劃的關系圖:測分析，其具體程序如下：（一）準備階段1. 構建人力資源需求預測系統（由企業總體經濟發展預測系統、企業人力資源總量與 結構預測系統和人力資源預測模型與評估系統三個子系統構成）2. 預測環境與影響因素分析（SWOT分析法、競爭五要素分析法）3. 崗位分類（企業專門技能人員的分類、企業經營管理人員的分類）4. 資料采集與初步處理（二）預測階段1 根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2. 進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合

8、職務資格要求3. 將上述統計結果與部門管理者進行討論，修正并得出統計結果（現實的人力資源需 求量）4. 對預測期內退休的人員、未來可能發生的離職的人員（可以根據歷史數據得到）進 行統計，得出統計結果（為未來的人員流失狀況）5. 根據企業發展戰略規劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗 位與人員數量，得出統計結果（為未來人力資源需求量）6. 將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計 算，得出企業整體的人力資源需求預測（三）編制人員需求計劃1. 一般來說，由于計劃期內的各部門原有員工人數雖然有變化，但是其主要部分仍然留在原有崗位上，所以計劃的關鍵就是

9、正確確定計劃期內員工的補充需求量。2. 計劃期內員工補充需求量 =計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數 +計劃期內 自然減員員工總數10. 人力資源需求預測的技術路線定性預測方法定量預測方法模預測方 法的選德 爾 菲 法敏 感 性 分 析影響因子聚 類分析歸 分 析 法系 統 分 析轉 換 比經 驗 預 測 法描 述 法趨 勢 外 推 法 二二影響因子篩 選分析灰 色 預 測計 算 機 模 擬員 比 率 法定 I員f宀疋額法1經計量模馬'I爾可夫1分生 產 模 型 分了、相 關 度 分 析11. 對象指標與依據指標（一）對象指標：人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可

10、以是結構需求 預測指標 （二）依據指標：相應需求預測的變量因素12. 德爾菲法（專家評估法）的工作步驟：1）第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見2）第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（問題一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理3）第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見4）第四輪：進行最后預測，在第三輪統計資料的基礎上，請專家提出最后意見及根據13. 定員定額分析法：工作定額分析法、崗位定員分析法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法14. 人力資源需求預測定量方法的注意事項：1）轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者

11、過去的組織業務量和員工之間的關系為 基礎，都適合于預測具有共同特征的員工需求。這種預測方法的精確性有賴于兩者之間關系的強度、這種關系提煉方法的精確性和這種關系在將來繼續保持的程度。如果員工的數量不僅取決于業務量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方法。2）人力資源需求預測的定量方法都是以函數關系不變作為前提，但是，這經常是不符 合實際的，因此需要管理人員的主管判斷進行修正。A。提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業現有 人員的能力等特征的需要，這時，只有數量分析時不夠的。A.生產技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數量分析中

12、難以反映的。B 企業在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數量，也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約著員工的薪資水平。15. 企業人員供給預測的步驟1）對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀2）分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例3）向各個部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況4）將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測5）分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測6）將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測16. 內部供給預測的

13、方法（一）人力資源信息庫（技能清單、管理才能清單）（二）管理人員接替模型（三）馬爾可夫模型17. 企業通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：1）進行一次“一對一”的面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續努力 工作和學習，全面提高自身素質2）為他們提供更加寬松的發展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會3）給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，在可 能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級等。18. 企業人力資源供給與需求平衡 企業人力資源供求關系有三種情況：1）供求平衡2）供大于求：導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下3）供

14、小于求：企業設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費人力資源規劃就是要根據企業人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施， 是企業未來人力資源供求實現平衡。（一）企業人力資源供不應求的方案1、將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位2、如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求 時，應擬定外部招聘計劃3、如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿意延長工作時間，則可以根據勞 動法等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急 措施4、提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源 的格局5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已

15、退休者，或聘用小時工等6、制定聘用全日制臨時用工計劃以上這些措施，隨時解決人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業務技能，改善工藝設計等方式，來調動 員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。（二）企業人力資源供大于求的方案1、永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工2、合并和關閉某些臃腫的機構3、 鼓勵提前退休或內退， 對一些接近而還未達退休年齡者，應制定一些優惠措施, 如提前退休者仍按正常退休年齡計算養老保險工齡，有條件的企業，還可以一 次性發放部分獎金（或補助），鼓勵體檢退休4、提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使

16、員工始終有一部分在接受培訓， 為企業擴大再生產準備人力資本5、加強培訓工作，是企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工 自謀職業，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業在經濟蕭條時經常采 用的一種解決企業臨時性人力資源過剩的有效方式7、采用由多個員工分擔以前只需要一個或少數幾個人就可以完成的工作和任務， 企業按工作任務完成量來計發工資的辦法。這與上一種方法在實質上是一樣的， 都是減少員工工作時間，降低工資水平第二章招聘與配置1、企業員工素質測評的具體實施（一）準備階段1. 收集必要的資料2. 組織強有力的測評小組3. 測評方案的制定

17、1）確定被測評對象范圍和測評目的2）涉及和審查員工素質能力測評的指標與參照標準3）編制或修訂員工素質能力測評的參照標準4）選擇合理的測評方法（二）實施階段1. 測評前的動員2. 測評時間和環境的選擇3. 測評操作程序1）報告測評指導語2）具體操作3）收回測評數據（三）測評結果調整1. 引起測評結果誤差的原因1）測評的指標體系和參照標準不夠明確2）暈輪效應3）近因誤差4）感情效應5）參評人員訓練不足2. 測評結果處理的常用分析方法1）集中趨勢分析2）離散趨勢分析3）相關分析4）因素分析3. 測評數據處理（四）綜合分析測評結果1. 測評結果的描述1）數字描述2）文字描述2. 員工分類1）調查分類標

18、準2）數學分類標準3. 測評結果分析方法1）要素分析法2）綜合分析法3）曲線分析法2、企業員工測評實施案例 （一）組建招聘團隊（二）員工初步篩選（三）設計測評標準營銷經理選撥性素質測評模型序號測評內容測評要素測評權重（%）1戰略管理能力戰略思考能力、人際洞察力、決策能力、風 險意識、全局觀念、規劃能力10%2團隊管理能力溝通協作、組織能力、監控、培養與指導他 人、團隊精神、激勵下屬、績效導向10%3自我意識正直、心胸開闊、敬業、自律、自信10%4領導技能領導動機、影響力、展示能力、授權10%5分析式思考系統思維、概括力、判斷能力10%6自我管理能力內省、應變能力、時間管理、創新10%7成就需求

19、成就導向、堅韌性15%8市場意識市場拓展能力、市場導向15%9關注細節與秩序關注細節、關注秩序10%以各個測評內容為測評指標，為每個測評指標進行定義，并建立分級評分標準， 參見下表：1.戰略管理能力戰略管理能力指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數戰略管理能力D級風險意識較差，不具備敏感的洞察力， 目光較短淺1C級能夠對全局性問題進行分析，做出決策2B級能夠洞察公司內外部條件的變化，進行 理性思考，米取有針對性的措施3A級具有很強的風險意識和洞察力，善于對 全局性和前瞻性問題深入分析，做出決 策，并提出可行性方案42. 團隊管理能力團隊管理能力指標分級評分標準表測評指標指標等級

20、指標等級定義等級分數團隊管理能力D級不能做好溝通協調的工作，團隊的凝聚 力較差1C級分析團隊成員的不同心態，可以組織開 展一些團隊活動2B級能夠樹立團隊目標，制定規章制度，并 監控執行過程3A級分析團隊成員的差異，幫助他們樹立目 標，制定規章制度，在團隊中營造積極 向上的工作氛圍，強化團隊的溝通協作43. 自我意識積極的自我意識指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數自我意識D級在工作缺之自信，不能圓滿完成任務， 自制能力較差1C級客觀地應對工作中遇到的問題，能聽取 他人意見2B級在工作中能米用各種方法處理冋題，正 直可靠，有很好的自制能力3A級具有良好的個人品質，敬業愛崗，為人

21、 坦誠，心胸開闊，能有效控制自我44. 領導技能領導技能指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數領導技能D級不善于授權，很少給員工發揮能力的機 會1C級能夠從長遠角度出發考慮問題，并給予 員工發揮能力的機會2B級能夠通過個人努力影響下屬員工，并適 當授權，給予員工發揮能力的機會3A級具有強烈的領導欲望和影響力，能夠及 時帶領下屬員工做出努力，給員工創造 充分發揮其才能的機會，最大限度地調 動員工的積極性，主動性和創造性45. 分析式思考分析式思考指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數分析式思考D級對信息的綜合思考能力較差，不太善于 分析企業內外部環境條件的變化1C

22、級客觀地應對企業內部環境條件的變化， 善于聽取他人意見，做出一般性判斷2B級能夠把握企業內外部環境條件的變化， 做出較為準確的判斷，提出有針對性的 決策3A級善于把握企業內外部環境條件的變化， 做出準確判斷，能及時提出理性化決策， 并解決實際問題46. 自我管理能力自我管理能力指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數自我 管理能力D級自我管理能力較差，工作缺之計劃性、 創新性1C級基本能夠合理安排自己的時間，對待突 發事件有時欠冷靜，創新能力較差2B級在工作時間的安排上具有較強的計劃 性，對待突發事件表現出較強的變通能 力，能在工作中提出自己的新想法3A級在時間分配上表現出較強的

23、計劃性，遇 事沉著冷靜，并善于自我總結，積極進 取，用于創新47. 成就需求成就需求指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數成就需求D級具有一定的成就需求，但不愿為之付出 努力1C級能夠表現出對于成功的渴望，但在付諸 行動過程中有所欠缺2B級在工作中具有成功的欲望，并可為之付 出努力3A級在工作中表現出很強的成就動機，并通 過見人不拔的意志努力實現既定目標， 成就自我48. 市場意識市場意識指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數市場意識D級對市場變化能作出一定的反映，缺之積 極的應對措施1C級能對市場的變化作出一定的反應，盡自 己的努力開拓市場，具有一定的成功率2

24、B級能夠觀察市場動態及時做出調整，并可 在適應市場變化的同時米取一定的手段 開拓市場3A級具備敏銳的市場洞察力， 以市場為導向， 能夠采取一切有效手段挖掘市場潛力， 開拓新渠道，發展新客戶49.9. 關注細節與秩序關注細節與秩序指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數關注細節D級雖能夠認真細致地工作，但難以保證計 戈啲順利完成1與秩序C級在工作中能對細節問題給予一定的關 注，認真細致地貫徹執行計劃2B級能夠較細致地對待工作， 留意細節問題， 貫徹實施計劃并保證完成3A級在把握全局的同時對于細節問題也表現 出很強的關注度，認真細致地貫徹執行 計劃，不達目標決不放棄4（四）選擇測評工

25、具1、文件筐 （戰略管理能力、團隊管理能力、分析式思考）2、 無領導小組討論（自我意識、領導技能）3、結構化面試（自我管理能力、關注細節與秩序）4、心理測評（成就需求、市場意識）（五）分析測評結果（六）做出最終決策（七）發放錄用通知 3面試的基本程序（一）面試的準備階段1. 制定面試指南（包括面試團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、面試評 分辦法）2. 準備面試問題（確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題）3. 評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）4. 培訓面試考官面試評分表編號姓名性別年齡應聘崗位要素評價標準優秀良好一般差得分專業知識與技能專業知識

26、的深度和系統性 能否運用知識解決實際問題 基本實務與技能的掌握40302010分析能力分析問題是否周密，具有邏 輯性能否把握復雜實務的 本質和內在聯系7531人際協調 能力組織能力綜合評價考官簽字：（二）面試的實施階段1、關系建立的階段在這一階段，面試考官應從應聘者可以預料到的問題開始發問，如工作經歷、 文化程度等，以消除應聘者的緊張情緒，創造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試 溝通做好準備。在本階段常用的是一些封閉性問題，如“路上堵車嗎？”“今天天氣真冷，是吧？” “是從公司直接過來的吧？ ”等。2、導入階段在這一階段，面試考官應提問一些應聘者一般有所準備的，比較熟悉的題目， 如讓應聘者介紹一

27、下自己的經歷，自己過去的工作等，以進一步緩解應聘者的緊張 情緒，為進一步的面試做準備。在本階段常用的是一些開放性問題，使應聘者有較大的自由度，具體如“請你 介紹一下你的工作經歷” “請你介紹一下你在市場營銷方面的主要工作經驗”“讓我們從你最近的一份工作開始討論一下你的工作經歷吧？在這家公司，你主要負責哪些工作“等。3、核心階段在這一階段，面試考官通常要求應聘者講述一些關于核心勝任力的事例，面試 考官將基于這些事實作出基本的判斷，對應聘者的各項核心勝任能力作出評價，為 最終的錄用決策提供重要的依據。在本階段主要采用的是一些行為問性問題，但通常與其他問題配合使用，例如,可以用一個開放性的問題引出一

28、個話題，然后用行為性的問題將該話題聚焦在一個關鍵的行文事件上，接下去可以不斷使用探索性問題進行追問，也可以使用一些假 設性的問題，提問那些在應聘者過去經歷中找不到合適的實例的問題。4、確認階段在這一階段，面試考官應進一步對核心階段所獲得的信息進行確認。在本階段常用的是一些開放性問題盡量避免使用封閉性問題，因為封閉性問題會對應聘者的回答產生導向性，應聘者會傾向于給出面試考官希望聽到的答案。本 階段常用的開放性問題具體如，“在剛才的那個例子里，你幫助用人部門的經理找到了合適的人選。通常來說，你在幫助一個用人部門尋找到合適的人選方面要經歷 那些步驟？”5、結束階段在面試結束之前，面試考官完成了所有預

29、計的提問之后，應該給應聘者一個機 會，詢問應聘者是否還有問題要問，是否還有什么事項需要加以補充說明。不管錄 用還是不錄用，均應在友好的氣氛中結束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意 見時，不必急于下結論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記錄表。在本階段常用的問題有行為性問題和開放性問題，如“你能再舉一些例子證明 你在某專業方面的技能水平”等。（三）面試的總結階段1、綜合面試結果2、面試結果的反饋3、面試結果的存檔（四）面試的評價階段面試結束后，應回顧整個面試過程，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。4面試中的常見問題1）面試目的不明確在進行面試前，面試考官應考慮：通過本次面試，要達到什么目

30、的，面試的重點 是什么，要不要先向應試者介紹工作崗位的真實情況，允許應試者提問嗎，其他 面試考官會問一些什么問題，等等。2）面試標準不具體對于任何一個崗位來說，指的是勝任工作的才能。這些才能指的是工作成功所必 需的相關知識、技能、能力和動力等范疇。3）面試缺乏系統性面試的系統性要求設計出結構完整的面試流程，各個流程之間應密切聯系起來。 為了保證面試的系統性，面試考官應事先根據招聘崗位的要求制定出完善的面試 提綱。4）面試問題設計不合理A. 直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題B. 多項選擇式的問題5）面試考官的偏見A 第一印象（首因效應）B. 對比效應C. 暈輪效應（以點帶面）5面試的

31、實施技巧1）充分準備面試前應做好充分的準備，包括：明確面試的目的，設計結構完整的面試，同時 針對面試的每一步設計合理的提問，制定科學的評價標準，以及對面試工作人員 進行培訓，并盡可能在面試前做好準備。2）靈活提問在面試過程中，應察言觀色，認真觀察應聘者的行為與反應。同時，還要對所提 的問題，問題之間的變換，提問的時機，以及對方的答復等多加關注，盡可能采 用靈活的提問方式，進行多樣化的信息交流。3）多聽少說在面試過程中，面試考官應多聽少說。 一般而言，面試考官的提問時間不宜過長， 應給應聘者留出足夠的時間， 讓他們具體詳細地回答提問， 充分發表自己的意見, 直到無話可說為止。在應聘者回答問題時，

32、面試考官應該全神貫注認真傾聽，不 要發表任何結論性意見。4）善于提取要點在面試過程中，面試考官應做一定的記錄，但沒有必要一字一句地記下來，而是 要將應聘者的話中提取出與工作相關的信息。5）進行階段性總結面試考官可以用重復或總結的方式確認應聘者的回答。6）排除各種干擾面試人員通常會選擇安靜的地點進行面試，盡量避免面試過程中受到干擾，實際中面試考官應控制自己，集中注意力，認真傾聽應聘者的談話。7）不要帶有個人偏見面試考官在面試過程中會受到不喜歡應聘者長相或穿著，或者聲音的影響，這些 影響都會影響面試效果，應盡量避免。8）在傾聽時注意思考面試考官可以分析一下應聘者所說的話，可以對比應聘者前后語言的一

33、致性和邏 輯性，可以思考下一個要問的問題，亦可以觀察應聘者的肢體語言，做一些記錄。9）注意肢體語言溝通5. 員工應聘時應注意的問題1）簡歷并不能代表本人簡歷的精美程度與應聘者的個人能力無必然聯系。招聘人員可以通過簡歷大致地 了解應聘者的情況，初步判斷是否需要安排面試。作為招聘人員應該盡量避免通 過簡歷對應聘者做深入的評價，也不應該因為簡歷對面試產生影響。2）工作經歷比學歷更重要對于有工作經驗的人而言，工作經歷遠遠比他的學歷重要。他以前所處的工作環 境和他以前所從事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。從應聘者的工作經 歷中還可以反映出他的價值觀和價值取向，這些東西遠比他的學歷所顯示的信息 更加

34、重要。3）不要忽視求職者的個性特征首先，考察他的性格特征在這個崗位上是否有發展潛力，其次，團隊合作精神越 來越為組織看重。4）讓應聘者更多地了解組織在招聘時，應讓應聘者更好地了解企業，避免由于應聘者對企業的過高估計而產 生人才流失的現象。5）給應聘者更多的表現機會招聘人員不能僅根據面試中的標準的問答來確定對應聘者的認識，應該盡可能為 應聘者提供更多的表現機會。比如，在應聘者遞交應聘材料時，可讓應聘者提供 更詳盡的能證明自己工作能力的材料。6）注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者對那些頻繁更換企業的應聘者，用人單位一定要特別小心，一個不誠懇的應聘者 并不是你所想用的人。7）關注特殊員工如果招聘人員遇到職

35、業經歷坎坷或者是能力超強的應聘者，一定要給與特別關注。8）慎重做決定千萬不要急著做決定，假如面試后合適的應聘者有好幾個，你要利用考試的方法 繼續挑選，知道找出最佳人選。9）面試考官要注意自身的形象招聘人員首先應注意的是自己的儀表和舉止，另外要注意自己的談吐。向應聘者 提問時，應該顯示出自己的能力和素養。6. 基于選撥性素質模型的結構化面試步驟（一）構建選撥性素質模型1、組建測評小組2、從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本3、對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征4、將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選撥素質表5、將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選撥性素質線

36、，構建選拔性素質 模型?！胺治鍪剿伎肌狈旨壉硭刭|名稱素質等級素質等級定義分析式思考D級對信息的綜合思考能力較差，不太善于 分析企業內外部環境條件的變化C級客觀地應對企業內部環境條件的變化， 善于聽取他人意見，做出一般性判斷B級能夠把握企業內外部環境條件的變化， 做出較為準確的判斷，提出有針對性的 決策A級善于把握企業內外部環境條件的變化， 做出準確判斷，能及時提出理性化決策， 并解決實際問題選撥性素質名稱等級指標及選撥性素質水平線A級B級C級D級戰略管理能力_團隊管理知識與能力自我意識領導技能分析式思考自我管理能力成就需求市場意識（二）設計結構化面試提綱1、將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質

37、，每一個選拔性素質就是一個測評指標2、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形 成問卷3、將問卷發放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。若通過檢驗，則 形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成最 終問卷。4、編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本質上是結構化面試問卷的另一種表現形式。（三）制定評分標準及等級評分表以測評指標的等級為橫坐標，以選拔性素質水平線與選拔性素質等級的交點為零點，給指標的各個等級賦予相應的分數，分數越趨于零，候選人與崗位擬合得越好。（四）培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度1、要求面試考官具

38、有相關的專業知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關的背景信息2、要求面試考官有豐富的社會工作經驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程 中的各種反映，把握應聘者的特征3、要求面試考官掌握相關的員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把 握名師的發展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制局面。4、要求面試考官具有良好的個人品德和修養，能保持和善，公正，避免評價偏差，遵 守打分規則，確保應聘者機會平等（五）結構化面試及評分根據應聘者對每一個問題的行為反應，結構化面試考官利用指標等級評分表對其進行評分，評分結果匯總于等級評分表中。（六）決策1、淘汰不具

39、備關鍵選拔性素質的候選人。2、 對剩下的每位候選人員的指標等級得分作如下處理：求得負分的每個指標的得分的平方和，并按由小到大的順序為候選人編號，越小，說明候選人和崗位匹配得越好。3、對相等的候選人作如下處理：先對比其的正分的指標的數目，的正分的指標越多， 說明該候選人越優秀，將其編號排在前面4、得正分的指標的數據也相等的候選人作如下處理：將的正分的指標的得分累加，得 分越高，說明該候選人優秀，將其編號排在前面5、根據人力資源規劃中招聘人數的要求，按照小編號優先的原則，從前到后選取一定 數量的應聘者作為候選人。7. 結構化面試的開發由于企業外部環境的變化和企業本身的發展，企業對任職者的要求發生變

40、化，需要 對選撥性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發。結構化面試的開發包括： 測評標準的開發，即選撥性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。8. 群體決策進行招聘的具體步驟（計算會做，每行數據減去行中的最小數，假如權重因素，計算加權得分）（一） 建立招聘團隊1、招聘團隊應由：企業高層管理人員、專業人力資源管理人員、用人部門 經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。2、確定招聘團隊構成后，應確定各個照片人員的評價權重（二）實施招聘測試（三）做出聘用決策應聘者招聘員工甲乙丙丁戊權重（%）銷售副總經理人力資源管理員銷售部門經理自身銷售 分區主管最終得分排名9.無領導小組討論的實施一、前期準備（一一）編制討論題目（二）設計評分表（包括評分標準和評分范圍）評分標準：對各測評能力指標進行表述 評分范圍：各測評能力指標在總分中的權重和具體分值及該能力優良中差四個等級的評 分區間。設計評分表時確定測評能力指標是重點