1、為指導和促進越烽建設(shè)集團有限公司工程項目管理工作快速、穩(wěn)定、健康發(fā)展，根據(jù)*“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，從公司發(fā)展的現(xiàn)實基礎(chǔ)出發(fā)，著眼于長遠、可持續(xù)發(fā)展，編制本規(guī)劃。一、發(fā)展回顧過去的三年里，在公司董事長、總經(jīng)理的關(guān)心支持和全體同事的配合下，公司的工程項目管理水平得到了質(zhì)的發(fā)展。項目的安全、進度、質(zhì)量等各方面都趨于利好趨勢，較好的完成了工程項目管理目標，有力的促進了公司實力的發(fā)展，也為“十二五”項目管理水平發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。（一）取得的成就1各項指標快速增長 經(jīng)過幾年的努力，公司主營業(yè)務(wù)快速發(fā)展，項目管理各項指標都取得了較快增長。創(chuàng)市安標化工地7個，獲*市“*杯”、咸寧市“桂花杯”、浙江省“錢

2、江杯”和山東省“泰山杯”等多個省市級獎項，連續(xù)多年未發(fā)生安全生產(chǎn)重大傷亡事故，環(huán)境指標達標率100%。2項目管理水平不斷增強 在董事長的帶領(lǐng)下，公司創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，屛棄建筑公司普遍采用的掛靠式管理，采用工程項目直接管理的模式。工程項目管理由工程部為主導，多個部門相互配合，各項目經(jīng)理部管理人員皆由工程部調(diào)配，統(tǒng)籌規(guī)劃。工程款統(tǒng)一進總公司賬戶，根據(jù)施工班組每月必發(fā)、材料款由急到緩的原則，資金由總公司統(tǒng)一調(diào)度分配。由于采用直接管理的模式，項目責任落實到個人，無論是管理目標實施、過程監(jiān)督、善后服務(wù)均由公司直接掌控。公司直接管理的模式既杜絕了偷工減料、勞資糾紛現(xiàn)象，又保障了工程的進度、生產(chǎn)的安全、施工

3、的質(zhì)量。3項目管理結(jié)構(gòu)調(diào)整取得突破由于公司發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，杭州市場業(yè)務(wù)量出現(xiàn)井噴的趨勢。為進一步提升項目管理水平，狠抓安全，牢抓質(zhì)量、快抓進度，公司成立了杭州辦事處，由辦事處直接對總公司負責，主管杭州市場，并將公司主力軍項目一部、項目二部、項目三部、項目四部放在杭州。由此，形成了項目部（項目經(jīng)理）杭州辦事處（辦事處主任）總公司（工程副總、經(jīng)營副總、工程總監(jiān)）總經(jīng)理、董事長的直線管理模式。4市場拓展邁出新步伐由于擁有先進的管理模式，合理的項目管理結(jié)構(gòu)，*建設(shè)知名度的不斷提高，公司的工程業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)出利好現(xiàn)象。當?shù)氐慕ㄖI(yè)主動與我公司打交道，有幾家實力雄厚的大企業(yè)主動前來洽談投資合作事宜

4、，國內(nèi)的房產(chǎn)巨頭與我們建立了長期的合作伙伴關(guān)系。在穩(wěn)固了諸暨、杭州市場的同時，又拓展了上海、山東、安徽、湖北、甘肅、青海等古建、房地產(chǎn)市場。5品牌打造邁上新臺階越烽的品牌意識帶來了良好連鎖效應(yīng)：承建的諸暨市五泄禪寺被評為國家優(yōu)質(zhì)工程，為此順利地承建了*。由于*優(yōu)異的工程質(zhì)量而名揚東南亞，由此打開局面，公司在新加坡注冊成立了分公司。承建的*獲得山東“泰山杯”后又續(xù)建了投資16億元的*影視基地。承建的萬科項目在實測實量、安全文明標桿大評比中多次獲得上海區(qū)域前六名，獲得萬科頒發(fā)的“安全生產(chǎn)管理獎” 、“C級供應(yīng)商” 、“萬科合作伙伴客戶意識獎”等榮譽。公司承接“高、大、難、新”工程的能力進一步增強，

5、同時表明公司施工水平已經(jīng)上升到一個新的臺階。6服務(wù)意識不斷改進過去的幾年里，公司加快轉(zhuǎn)變部門職能，著力提升項目管理團隊素質(zhì)，全力提高服務(wù)質(zhì)量。在工程項目管理上，通過建章立制，嚴格執(zhí)行直管制度，強化管理機制，拓展服務(wù)功能，建立健全解決拖欠工程款和農(nóng)民工工資的長效機制，為打造無上訪、無曝光、無投訴的“越烽”環(huán)境做出了重要貢獻。同時，在人才引進、教育培訓上下功夫，大力開展技能振興行動，優(yōu)化項目部技術(shù)團隊結(jié)構(gòu)，使*的建筑隊伍整體素質(zhì)得到了提高。（二）存在問題*的工程項目管理團發(fā)展雖然取得了很大成績，但也要清醒地認識到，由于企業(yè)歷史、市場環(huán)境、體制約束及決策管理等諸多方面的原因，目前仍然存在許多制約未來

6、發(fā)展的缺陷與問題，突出表現(xiàn)在以下四個方面：（1）項目管理發(fā)展受舊有體制等方面的制約，服務(wù)意識有待進一步加強；（2）部分管理職能戰(zhàn)略定位不清晰，專業(yè)化管理水平低；（3）組織管控能力與企業(yè)規(guī)模的膨脹不相適應(yīng)，內(nèi)部風險控制體系不完善；（4）工程項目管理工作中信息化技術(shù)應(yīng)用還不夠。二、發(fā)展環(huán)境隨著我國改革開放的進一步加快，中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場,企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項目也在增加,許多項目要通過國際招標,咨詢或BOT方式運作,項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO后行業(yè)壁壘下降,國內(nèi)市場國際化,國內(nèi)外市場全面融合,面對 日益激烈的市場競爭,我們必須以市場為導向,轉(zhuǎn)換經(jīng)營

7、模式,增強應(yīng)變能力,勇于進取,在競爭中學會生存,在拼搏中尋求發(fā)展。項目管理國際化趨勢的另一方面表現(xiàn)在:國際項目管理協(xié)會發(fā)揮更大作用,國際間的學術(shù)交流日益頻繁。國際項目管理協(xié)會(IPMA)是以歐洲國家為主體組成的,我國項目管理委員會也已加入成為其成員單位。這些組織每年都進行很多行業(yè)性和學術(shù)性的活動,發(fā)行通訊和刊物、協(xié)助項目管理專業(yè)人員的招聘和就業(yè)。由于項目管理的普遍規(guī)律和許多項目的跨國性質(zhì),各國專家都在探討項目管理學科的國際通用體系。（一）發(fā)展機遇1外部機遇伴隨著諸暨市建筑業(yè)走出去，引進來的政策，諸暨的建筑企業(yè)也迎來了新的機遇，企業(yè)跟企業(yè)、人才和人才的交流合作不斷加強，同時，公司工程項目管理經(jīng)驗

8、的交流也得以進一步開展。在跟萬科、世茂等的合作中，學習到了實測實量模式，把業(yè)主對我們的質(zhì)量要求，用到了公司對施工班組中，質(zhì)量管理實效得到了大幅度的提升。2內(nèi)部機遇公司多年來一直實行人性化管理，內(nèi)部管理比較寬松，給所有員工營造了一個舒適的工作環(huán)境。隨著公司“中國越烽，建筑越烽”的愿景確立，公司投入大量資金在知識培訓和人才培養(yǎng)上，專門組織項目管理人員學習EPC（設(shè)計采購施工）、BT（建設(shè)移交）、BOT（建設(shè)運營轉(zhuǎn)讓）等模式，提升了項目管理水平，也為公司的進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（二）主要挑戰(zhàn)一是世界經(jīng)濟增長速度減緩，國際競爭更趨激烈，各種形式的貿(mào)易保護主義抬頭，將對建筑業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深刻影響。二是建筑市場

9、在規(guī)范化，市場透明度有較大的提高，但供需失衡的建筑市場，仍然存在過度競爭、無序競爭和同質(zhì)競爭的現(xiàn)象；三是隨著公司結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展升級步伐加快，特別是區(qū)域發(fā)展“前有標兵、后有追兵”的競爭態(tài)勢更為激烈，公司在政策扶持、環(huán)境建設(shè)和企業(yè)特色發(fā)展等方面優(yōu)勢不盡突出，使得公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴峻突出；四是公司存在發(fā)展不平衡，核心競爭力有待提高，再加上單體規(guī)模不大，與國字號企業(yè)和外國建筑企業(yè)相比，存在技術(shù)、管理等方面的劣勢，使得競爭壓力明顯增加。公司必須進一步增強推進科學發(fā)展的自覺性，進一步增強轉(zhuǎn)型升級的機遇意識和憂患意識，扎實推進發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，努力開創(chuàng)越烽建設(shè)高速發(fā)展新局面。三、發(fā)展思路與目標（一）指

10、導思想圍繞“誠實守信，和諧共生”的企業(yè)核心價值觀，專注于專業(yè)，求強于求精，實現(xiàn)項目管理水平的科技化、信息化。大力推進公司建筑工業(yè)化的轉(zhuǎn)變，建筑生產(chǎn)向建筑經(jīng)營提升，努力打造百年越烽。（二）發(fā)展目標根據(jù)集團公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境以及公司實際發(fā)展情況，工程管理部門制定了如下目標計劃：工程項目管理戰(zhàn)略績效目標達成情況及績效預(yù)測主要指標單位2011年2012年2013年2014年2015年計劃實際達成預(yù)測&計劃預(yù)測&計劃預(yù)測&計劃預(yù)測&計劃業(yè)主滿意度%8383.18588889科技投入率%1.51.51.51.51.62當年授權(quán)專利數(shù)個102358省級以上工

11、法數(shù)個112235省級以上技術(shù)示范工程個101123省部級安標化工地數(shù)個101123安全生產(chǎn)重大傷亡事故件000000環(huán)境指標達標率%100100100100100100 注：代表年度目標達成；代表年度目標未達成2011年工程項目管理過程要求與測量指標過程關(guān)鍵過程關(guān)注點主要要求測量方法KPI指標2014年目標值負責部門工程項目管理勞務(wù)分包選擇資質(zhì)優(yōu)良的勞務(wù)輸出公司合同評審勞務(wù)分包合同評審100%法務(wù)合約部進度控制按照工期準時完成定期檢查、節(jié)點控制節(jié)點工期履約率100%工程部工程項目按時交付率100%安全生產(chǎn)職業(yè)病發(fā)生率為零；杜絕發(fā)生重傷、死亡事故；輕傷事故率控制在1以下施工現(xiàn)場實時監(jiān)控職業(yè)病發(fā)

12、生率（%）0%質(zhì)量安全部重傷、死亡事故次數(shù)0%輕傷事故率（）1質(zhì)量管理工程驗收交付合格率100%；合同履約率100%；每年創(chuàng)省級以上優(yōu)質(zhì)工程至少三項施工現(xiàn)場實時監(jiān)控工程驗收交付合格率（%）100%工程部合同履約率（%）100%創(chuàng)省級以上優(yōu)質(zhì)工程數(shù)量4環(huán)境管理固體廢棄物分類收集處理；污水、廢氣、揚塵、噪聲達標排放；不發(fā)生環(huán)境事故施工現(xiàn)場實時監(jiān)控固體廢棄物分類處理100%質(zhì)量安全部環(huán)境排放達標率(%)100%環(huán)境事故（次）0 成本控制控制工程項目成本，減少浪費財務(wù)核算項目成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)財務(wù)部四、主要措施（一）工程項目管理設(shè)計工程項目EPC 業(yè)務(wù)流程1、鞏固“直管模式”的同時，在項目績效考核的

13、基礎(chǔ)上，逐步引入“項目合伙人”模式，并制定相應(yīng)管理辦法 。以規(guī)范化、系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、信息化為原則，把項目的職責、權(quán)限、施工、成本、資金以及獎懲等都做了詳細具體的規(guī)定，把加強項目過程控制作為項目管理的“重頭戲”，注重在管理體制和激勵機制上下功夫， 對項目進行全方位、全過程的監(jiān)督。在“風險共擔，利益共享”原則驅(qū)動下，激勵項目人員的創(chuàng)業(yè)渴望。 項目績效考核模式的基本做法： （1）通過競爭上崗，優(yōu)化組合項目管理班子。 （2）與項目簽訂項目管理目標責任書，約定項目工期、質(zhì)量、安全、成本、利潤、獎懲等責任目標，超額完成約定的利潤目標，全額或分成獎勵，達不到目標由項目部承擔連帶責任。 （3）對項目全員實行風

14、險抵押，風險抵押金總額按個人年收入的一定比率繳納。 （4）對項目管理目標責任書確定的目標責任分解，并且捆綁運行。項目管理工作每一項內(nèi)容都與項目人員的個人利益掛鉤，真正做到事事有人管，件件有著落，任何一項工作不到位，所繳納的風險抵押金都不能返還，所實現(xiàn)的超額利潤獎勵兌現(xiàn)也將受到影響。 （5）一般工程項目，對成本和利潤方面，按主體封頂、工程竣工兩個階段考評，檢驗項目管理目標責任書目標責任過程完成情況；對安全、質(zhì)量、進度責任目標的控制，采取每月跟蹤控制，達到對項目全過程監(jiān)控的目的。 （6）工程項目竣工交付，總、分包結(jié)算已經(jīng)審定，實際成本已經(jīng)核準，債權(quán)債務(wù)已經(jīng)確認，項目應(yīng)收、應(yīng)付賬款已經(jīng)核實，即可進入

15、考評兌現(xiàn)程序。 2、貫徹法人層次管理目的管理理念，分層管理，分級控制，總部對直屬項目部和分公司監(jiān)管，分公司對項目部實行監(jiān)控和服務(wù)，物資設(shè)備部、財務(wù)部、法務(wù)合約部對供應(yīng)商和分包隊伍進行監(jiān)管，確保本公司“精品戰(zhàn)略”目標實現(xiàn)。實行以顧客需求為導向的生產(chǎn)管理模式，滿足顧客對產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)要求，以基礎(chǔ)、主體、裝修三個關(guān)鍵階段為控制點進行目標控制。流程見下圖分層分級管理控制流程圖3、建立“建造精品工程”增強業(yè)主滿意度，注重安全施工，強調(diào)污染預(yù)防，遵守國家法規(guī)。不斷持續(xù)改進質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全方針，建立健全安全環(huán)境管理體系，按綠色環(huán)保的要求組織施工，提倡節(jié)能降耗。 越烽集團從2001年開始逐步完成了ISO

16、9001質(zhì)量管理體系、ISO 14001環(huán)境管理體系和OHSAS 18001職業(yè)健康安全管理體系認證整合，為做好安全文明施工，實現(xiàn)“綠色、環(huán)?！?，節(jié)能降耗，現(xiàn)場臨時道路全部硬化，現(xiàn)場VI達到集團要求，現(xiàn)場安全生產(chǎn)標識、標牌以及板報、標語，全部張貼或懸掛在醒目的位置。制定了公司安全文明施工手冊，現(xiàn)場臨時設(shè)施堅固、標準、統(tǒng)一，施工人員統(tǒng)一著裝；在施工中做到工完清場，對已經(jīng)凝固的水泥砂漿經(jīng)粉碎后再用。盡量避免夜間施工，較少噪聲，避免擾民，地材進場和垃圾清運遮蓋篷布，垃圾由專業(yè)清潔隊分類處理，減少環(huán)境污染；現(xiàn)場物資采購，必須是通過ISO14001體系認證的建筑材料，不符合環(huán)保要求的不采購，杜絕有毒有害

17、污染物進入工地，安全文明施工管理流程見下圖：文明安全施工管理流程圖4、公司設(shè)立了技術(shù)中心，重點推廣建設(shè)部建筑業(yè)10項新技術(shù)、新工藝的基礎(chǔ)上有多項創(chuàng)新，形成了砼柱演變?yōu)槟局┕すし?、長條形屋面隱蔽式保溫層排氣孔施工工法、超大勁性混凝土圓柱施工工法、雙向大跨度立體式預(yù)應(yīng)力張拉及動態(tài)監(jiān)測施工工法等省級工法，并積極推廣應(yīng)用，創(chuàng)建了諸暨五泄禪寺工程、新加坡佛牙寺工程、諸暨市委黨校工程、良渚文化村白鷺郡南柳映坊2B工程、金山寺萬佛殿工程等新技術(shù)應(yīng)用示范工程。（二）過程的實施 1、加強管理 公司堅持“過程精品、預(yù)防為主”，施工前編制周密的施工組織設(shè)計、施工方案、技術(shù)交底，將全面質(zhì)量管理貫徹于施工策劃及管理全

18、過程。（1）全員參與：產(chǎn)品如人品，項目部對工程創(chuàng)優(yōu)承擔全部責任，并將責任分解到各相關(guān)人員，全員參與，人人分擔創(chuàng)優(yōu)責任。 （2）責任明確：項目部按照項目管理目標責任書確定的質(zhì)量目標，按分部分項工程逐步實施，從施工源頭抓起，實施PDCA循環(huán)，確保工程項目“過程精品”。（3）樣板現(xiàn)行，堅持“三檢”：以樣板指導施工，強化“三檢”（自檢、互檢、交接檢）制度，確保工程質(zhì)量符合要求。（4）全面貫標：全面卓越績效模式，并貫穿于施工管理的全過程。 2、周密計劃，保證工期 在施工組織過程中，采用目標節(jié)點控制法，以關(guān)鍵時段的控制來保證最終效果；應(yīng)用計算機技術(shù)和信息系統(tǒng)，實行工序并行，實現(xiàn)資源合理配置，工程工期履約率

19、達到100%。 （1）分階段實施，按目標控制 工程項目開工前，首先編織可行的施工組織設(shè)計和分階段工期計劃，以工期為主線，以關(guān)鍵工序為控制點，優(yōu)化組織人工、機械、材料等資源，確保施工正常進行。按總工期計劃安排施工，以基礎(chǔ)、主體、裝修三個施工階段設(shè)置目標控制點，按目標控制，遇特殊情況，及時采取補救措施，確保合同履約。 （2）交叉施工，并行管理在分部分項工程施工中，按區(qū)域流水，交叉施工，并行管理，各工序完成以零時差進入下一個目標，確保各分段工程在既定時間內(nèi)完成。 3、優(yōu)化施工組織設(shè)計，精心組織施工 優(yōu)化施工組織設(shè)計，精心組織。精心施工，點點滴滴解決成本、降低費用。4、積極應(yīng)用國內(nèi)外先進施工技術(shù)，提高

20、工程施工進度和質(zhì)量 公司加強技術(shù)創(chuàng)新工作，提高自主創(chuàng)新能力，部分在建項目技術(shù)含量在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位。5、加強項目總分包結(jié)算，增收節(jié)支創(chuàng)效 對項目總分包結(jié)算實行項目、分公司（辦事處）、集團三級審核。結(jié)算速度和質(zhì)量明顯提高。項目一改過去只干不算的傳統(tǒng)陋習，先算后干、邊干邊算、干完算完、算完審完，特別對分包結(jié)算，干完一項、結(jié)算一項，即堵死分包結(jié)算的后路，又防止了效益流失，從源頭杜絕了多年來未能杜絕的項目效益流失的黑洞。 6、加強合約管理，提高二次經(jīng)營效益 將合同簽約權(quán)全部集中在公司法人層次，重大合同必須經(jīng)過合約評審委員會評審。項目堅持沒有合同不進場，沒有合同不付款，沒有合同不結(jié)算的原則。合約管理日趨規(guī)范，二次經(jīng)營意識進一步提高，最大限度的在二次經(jīng)營階段爭創(chuàng)效益。7、加強項目過程考評兌現(xiàn)，實現(xiàn)項目成本過程控制 抓好在建項目的分段考評兌現(xiàn)，定期召開成本分析會議，實現(xiàn)項目過程控制。公司對表現(xiàn)優(yōu)異的高效益項目經(jīng)理部，進行過程考評和兌現(xiàn)。8、工程項目中的安全環(huán)境管理 （1）責任明確，定期檢查：項目經(jīng)理一崗雙責，在管施工的同時必須管安全，做到領(lǐng)導到位、認識到位、責任到位、措施到位、隱患排查治理到位、監(jiān)督管理到位。同時與勞務(wù)分包隊伍簽訂安全文明施工、環(huán)境保護協(xié)議，每周組織