1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上寶鋼建設(shè)感悟位于上海市東北部的寶山鋼鐵（集團）公司，誕生于中國歷史發(fā)展的轉(zhuǎn)折點上。1978年12月22日，中國共產(chǎn)黨十一屆三中全會勝利閉幕。第二天，全會公報發(fā)表，標志中國改革開放的新時代正式開始。也就是在這一天，寶鋼正式動工興建。在寶鋼建設(shè)的利弊得失和搶建、停建問題上，發(fā)生了舉世矚目的爭論。這是因為寶鋼的許多做法，在中華人民共和國的歷史上是沒有先例的；寶鋼邁出的步伐，令某些贊成改革開放的人也覺得太急了點：第一，寶鋼的投資額近130億元，國家一下子拿不出這么多的錢，要向國外大舉借貸，這意味著改寫過去曾經(jīng)引以為榮的“既無內(nèi)債，又無外債”的歷史。有人心里嘀咕：值嗎？第二，寶

2、鋼不僅要從國外引進成套技術(shù)設(shè)備，而且生產(chǎn)用的礦石也幾乎要靠進口；不僅從國外買進設(shè)備硬件，還買進技術(shù)軟件，甚至買進全套管理軟件。有人問：有這個必要嗎？第三，寶鋼選址，基于和平與發(fā)展已經(jīng)成為當今世界的兩大主題，沒有像過去那樣出于“備戰(zhàn)”考慮選擇在內(nèi)地的山區(qū)。但把廠址定在地面土層軟、地下水位高、樁基難固定、工業(yè)污染已經(jīng)夠嚴重的上海，著實讓人擔心：工廠建成后會不會滑到長江里去！各種疑慮，集中反映到了中央最高權(quán)力決策機構(gòu)。1980年9月，在全國五屆人大三次會議上，部分人大代表對寶鋼建設(shè)中有關(guān)廠址選擇、進口礦石、投資、環(huán)保和樁基位移等問題，提出了一系列質(zhì)詢。1978年底，中央決定以經(jīng)濟建設(shè)為中心，大力提高

3、經(jīng)濟發(fā)展速度。1979年提出了國民經(jīng)濟的調(diào)整方針。寶鋼1980年底大量引進設(shè)備剛到達工地，就不得不服從國務院從宏觀調(diào)整出發(fā)而做出的“寶鋼停緩建”的決定。當然，“調(diào)整”的方針并不是“消極”的措施，正如鄧小平在1979年10月4日所說：“調(diào)整是為了什么？我覺得，是不是可以這樣說，是為了創(chuàng)造條件，使得在調(diào)整過程中，特別是調(diào)整以后，能夠有一個比較好的又比較快的發(fā)展速度。”“停緩建”也不是“放棄”，正如寶鋼人實際上所做的那樣，他們對現(xiàn)場設(shè)備采取了有效的保護措施，克服了重重困難，做到人心不散，隊伍不亂，維護不斷，物資不丟，充分準備著，堅信總有那么一天，“停緩建”的寶鋼會恢復建設(shè)。1981年，寶鋼建設(shè)大型論

4、證會召開。全國220多位專家，從已經(jīng)形成的現(xiàn)實出發(fā)，反復權(quán)衡利弊，提出了“分期建設(shè)，拉長周期，緩中求活”的建議性方案。理由是：“對外合同已經(jīng)簽訂，大部分設(shè)備已到現(xiàn)場，工程已經(jīng)鋪開，如果下馬，將損失100多億元；如果不停，再花20多億元，把建設(shè)周期拉長，再用5年時間，寶鋼就可建成。這樣，可以用20多億救活100多億，而且國家每年只需花5億左右資金。”國務院采納了這個建議。1981年8月7日，國家計委、建委聯(lián)合發(fā)文，決定寶鋼工程恢復建設(shè)，并把整個工程分為一、二期進行。1985年9月15日，一期工程建成投產(chǎn)，從高爐投料到煉鋼和出初軋坯，僅用6天時間就一次投產(chǎn)成功。從1978年12月23日，到1985

5、年9月15日，寶鋼作為一個企業(yè)終于正式誕生了。我們看到，1981年專家們進行論證時，并沒有涉及人們所提出的全部問題，而只是就已經(jīng)形成的局面提出建議。實際上，有些問題不是通過論證就能解決的。即使經(jīng)過論證的問題，也還要接受實踐的檢驗。建設(shè)中的寶鋼，是大型企業(yè)而不是中小型企業(yè)，是現(xiàn)代化企業(yè)而不是傳統(tǒng)企業(yè)，再加上鋼鐵工業(yè)本來就屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，所以投資總額很大。規(guī)模要不要那么大，現(xiàn)代化程度要不要那么高，固然可以爭論，但歸根結(jié)底還是要看社會主義現(xiàn)代化建設(shè)實踐究竟有沒有這種需要。我國要搞現(xiàn)代化，可是當時全國年產(chǎn)鋼還不到3000萬噸，鋼鐵廠中沒有一個算得上現(xiàn)代化的。而當時美國、日本的年鋼產(chǎn)量，都已經(jīng)達到1

6、億多噸，鋼鐵廠的自動化程度都已經(jīng)很高。連韓國、巴西、印度，當時都已經(jīng)建成或正在建設(shè)千萬噸級的現(xiàn)代化鋼鐵廠。最能說明實踐需要、也最能說明問題的，是我國當時每年從國外進口鋼材所用的外匯，就可以建設(shè)一個年產(chǎn)鋼300萬噸的現(xiàn)代化工廠。我國現(xiàn)代化建設(shè)的發(fā)展，迫切需要有自己的現(xiàn)代化大型鋼鐵廠。因此，在寶鋼一期工程還沒有完全建成投產(chǎn)的1984年，鄧小平同志就親臨寶鋼，催促二期工程（原來安排在“七五”即1986年）上馬：現(xiàn)在每年進口1000萬噸鋼材，進口1噸鋼材要300多美元。從長遠看，寶鋼二期是否能想想辦法，爭取早些上。如果到“七五”上，要推遲兩年建成，這樣很不利。寧肯借點債，付點利息，也要爭取時間。付點利

7、錢，我們早一點拿到鋼材，總算起來還是劃得來的。在鄧小平同志的關(guān)心下，原定要在1994年建成的二期工程，提前于1991年全面建成投產(chǎn)。這雖然增加了我國鋼鐵產(chǎn)品的數(shù)量，彌補了我國鋼鐵產(chǎn)品在品種和質(zhì)量方面的不足，但社會主義現(xiàn)代化建設(shè)實踐的需要仍然無法完全滿足。為此，寶鋼決定自籌資金搞三期工程，并于1993年12月23日打下了第一根標樁。即使這樣，到20世紀末寶鋼三期工程建成投產(chǎn)，寶鋼年產(chǎn)鋼達到1100萬噸的規(guī)模，我國的鋼鐵工業(yè)在產(chǎn)品數(shù)量、品種和質(zhì)量等方面，也未必能完全滿足社會主義現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)展的需要。由此可見，70年代末關(guān)于借點外債搞鋼鐵建設(shè)、關(guān)于寶鋼規(guī)模和現(xiàn)代化水平的戰(zhàn)略決定，是經(jīng)得起實踐檢驗的，

8、是完全正確的。寶鋼搞全面引進又怎么樣呢？引進現(xiàn)代化設(shè)備和技術(shù)，這沒有多大的異議。但進口礦石、引進管理軟件，就有了分歧。先說進口礦石。實際情況是，我國鐵礦石的儲量雖然很豐富，但含鐵品位低，成分復雜，多分布于交通運輸不便的偏僻地區(qū)，采選困難。即使不建寶鋼，每年也都要從國外進口礦石。而由寶鋼進口礦石生產(chǎn)的鋼材，可以替代進口鋼材，在經(jīng)濟上合算多了。當然，有人不同意進口礦石，并不是從經(jīng)濟上合算不合算來提問題，而是說“原料掌握在外國人手里，一旦被人家卡脖子怎么辦？”這是一個要不要、能不能開放的問題，只能由“開放”的實踐來回答。我國開放20年所取得的成果，已經(jīng)對此做出了肯定的回答。再說引進管理軟件。這是一個

9、不能一概而論的問題。有的公司，從國外引進了現(xiàn)代化的機器設(shè)備，但由于沒有引進相應的管理軟件，結(jié)果不會管，管不好，引進的硬件發(fā)揮不了應有的作用，甚至成了一種擺設(shè)，成了一堆廢鐵。但也有只引進硬件而獲得成功的企業(yè)。因此，在引進硬件的同時要不要引進管理軟件，應該具體問題具體分析。寶鋼在引進國外現(xiàn)代化技術(shù)裝備的同時，還引進了整套現(xiàn)代化管理方式，共花了8000萬美元引進包括管理資料在內(nèi)的各種軟件。得到的結(jié)果是：一、二期工程建成后，按期或提前投產(chǎn)，生產(chǎn)一直“安全、順行、持續(xù)”。那么，這是不是引進管理軟件的功勞呢？讓我們聽聽寶鋼董事長黎明、黨委書記朱爾沛、宣傳部長莫臻的回答：“寶鋼的同志在實踐中意識到，像寶鋼這

10、樣一套復雜的、高度自動化的裝備，生產(chǎn)過程又用電子計算機集中控制，如果不實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，而沿用傳統(tǒng)管理方式，那么，要保證設(shè)備高速正常運轉(zhuǎn)，到達高質(zhì)、高效益，是根本不可能的。”寶鋼引進現(xiàn)代化管理軟件是十分必要的。當然，完全照搬外國管理方式也是行不通。寶鋼的管理者按照我國與外國在社會條件、文化傳統(tǒng)、風尚習俗等方面的差異，對引進的國外現(xiàn)代化管理方式，不斷進行消化、吸收、充實、創(chuàng)新，探索出一條具有中國特色的管理現(xiàn)代化企業(yè)的新路子。寶鋼選址于上海，實踐證明是對的嗎？上海的地面土層是軟，地下水位是高，承載力是低，但這并不是說就不能建廠。寶鋼人在大量試驗的基礎(chǔ)上，對重大設(shè)備和廠房，首次大規(guī)模采用了開口鋼管樁；

11、在原料場地基處理中，三次修改外國專家的設(shè)計，采用了天然地基或擴大沙樁的樁距，使沙樁增強地基承載力。同時，在建設(shè)中精打細算也是必須的。寶鋼打樁（包括鋼管樁、混凝土樁和沙樁）的費用，占了一期工程投資總額的4%左右。費用是多花了一點兒，但卻奠定了寶鋼穩(wěn)固的基礎(chǔ)。上海的工業(yè)污染，在70年代確實就已經(jīng)夠嚴重了。但寶鋼作為現(xiàn)代化程度很高的工廠，在設(shè)計中就采取了許多環(huán)境保護的措施。寶鋼的設(shè)計本身，可以保證寶鋼投產(chǎn)后不會增加上海污染。后來十多年的生產(chǎn)實踐證明，也確實沒有增加污染。然而，土質(zhì)太軟、污染已重，是選址上海面臨的兩大問題。究竟是利大于弊，還是弊大于利呢？縱眼看世界，當代工業(yè)發(fā)達的國家，一般都在沿海建有

12、大型鋼鐵廠。究其原因，在于鋼鐵廠吞吐量大，運輸任務繁重，建在沿海可以充分利用水運。中國海岸線很長，為什么選中上海？這是國務院八個部委和許多專家反復調(diào)查研究和多方權(quán)衡的結(jié)果。例如連云港，因曾有過回淤現(xiàn)象，建港條件不如上海而被否定。再如鎮(zhèn)海，雖有可停靠十萬噸級貨輪的碼頭，不用轉(zhuǎn)泊，但因工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，在短期內(nèi)難以建成現(xiàn)代化鋼廠。而在上海建廠的主要優(yōu)點則是：有強大的工業(yè)作依托，有大電網(wǎng)可以承受寶鋼軋機開動時的沖擊負荷，有江運和海運的便利條件（可使寶鋼的水運達到運輸總量的80%以上），有鋼材市場營銷方面的得天獨厚的優(yōu)勢。利弊相權(quán)，選在上海建廠利大于弊。特別是水運和市場兩大優(yōu)勢的綜合運用，可以使建成后的寶

13、鋼，在市場競爭中占有一個比較有利的地位。寶鋼的銷售方向去年梅鋼新產(chǎn)線試生產(chǎn)之初，為了盡快打開局面，搶占市場份額，鋼貿(mào)公司提前介入，根據(jù)梅鋼冷軋產(chǎn)品的規(guī)格組距及其性能特點，梳理華東區(qū)域內(nèi)重點行業(yè)、重點用戶，分析用戶的產(chǎn)品使用要求，形成與寶鋼股份其他產(chǎn)線互補，彌補寶鋼冷軋產(chǎn)品資源不足；擬定市場開發(fā)方向，將目標市場鎖定在電氣柜、建筑、家電、液晶模組四大行業(yè)的知名品牌企業(yè)，有針對性地推薦梅鋼新產(chǎn)品，滿足用戶需求。一年來，鋼貿(mào)公司成功開發(fā)四大行業(yè)新用戶近百家。 鋼貿(mào)公司把鍍鋁鋅用戶開發(fā)重點瞄準影響較大的品牌企業(yè)。根據(jù)華東區(qū)域電氣柜行業(yè)占到全國半壁江山的實際， 鋼貿(mào)公司聯(lián)合加工中心，強化區(qū)域聯(lián)動，努力推進

14、產(chǎn)品應用認證，全面開拓電氣柜行業(yè)市場。繼前期成功實現(xiàn)向江蘇東源電器、天翔、天翼等電氣柜廠家批量供貨之后，今年4月份又順利通過上海德力西集團有限公司、上海正泰電器、人民電器等高壓電器開關(guān)電氣柜產(chǎn)品的實物認證，并批量供貨，今年以來，每月期貨供貨量穩(wěn)定在4000噸以上，市場占有率超過50%。2009年12月，梅鋼鍍鋁鋅產(chǎn)品首次進入液晶模組行業(yè)，鋼貿(mào)公司乘勢擴大市場份額，實現(xiàn)了蘇州三星、蘇州嘉彰、寧波齊美等重點用戶的批量訂貨。同時，鋼貿(mào)公司大力開發(fā)液晶顯示器高端用戶，年訂貨量突破1萬噸。 協(xié)同拓展市場 鋼貿(mào)公司加強與梅鋼冷軋生產(chǎn)單元、貿(mào)易公司等供應鏈各環(huán)節(jié)的交流與合作，多次召開用戶座談會和產(chǎn)品推介會，

15、增強用戶對梅鋼冷軋產(chǎn)品的認同感。針對梅鋼冷軋產(chǎn)品投產(chǎn)初期質(zhì)量不穩(wěn)定的狀況，鋼貿(mào)公司協(xié)同加工中心提供剪切配送服務，將梅鋼產(chǎn)品分選后再銷售至用戶，使加工中心成為梅鋼精整產(chǎn)線的二次延伸，維護了梅鋼優(yōu)質(zhì)的冷軋產(chǎn)品市場形象，留住了重要用戶。 根據(jù)用戶需求及市場開發(fā)節(jié)奏，鋼貿(mào)公司發(fā)揮營銷渠道區(qū)域一體化優(yōu)勢，成立梅鋼冷軋產(chǎn)品專項團隊，建立月度市場開拓例會制度，定期交流市場需求、產(chǎn)品質(zhì)量提升進展等，積極參與梅鋼公司品種拓展科研項目，參加梅鋼冷軋生產(chǎn)推進會，及時溝通生產(chǎn)狀況與市場反饋信息。目前，梅鋼鍍鋁鋅產(chǎn)品已經(jīng)擁有市場知名度，根據(jù)用戶需求成功試制的薄規(guī)格鍍錫板已實現(xiàn)批量生產(chǎn)，成為梅鋼公司的又一拳頭產(chǎn)品。梅鋼開

16、發(fā)生產(chǎn)的1.5毫米至2.0毫米厚鍍鋁鋅板產(chǎn)品，受到浙江萬控等著名行業(yè)龍頭企業(yè)的認可，今年以來，鋼貿(mào)公司實現(xiàn)該產(chǎn)品銷售5萬噸。 增強保障能力 梅鋼冷軋投產(chǎn)初期，由于鐵運和水運運力不足，造成產(chǎn)品一度積壓，甚至延誤用戶交貨期。鋼貿(mào)公司分析梅鋼冷軋產(chǎn)品運輸需要的能力和流向，積極向?qū)氫摴煞轄I銷管理部物流室提出建議，配合制訂專門的運輸管理流程，牽頭組織梅鋼冷軋廠、梅鋼運輸部、梅盛公司等單位，對梅鋼冷軋產(chǎn)品從出廠到入庫的水運進行全程跟蹤，驗證了出廠運輸?shù)目煽啃裕瑓f(xié)調(diào)運力，解決梅鋼冷軋運力不足的問題，保證水運碼頭裝載順暢。星星冷柜是最早使用梅鋼普冷產(chǎn)品的用戶之一，由于距離碼頭較遠，需支出額外的物流成本。鋼貿(mào)公

17、司主動聯(lián)系運輸車隊，將產(chǎn)品運至用戶“家門口”，打消了用戶的顧慮。 鋼貿(mào)公司憑借華東區(qū)域地緣優(yōu)勢，推行快速、周到的全營銷流程，向目標用戶提供貼身服務，發(fā)揮了梅鋼冷軋全品種營銷主渠道的作用。今年1至10月，鋼貿(mào)公司累計實現(xiàn)梅鋼冷軋期貨訂貨20.9萬噸，現(xiàn)貨銷售11.1萬噸，為梅鋼冷軋產(chǎn)線滿產(chǎn)運行提供了堅強支撐寶鋼公司2010年業(yè)績2010年銷售商品坯材2526.1萬噸，實現(xiàn)營業(yè)總收入2024.1億元、利潤總額170.8億元，分別同比上升12.6%，36.3%和134.0%，繼續(xù)保持國內(nèi)同行業(yè)最優(yōu)經(jīng)營業(yè)績。歸屬上市公司凈利潤為128.9億元，EPS為0.74元/股，凈資產(chǎn)收益率12.64%，每股凈資

18、產(chǎn)5.98元/股。 結(jié)合公司2011年預期經(jīng)營狀況和資金需求,公司擬向在派息公告中確認的股權(quán)登記日在冊的全體股東派發(fā)股利如下:每10股派發(fā)現(xiàn)金股利3.0元(含稅),派發(fā)現(xiàn)金股利總額為52.5億元。有關(guān)提案將提交公司2010年度股東大會批準。 面對瞬息萬變的市場，公司克服成本上漲等不利因素，抓住機遇，圍繞“以客戶為中心”的企業(yè)運營機制開展工作，努力確保鐵鋼產(chǎn)能最大化、推進品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化、優(yōu)化資源流向并積極固化成本改善成果，汽車板銷售量取得歷史最好成績，公司效益同比大幅提升。 圍繞客戶需求，提升產(chǎn)品經(jīng)營能力 提高盈利產(chǎn)品銷售比例，開拓獨有領(lǐng)先產(chǎn)品市場。公司獨有領(lǐng)先產(chǎn)品全年實現(xiàn)銷售1190萬噸，同比增

19、長22.9%；冷軋汽車板全年實現(xiàn)銷售450萬噸，同比增長35.8%。提高汽車板深沖及高強鋼產(chǎn)品銷售比例；繼續(xù)采取“緊盯用戶、重點突破、實現(xiàn)量產(chǎn)”的策略，提高為專用車輕量化提供一攬子解決方案的能力。 適應市場需要，生產(chǎn)綠色和高效產(chǎn)品。高磁感取向硅鋼和高牌號無取向硅鋼通過三峽工程重大設(shè)備制造檢查組專家評審，替代進口產(chǎn)品，實現(xiàn)國產(chǎn)硅鋼零的突破；硅鋼產(chǎn)品向全球供應商發(fā)布產(chǎn)品綠色環(huán)保申明，無取向無鉻環(huán)保涂層產(chǎn)品實現(xiàn)銷售超過5萬噸；高導電型耐指紋電鍍鋅產(chǎn)品打破日系鋼廠壟斷局面，實現(xiàn)批量供貨；二次冷軋材(DR材)產(chǎn)量實現(xiàn)翻番，突破10萬噸，其中60%銷往海外。 優(yōu)化產(chǎn)銷平衡，建立基于效益優(yōu)先的鋼鐵資源管理模

20、式。在產(chǎn)能不能完全滿足用戶需求的前提下，將鐵水資源優(yōu)先配置給高盈利產(chǎn)品。針對公司產(chǎn)銷平衡特點，以效益為原則動態(tài)調(diào)整內(nèi)部互供料計劃。 新產(chǎn)線達標達產(chǎn)，產(chǎn)線分工進一步優(yōu)化。通過疏通瓶頸工序，取向硅鋼高質(zhì)量實現(xiàn)了年度“四達”目標。梅鋼公司電鍍錫機組和酸軋機組分別于2010年3月和12月實現(xiàn)月達產(chǎn)，冷軋產(chǎn)線資源利用率8月份以來持續(xù)保持在90%以上。 組建海外技術(shù)服務快速響應團隊，建立由呼叫中心平臺統(tǒng)一入口的產(chǎn)品異議及抱怨管理機制，統(tǒng)籌配置資源，提升用戶服務水平。 持續(xù)推進成本改善，提升綜合成本競爭力 快速響應市場和現(xiàn)場的變化，降低采購成本。面對不斷變化的原燃料市場，加強市場分析和采購預案工作，跟蹤原燃

21、料價格和品質(zhì)變化，強化新資源開發(fā)與替代，優(yōu)化原燃料結(jié)構(gòu)和供應模式。優(yōu)化資材備件采購方式和庫存結(jié)構(gòu)，推進國產(chǎn)化，提高閑置備件利用。 聚焦質(zhì)量改進和經(jīng)濟運行，推進低成本制造。圍繞降低現(xiàn)貨比率、降低廢次降率、拓展燙輥材品種、優(yōu)化冷軋軋機生產(chǎn)、提高返煉鋼使用二次資源量等開展工作。 聚焦體現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備及管理能力的關(guān)鍵指標，深入開展煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋工序成本對標，促進各單元關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標快速提升和內(nèi)部成本改善良性互動。加大板坯工藝下線改熱送力度，推進熱軋產(chǎn)線的熱裝熱送。 嚴格管控期間費用。把握人民幣兌美元快速升值拐點，優(yōu)化債務結(jié)構(gòu)，公司全年實現(xiàn)匯兌收益7.8億元；財務費用同比降低8.7億元，綜

22、合融資成本率顯著低于市場水平。固化銷管費用控制措施和成果，落實責任單位，按季跟蹤，全年費用水平控制在預定目標之內(nèi)。 優(yōu)化業(yè)務流程，提升體系整體能力 為發(fā)揮直屬廠部在管理和技術(shù)上的優(yōu)勢，帶動羅涇區(qū)域快速進步，以“全面融合、全面覆蓋”原則對羅涇區(qū)域?qū)嵤┕芾碚希废泻癜宸止窘ㄖ啤Ｕ线^程中業(yè)務平穩(wěn)有序，員工隊伍穩(wěn)定；整合以后羅涇區(qū)域主要技術(shù)指標顯著改善。 優(yōu)化基層勞動組織，調(diào)整職能管理。突出作業(yè)區(qū)協(xié)同效應，提升了現(xiàn)場管理效率和勞動效率。通過分廠組織機構(gòu)優(yōu)化，內(nèi)部資源得到統(tǒng)籌優(yōu)化。 創(chuàng)新研發(fā)機制，提升自主創(chuàng)新能力。力求通過幾年努力，形成一批自主創(chuàng)新技術(shù)，培養(yǎng)一批國際領(lǐng)軍人才。 重點固定資產(chǎn)投資項目平穩(wěn)受控 公司嚴格控制新開工項目數(shù)量和投資規(guī)模，2010年完成固定資產(chǎn)投資139.9億元。 一批重大項目相繼建成：不銹鋼事業(yè)部冷軋后續(xù)工程、特鋼事業(yè)部鈦合金、高溫合金板帶坯、爐卷軋機、鈦鎳特種金屬板帶技術(shù)改造等工程均按期或提前建成投運。 直屬廠部羅涇二步工程、魯寶鋼管搬遷和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整工程、梅鋼產(chǎn)