1、職業生涯管理 個人職業發展與組織目標的整合 一、 21 世 紀職業生涯發展的特點與趨勢 無邊界職業生涯、易變性職業生 涯 二、 個人職業發展的挑戰與對策 新形勢下個人職業生涯管 理的應對措施 三、 組織職業生涯管理的挑戰與對策 新形勢下 組織職業生涯管理的應對措施 四、 個人職業發展與組織發展目 標的整合 企業文化與雇員獻身精神的培養 建立以職業生涯發 展為導向的績效評估體系 一、 21 世紀職業發展的特點與趨勢 1、無邊界職業生涯 2 、易變性職業生涯 3 、職業生涯理念的新 發展 4 、組織發展的形式與趨勢 網絡化、扁平化、小型化、靈 活化、分散化、虛擬化、信息化、多元化、國際化 5 、組

2、織發展 對職業生涯管理的影響 學習型組織的職業生涯管理 1 、無邊界 職業生涯 無邊界職業生涯：超越單個就業環境邊界的一系列就 業機會。 無邊界職業生涯發展標示著員工的職業生涯發展規劃 從企業內部發展到超越企業的邊界， 員工的流動跨越了組織、 職 業、部門的界限， 從而使個人的職業發展具有更大的靈活性。 特 點：便攜式的知識和技能；跨越多個公司的才干；個體對職業生 涯管理的高度責任感 2 、易變性職業生涯 易變性職業生涯：由 于個人興趣、能力、價值觀及工作環境的變化，以及組織市場環 境和內部政策的變化， 使得員工自覺或不自覺地改變職業， 從而 使其職業生涯也變得具有易變性。 在傳統的組織中，員

3、工按照 事先設計好的職業通道和職業發展階梯逐步發展。在現代社會， 由于激烈的市場競爭和技術進步， 企業越來越無法保證為員工提 供持續穩定的工作和職業發展機會，員工的危機意識也越來越 強，從而產生易變性職業生涯。 3 、職業生涯理念的新發展 1 、 職業成功的標準發生變化 獲得組織的認可： 晉升、加薪、獎勵 自 我主觀感覺： 心理滿足感、 成就感 2 、雇傭心理契約發生變化 單 向依賴：穩定安全的工作契約與忠誠 相互依賴：員工頻繁的流 動與組織多變的人才需求 3 、職業流動模式發生變化 市場環境 的不確定性與組織結構的變化， 使得員工更加頻繁地在組織的不 同部門之間流動， 甚至在不同組織、 不同

4、專業、 不同職業間流動， 流動模式更趨多樣化， 不穩定因素也越來越多。 職業縱向流動： 上行；下行 職業橫向流動：區域、產業、行業 4 、組織發展的 形式與趨勢 組織： 追求特定目標的社會團體。 常見的組織結構 類型：直線結構、職能結構、部門化結構、模擬分散管理結構、 目標結構、矩陣結構、多維結構等 組織發展的形式與趨勢 形式： 以人為中心、以組織為中心 趨勢：網絡化、扁平化、靈活化、 分散化、虛擬化、信息化、多元化、國際化 5 、組織發展對職業 生涯管理的影響 學習型組織的興起 通過不斷學習來改革組織 本身，通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛而建立起來的一種人 性的、有機的、扁平的組織。 樹立

5、以人為本的管理思想 現在越 來越多的企業意識到：未來創造財富不僅是靠資本、資源，更多 的是靠知識， 人才是提高企業競爭力的核心因素， 是知識與財富 的創造者， 是最重要的生產要素。 組織發展與職業生涯管理 注 重人才培養，建立培養制度，形成人才導向機制 建立自己的培訓網絡、職業學校和學習團體，既要生產出一流的名牌產品，而 且要培養出一批高素質的人才；最大限度地激發每個人的活力， 充分開發利用人力資源， 從而使企業保持了高速穩定發展。 企 業不僅要引進人才， 而且要培養和選拔人才， 建立健全人才激勵 機制，保證員工在最合適的崗位發揮他們最大的潛能。案例 1：LG 人才培養策略 LG 人才策略的目

6、標是為人才提供不斷發展的 可能。首先，新入社的員工要在LG電子培訓中心接受為期2周 的新入社員教育， 只有對公司整體發展和部門職能有了進一步了 解之后，才能正式上崗工作。其次，每年LG向北大等高校買下許多課程， 加上自己培訓中心開發的課程一并放于網上， 讓員工 自主選擇。 LG 人才培養策略 規定每人每年必須完成2門必修 課另加任意選修課 （不同級別的員工有不同數量、 不同難易程度 的必修課程），實行學分制。 根據考試結果實行獎勵或罰款，定 期公布優秀學員名單，考試成績更將影響到HR系統中的績效考核。 此外，清華大學也為 LG 電子本地高級管理人才設立了 LG China MBA 課程。每年

7、LG 電子還要派出大量員工前往韓國總部 的LG大學進行系統培訓。？案例2:海爾人才培養策略 海爾的 人才培訓理念： 充分開發利用人力資源， 最大限度地激發每個人 的活力。 海爾人才培訓的原則:干什么學什么 缺什么補什么急用先學，立竿見影” 海爾為充分實施全員的培訓工作，建立 了完善的培訓網絡。 在公司內部， 建立了內部培訓教師師資網 絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制， 每月對培訓工作進行考評， 并與部門負責人及培訓管理 員工資掛鉤， 通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動性。 集團 中高層人員， 必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的 安排，不授課則要被索賠，

8、同樣也不能參與職務升遷。海爾大學 每月對各單位培訓效果進行動態考核， 劃分等級， 等級升遷與單 位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培 訓，重視培訓。 同時，海爾以青島海洋大學海爾經貿學院的師 資隊伍為基礎， 同時與瑞士 IMD 國際工商管理學院、 上海中歐管 理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、德國萊茵公司、 美國 MTI 管理咨詢公司等國內外 20 余家科研院所、咨詢機構及 知名企業建立起了外部培訓網絡， 利用國際知名企業豐富的案例 進行內部員工培訓，同時，又借用此力量、利用這些網絡將海爾 先進的管理經驗編寫成案例庫， 成為MBA教學的案例，也成為海 爾內部員工培訓的

9、案例， 達到了資源共享， 實現了共贏。 二、 個 人職業發展的挑戰與對策 1 、個人職業生涯管理的重要性日漸突 出 勞動力市場的變化、 組織結構的變化 產業結構調整、 技術革 新的速度和深度 2 、新形勢下個人職業生涯管理的應對措施 對 個人職業生涯管理的高度責任感 增強職業敏感性 提高學習能 力和環境適應能力 對個人職業生涯管理的高度責任感 未來的 職業發展將主要由個人管理， 而非組織管理， 職業自我管理的重 要性對個人來說， 關系到個人的生存質量和發展機會 主動從直 接上司和同事那里獲取自身優勢與不足的信息反饋， 對自己進行 客觀評估；明確自身的職業生涯發展階段和職業能力開發要求； 主動獲

10、取公司內部有關職位空缺及其他工作機會、 培訓機會的信 息； 建立良好的人際關系網絡， 不斷拓展個人職業發展空間； 增 強職業敏感性和危機意識 提高職業彈性：處理特定工作問題的 能力 高職業彈性： 對工作的不確定性變化有較強的適應能力 （職 業技能、崗位輪換、 學習能力） 增強職業洞察力： 對組織結構、 市場環境、 新技術的采用以及自己興趣、 優勢和不足的認知能力 獲得職業認同感： 員工對組織和工作中個人價值的認可程度 提 高學習能力和環境適應能力 樹立終身學習的理念，不斷接受新 觀念、新事物，善于掌握新技能、接納新思想、推行新方案，保 持自己的學習興趣，不斷提高學習能力 建立有效的知識結構和

11、信息網絡，善于與同事和專家分享經驗和信息 擴大現有的工作 內容，尋找更多的有挑戰性的工作機會， 不斷豐富自己在不同工 作崗位的經驗， 提高個人的職業技能， 增強個人的職業適應能力 三、 組織職業生涯管理的挑戰與對策 1 、組織職業生涯管理面 臨的挑戰 2 、新形勢下組織職業生涯管理的應對措施 工作重新 設計 彈性工作制 1 、組織職業生涯管理面臨的挑戰 從職業生涯 管理的發展歷程可以發現，西方發達國家在 20 世紀 70-80 年代 中期，組織職業生涯管理是主導的職業生涯管理。然而，隨著企 業穩定性下降，企業倒閉、兼并、裁員增多，員工對企業能否長 期提供工作產生了動搖， 不得不自己考慮自己的職

12、業前景， 個人 逐漸地變成了職業生涯管理的主體。由于過于頻繁的人員變動， 一方面使組織的人力資源管理成本提高、 實施職業生涯的困難增 加，另一方面造成個人與組織的關系惡化， 員工對組織失去了原 有的忠誠和信任，個人對組織的依賴性下降。 企業面臨的競爭 日趨激烈，有的企業由于管理不善，經營困難，面臨破產兼并、 減員增效； 有的企業在新經濟形勢下停滯不前， 使企業員工提升 的夢想破滅， 同時也打破了原來環境穩定條件下建立起來的職業 生涯規劃或管理。另外，由于組織趨向于扁平化，對管理者、員 工提供的晉升職位減少， 也使得組織的職業管理變得不同。 但是， 組織發展面臨的一個重要問題依然是： 應對任何可

13、能的變化， 發 現和發展優秀員工， 吸引優秀的才， 留住優秀員工注重員工 的職業管理。 2 、新形勢下組織職業生涯管理的應對措施 工 作重新設計： 尊重員工個性發展的多樣化需求， 發現和發展員工 多方面的能力，改善員工的工作環境和心理感受。 （當員工工作 資歷達到 5 年以上，他對工作便可能失去興趣，產生疲憊傾向， 出現失去進取心和創新精神等潛在危險。 ） 工作輪換： 消除員工 對長時間從事相同工作所產生的厭煩情緒 （制定實施方案， 征求 員工同意） 工作擴大化和豐富化： 提高員工的工作熱情和興趣， 使員工獲得更多滿足感； 擴大員工的責任范圍， 增加員工對組織 的了解和信任。 四、 個人職業發

14、展與組織發展目標整合 1 、重 建組織與員工之間的心理契約 2 、組織發展需要與員工職業發展 的匹配 3 、組織與員工共同分擔工作壓力 4 、企業文化與員工獻 身精神的培養 5 、建立以職業生涯發展為導向的績效評估體系1、重建組織與員工之間的心理契約 80 年代之前，組織環境和 組織結構相對穩定， 員工與組織形成的傳統心理契約是員工努力 工作并對組織忠誠， 組織為員工提供安定和長久的工作， 并保證 有能力的、 符合組織文化的員工提升到高級管理隊伍中， 職業發 展被界定為加薪和晉升。 90 年代之后，技術的迅猛發展和全球 化進程給企業帶來了巨大壓力， 組織結構和經營戰略的改變對組 織內雇傭關系產

15、生重大影響， 原有的心理平衡也被打破， 企業頻 繁的裁員、并購和重組， 使員工對企業失去了昔日的信任和忠誠。 如何重建員工與組織的心理契約？ 如何組織不能與自己的員工 建立起相互關心、 相互信任的關系， 組織怎樣建立起自己的核心 競爭力？員工又怎么能在組織內獲得職業生涯成功？ 新的契約 關系：員工和組織共同承擔職業生涯管理的責任， 以保持甚至提 高每個員工在組織內部和外部的可雇傭性。 組織的責任在于向員 工提供職業生涯管理的方法和途徑、 提供開放的環境和更多的機 會來評估和發展員工的職業能力； 員工的責任在于管理自己的職 業生涯，同時對所服務的組織做出某種形式和一定期限的承諾： 只要在該組織工

16、作一天，就為組織做一天的貢獻。 2 、組織發展 與員工職業發展的匹配 組織發展：組織在 2-3 年之內的戰略目 標？最關鍵的需要和所需要面臨的挑戰？組織成員所需要具備 的關鍵技能、知識和經驗？需要的員工規模、結構和素質？ 員 工職業發展：如何才能在組織中找到滿足下述條件的職業機 會一一發揮自己的長處、提供挑戰性、與個人興趣、價值觀與風 格一致、實現個人發展的需要？ 如何匹配二者的需要：同時實 現組織發展目標和個人的職業成功？ 組織發展需要與員工職業 發展的匹配 1 ）通過組織招聘甄選計劃與個人的求職應聘過程的 “雙向選擇” 進行匹配 2 ）通過組織的績效考評與員工的自我評 估進行匹配 3 ）通

17、過組織提供的各種培訓機會與員工的職業發展 目標進行匹配 4 ）通過組織與員工的共同參與和互動， 實現個人 職業發展目標與組織發展目標的整合。 3 、組織與員工共同分擔 工作壓力 采取各種措施盡量為員工減壓：改善工作環境、設定 較為寬松的工作規范、 取消不必要的監控、 舉辦各種公益活動和 集體活動、設定旅游計劃、聘請專家為員工解除心理壓力、實行 彈性工作制。 根據掌握的信息合理調配工作崗位，實現人盡其 才，才盡其用。 幫助員工正確診斷壓力的程度和根源，消除不 必要壓力的同時，教會員工更有效地適應壓力，變壓力為動力。 給工作和娛樂分配時間， 為員工提供帶薪休假， 讓員工感到張弛 有度，勞逸結合。 4 、企業文化與員工獻身精神的培養 1 ）對新 員工進行上崗引導和崗位配置， 讓他們盡快熟悉工作場所和組織 氛圍，明確組織對員工