1、海底撈的薪酬管理1.薪酬管理制度(1)總體工資結構總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變獎金：先進員工、標兵員工獎勵 80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500元/月工齡工資：每月40元，逐年增遞加分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%其他：包括父母補貼(200、400或600 ,幫助寄回老家父母處)、話費(10-500元/月)員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止(2)普通員工資結構新員工：總工資二月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金二級員工：總工

2、資=月薪+級別工資+工齡工資一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅先進、標兵勞模員工總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅功勛員工(3)管理層員工資結構大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資在這里我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少 八塊，是海底撈喜歡復雜的工資架構嗎？當然不是 ！這八個部分都是海底撈拉動 員工做事的心思。基本工資一一 鼓勵員工全勤級別工資一一 鼓勵員工做更多或更高難度的工作獎金一一 鼓勵員工做更高的工作標準基齡工資一一 鼓勵員工持續留在企業工作分紅一一公司整體業績和員工個人收入掛鉤加班工資一一

3、 鼓勵員工多做事父母補貼一一 讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作。話費一一鼓勵員工多和客戶溝通 多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什么，得什么，設計好勞的 內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構 上，需要更精細的分工和分配。企業的工資體系并不能解決企業所有問題，但是，很多企業在招人，留人，激勵 員工做事的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業給公司員工收 入切分上非常的簡單，那么員工的工作狀態必然是不理想的！實際上每一條機制背后都是員工努力或是不努力的心思，企業用對了機制才能完全發揮一個人的能 力！2.福利制度(1)員工家庭給每個店長的父母發

4、工資的，每月 200、400、600、800不等，子女做的越好 他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。止匕外， 在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人， 該員 工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有3天的陪同假，父 母享受在店就餐一次。(2)員工住宿宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給干洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提 供單獨房問(3)員工假期 所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提

5、供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助。(4)員工股票給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為 3.5%的紅利。從這里我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四 種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到 一定年限和級別后的紅利收益，海底撈都考慮到了。從福利政策上推導幾件事：海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因為他們的工資也會消失。搬家、房租、安全、路遠等和員工住宿相關的后顧之憂，海底撈都解決了。長時間工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制

6、度也解決了。很多員工離職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要的不是調整思想，繼續奮斗，需 要的是簡短的休整。紅利是給長時間在企業里付出的優秀員工的， 如果我們不針對老員工設定留人的 機制，員工真的會這樣一直戰斗下去嗎？ 3、考核制度 海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營業額和餐飲業經常 用的一些KPI,比如單客消費額等。原因是這些指標只是做事的結果，事做不好，這些指標不可能高；事做好了，這些指標自然不可能低。績效考核元素越多越復雜，指標越多越容易失衡。所以海底撈的考核只有三類定 性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養。1 .顧客滿意度海底撈讓店長的

7、直接上級一一小區經理經常非定期的在店中巡查。小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差， 這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身， 所以他們對客 人的滿意情況都是行內人的判斷。2 .員工積極性海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態判斷員工的積極性。3 .干部培養海底撈提升和降職主要由上級來決定并以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。因為上級同自己的直接下級在一起時間最長， 工作交往最多，也最了 解下級的工作狀態和為人。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上 級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級一一直

8、至大 區經理和總部投訴。很多企業采用的都是結果考核方式， 結果是什么，通常指的都是業績。海底撈采 用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。對海底撈 來說，員工要考慮的不是我個人有多少業績了， 店里有多少業績了，而是把客戶 服務好，我需要做好哪些事，要做好的就是把具體的一件件小事情做好， 而恰恰 是這一件件看似不起眼的小事，成就了海地撈的服務神話。4、其他制度1 .晉升制度在海底撈除了財務總監和工程總監外， 所有管理層全從基層干起，基本不外聘管 理者。但是在服務細節上不斷做加法的海底撈， 在考核上卻大做減法。考核一個 店長或區域經理的標準只有兩個一一“顧客滿意度”和“員工工

9、作積極性”。在海底撈的晉升需要通過三級六次考，任何一個員工經過三級六次考都有機會成 為海底撈的店經理。2 .授權制度為了保證顧客正當、合理的要求得到及時的滿足，質量事故得到及時解決，消除 顧客的一切抱怨，保證顧客的滿意率，海底撈對一線員工、店長、區域總管等授 予了一定的權利。如：一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權（有員工簽字的 名片即可兌現），只要事后口頭說明即可。在每個月招開一次的總經理辦公會中， 副總的審批權為200萬，大區總管為100萬，店長為30萬。3 .創新制度 創新與否是體現一個團隊凝聚力高低的重要標志。海底撈為了區別于別人的做法， 并在工作中能夠展現出很好的效果， 使各項工作得

10、以向前推進，由此設立了創新 制度。海底撈的創新分為業務創新、技術創新、管理創新三大類別。員工的一個創新可 以得到30元的獎勵，并以創新員工名字命名（如包丹袋、恩碧架、帶客選手）， 設立月度紅黃藍榜機制。上述講到的是員工擁有的權力，海底撈授權的尺度也是很多企業無法操作的。但 實際上，如果有人操作成功了，就代表這種方式是行得通的，并且非常的高效， 這也是海地撈能把別的餐飲公司甩在后面的原因，碰到了問題，你的員工要請示匯報，領導酌情辦理，而海底撈的員工早就把事解決了。5、總部不定期的會對各個分店進行檢查，看員工的注意力是不是放在客人的身上， 看員工的工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求，就要追究店長的責 任，“你平時是怎么要求的？你是怎么帶動的？”一次可以原諒，可以給機會，幾 天后再派人檢查，員工的服務是否快速、準確、熱情，是否能夠馬上完成顧客的 要求，是否快速準確，大方得體。海底撈具體規章制度以及服務細節， 因為篇幅的原因，在此不一一列舉了，高待 遇高福利的背后，是更高的服務標準。海底撈公司的員工除了完成餐飲行業常規 的工作，還有特別多的服務細節要做，并且要保持非常好的態度。超出常規的工 資體制背后，是超出