1、理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由 許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，你一德姆就是在這種情 況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制 定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩 個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為 了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每 年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠

2、超過1萬元的分公司經理人員來說, 1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持 原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線 與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫 助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有 的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法, 即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多 分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支 票的情況等等。思考題：1 .比特麗公司可以在分權方

3、面做得更好嗎？2 .你對德姆的激勵方法有何看法？3 .參謀人員有何作用？如何協調直線何參謀人員之間的關系？【案例3】溫特圖書公司的組織改組溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一 個中部小鎮的書店發展成為一個跨越7個地區，擁有47家分店的圖書公司。多 年來，公司的經營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮的鬧區外， 其余分店都位于僻靜的地區。除了少數分店也兼營一些其他商品外，絕大多數的 分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是 近3年來，公司的利潤開始下降。2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經理。經過一段時間對公司歷 史和現狀

4、的調查了解，蘇珊與公司的3位副總經理和6個地區經理共同討論公司 的形勢。蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司 的6個地區經理都全權負責各自地區內的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、 各分店經理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便 提出了改組組織的問題。一位副總經理說道："我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是 分權而不是集權。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是我們卻 沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的 經理，而不是有名無實，只有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。"另一

5、位副總經理搶著發言："你們認為應該對組織結構進行改革，這是對 的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要 設什么分店的業務經理。我們所需要的是更多的集權。我們公司的規模這么大, 應該建立管理資訊系統。我們可以透過資訊系統在總部進行統一的控制指揮，廣 告工作也應由公司統一規劃，而不是讓各分店自行處理。如果統一集中的話。就 用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經理了。""你們兩位該不是忘記我們了吧？"一位地區經理插話說：”如果我們采用 第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經理的身上；如果采用第二種方案, 那么總部就要包攬一切。我

6、認為，如果不設立一些地區性的部門，要管理好這么 多的分店是不可能的。”我們并不是要讓你們失業。”蘇珊插話說："我們只是想 把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我 只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。" 思考題：1 .有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革？2 .你認為該圖書公司現有的組織形態和討論會中兩個副總經理所提出的 計劃怎么樣？【案例4】1999年，方正電腦公司的第一套全面考核體系正式實施，至今已經發展到 第三版了。第一套體系的貢獻在于建立起績效考核的觀念；2000年第二套考核 體系則提高了績效指標與工作的

7、相關性，進一步提高了考核的有效性；2001年， 在公司規模擴大與業務細分的情況下，單一的績效評估已不能滿足公司的發展需 要，績效管理作為連接企業戰略和成果的一個重要環節，隨著公司的發展，第三 套版本開始建立起來。方正電腦公司的績效管理目的明確，首先是客觀評價員工工作績效，幫助員 工提升自身工作水平，從而提升公司整體績效。其次加強員工與管理人員就工作 職責、工作期望、工作表現和未來發展方面持續的雙向溝通。最后，給員工與其 貢獻相應的激勵。在這個體系中，公司全體成員都扮演著重要的角色：高層管理者是倡導者和 核心；人力資源部是體系構架者、宣傳者與維護者；部門經理是設計者和執行者； 員工則是參與者與反

8、饋者。(1)在這個體系中，工作表現考核表列出了公司的核心價值觀的五個指標， 即嚴格認真、主動高效、客戶意識、團隊協作、學習總結。這張表是員工的行動 綱要，它體現的主要是引導職能。公司希望每個員工將價值觀融入到血液中，落 實到行動中。(2)績效計劃考核表列出了季度主要工作項目、考核標準、權重及資源支持 承諾。每個季度之初，員工依據本崗的崗位說明書、部門的工作目標，按照 SMART的原則制定本季度個人的績效計劃。例如銷售人員、產品經理主要通過銷售收入、客戶的評價、庫存、毛利等因素來 評價$研發人員主要通過項目的時效性及創造性來評價。績效計劃將作為本季度 的工作指導和考核依據。考核由員工自評及員工上級評價分別進行，通過面談交 流并達成一致。這張表實際就是一張目標設定和評估表，它體現的是監督職能。(3)季度末以部門為單位將員工的考核結果進行排序，按照一定的比例分布 歸入7個等級。績效評估結果直接影響員工的績效工資。為了加強激勵作用，不 同性質的崗位，績效工資比例大小不同，而且加大了不同的等級的業績表現獎懲 間的力度。績效管理