1、 Rev.2前 言豐田生產方式的歷史 豐田自動織機豐田佐吉 開創豐田汽車王國豐田喜一郎 培育豐田理念石田退三 創造豐田生產方式大野耐一 從流水線作業到“超級市場”前 言我們的形勢！我們的形勢！ 所有的企業有義務向顧客提供高水準的產品質量，同 時必須提供快捷的交貨和便利的服務；顧客絲毫不會降低對產品、服務的要求，因為全球市 場的國際化使得他們不必委曲求全；企業只有更有效地向顧客提供優質商品和服務才能在 競爭中獲勝，反之必將被淘汰。 TPS的基本概念TPS TOYOTA PRODUCTION SYSTEMJIT JUST IN TIMEDMS DELPHI MANUFACTURING SYSTEM

2、 眾所皆知的叫法眾所皆知的叫法: :精益生產精益生產 LEAN PRODUCTION LEAN PRODUCTION 共同的特點共同的特點: : 底成本,高質量,快速反應 TPS的基本概念一個精益的、柔性的、具有成本優勢的企業，具備這樣的實力： 為顧客提供出眾的價值-最低的成本； 最高的質量-六西格瑪水平； 快速的響應-最短的交貨周期，設計、采購、生產和 市場無縫連接。 TPS的基本理念顧客是價格的主宰： 壟斷行業- 價格=成本+利潤 競爭行業- 利潤=價格成本 在競爭環境下要想提高利潤就必須降低成本 降低10%的成本相當于增加一倍銷售額 TPS的基本理念銷銷售售收收入入總總計計銷銷售售成成本

3、本總總計計非非必必要要成成本本必要成本必要成本 利潤利潤TPSTPS的基本理念的基本理念企業不良成本的來源企業不良成本的來源浪費浪費 七種浪費: 過量生產的浪費; 等待的浪費; 搬運的浪費; 庫存的浪費; 動作的浪費; 加工本身的浪費; 不良品的浪費。 企業只有追究浪費的本源并消除它才能降低產品成本。Identify and Eliminate the 7 WastesDefectsMotionTransportingInventoryOver-processingOverburdeningOverproducing20 Minutes of WasteFind a way to remove

4、 20 minutes of waste from your daily work routineThis will add up to 2 extra weeks over the course of a year“The fundamentals of this system Lean are applicable to every industry and will have profound effect on human society it will truly change the world.” -New York Times TPS的基本理念活動有價值的作業沒有價值的作業浪費

5、活動工作MOVEWORK你化了你化了3小時在工廠小時在工廠里找工具，結果沒有里找工具，結果沒有找到，找到，-浪費浪費工作暫時還不能少TPS的基本理念把零部件送到裝配線走10米把零件取過來打開包裝攤開零件拿出所用的螺栓把螺栓放到發動機的螺孔中走路取電動工具拿到工具把電動工具拉到零件組裝地用電動工具把螺栓打入走路去取下一個零件哪些是有價值的？ TPS的基本理念庫存庫存-工廠的大敵工廠的大敵庫存掩蓋了眾多問題庫存掩蓋了眾多問題生產線不平衡 TPS的基本理念少量顯在成本大量隱形成本原材料費管理費人工費制造費不良品多效率低下物料積壓人員過多生產線停滯加工能力過剩成本冰山延期交付過多的反復TPS的基本理念

6、機加工等待中間等待價值流中的浪費準備檢驗裝配鑄造運輸整備原材料成品不能創造價值的時間（浪費） 創造價值的時間 創造價值的時間只占少部分 我們只注意了創造價值部分的成本 TPS強調價值流程以減少不能創造價 值的部分交付TPSTPS的基本理念的基本理念TPSTPS的五大原則的五大原則： 確定價值-TPS思想的關鍵出發點； 識別價值流-產品是經過一系列的價值活動產出的； 流動-只有讓價值流動起來才能創造利潤； 拉動-一切以顧客為導向； 追求盡善盡美-改善無止境。 豐田生產方式（豐田生產方式（TPSTPS）的定義：）的定義： 豐田生產方式是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系，它不僅能使企業不斷提高

7、生產效率，增加效益，而且還能滿足顧客對質量和快速交貨的要求。 通過使浪費暴露，建立簡單順暢的沒有浪費的生產操作流程，并通過訓練員工的分析、解決和避免問題的能力提高生產效率、改善產品品質、降低成本，從而為員工、企業和社會謀取利益的生產方式。總之就是用最經濟的方式生產和制造，在顧客需要的時候，按需要量，用最少的資源生產需要的產品！TPSTPS的基本理念的基本理念 TPS的系統架構TPS的兩大目標： 經濟性-消除浪費、降低成本 適應性-柔性生產、快速反應 TPS的系統架構TPS的體系基礎： 持續改進-不斷的改善，創意功夫； 全員參與-以人為本，尊重人性。 TPS的系統架構TPS的核心思想： 準時化（

8、JUST IN TIME） - 縮短生產周期 自働化（JIDOKA） - 迅速發現異常準時化（Just In Time) 一切以顧客為中心均衡生產 實施“拉動式”系統（看板工具）工序流程化（“一個流”生產）生產節拍多技能工準時化（Just In Time) 準時化生產的三大支柱： 質量保證-自働化和TQM； 拉動式生產-看板工具； 良好的外部協作體系。準時化（Just In Time) 實施實施JITJIT的要點及原則的要點及原則 協調、安排各種產品在一天中或一周內的生產，協調 地分配工作從而最有效地利用資源； 將每一道工序與前后工序有機聯系起（后工程引取的拉 動式系統）； 在可能的工序實施

9、“一個流” 生產（一次一件），在 批量生產工序盡量減少每一批量的數量，從而使其接 近 “一個流” （工序流程化）； 根據市場銷售的步伐制定一套時間規范，使各工序之 間有節奏的聯系起來（生產節拍）。準時化（Just In Time)核心思想核心思想- - 一切以顧客為中心：一切以顧客為中心： 顧客總希望以盡可能低的價錢買到盡可能好的 產品，而且希望交貨越快越好； 豐田生產方式將市場銷售聯系到生產的每一 個環節，從而可以迅速有效地滿足客戶的需 求； 準時化生產方式（JIT）：僅僅在需要的時候 才生產所需要的必需數量的必需產品。準時化（Just In Time)均衡生產均衡生產不可缺少的要點不可缺少

10、的要點JIT可以給企業帶來驚人的效益，但如果不能協調地分配工作達到均衡生產，“準時”將是不可能的。 傳統的批量生產將不同的工作集中在不同的時間內生 產（單一品種大批量）； 均衡生產將不同工作協調地分布在生產流程中混流生 產（多品種小批量）； 對設備快速裝換提出更高要求； 小批量造成運輸的頻繁，因而設備布局必須合理。準時化（Just In Time)產品數量均衡產品數量均衡 按節拍生產按節拍生產產品品種均衡產品品種均衡 不集中大量生產某各品種不集中大量生產某各品種均衡生產均衡生產不可缺少的要點不可缺少的要點混線生產混線生產 小品種多批量小品種多批量準時化（Just In Time)型號 月需求量

11、（輛） 日產量 標準周期時間 產量比 A 8000 400 4 B 6000 300 3 C 4000 200 2 D 2000 100 1 20000輛 1000輛 0.96min/輛 注：每月按20天計，倆班制產品數量均衡與品種均衡的日生產計劃產品數量均衡與品種均衡的日生產計劃480分x2班1000輛準時化（Just In Time)非混線生產非混線生產加工A加工B加工C總裝線非均衡化生產造成上游工序工作量不平衡準時化（Just In Time)混線生產混線生產加工A加工B加工C總裝線均衡化生產使上游工序負荷平穩準時化（Just In Time)實施實施“拉動式拉動式”生產系統生產系統TP

12、S最重要的特點是將所有的生產活動與實際需要緊密聯系起來，系統能這樣運作是因為他是一個牽引型牽引型系統，與傳統的推進式推進式系統不同。 傳統方式（推動式）： 拉動式生產系統：原材料原材料機加工機加工裝配裝配市場銷售市場銷售顧客顧客裝配裝配機加工機加工原材料原材料準時化（Just In Time)出荷出荷裝配裝配單品生產單品生產原材料原材料實施實施“拉動式拉動式”生產系統生產系統特點：特點：l 生產的數量以發交為準生產的數量以發交為準l 單品生產以組裝線消耗為準單品生產以組裝線消耗為準l 按順序生產按順序生產l 信息來自信息來自KANBAN主機廠準時化（Just In Time)“拉動式拉動式”生

13、產的系統工具生產的系統工具看板看板 看板的種類：看板的種類：1.引取看板工序間傳遞；2.仕掛看板（生產指示看板）工序內部傳遞；3.信號看板鑄、鍛、沖壓等批量生產工序。準時化（Just In Time)“拉動式拉動式”生產的系統工具生產的系統工具看板看板引取看引取看 板板前工程XXX后工程XXX品 名品 番收容數存放區仕仕 掛看板掛看板工程名XXX品 名品 番收容數存放區準時化（Just In Time)“拉動式拉動式”生產的系統工具生產的系統工具看板看板( (單看板管理）單看板管理）S單品加工單品加工A部品組裝部品組裝B組組付付線線C使用使用使使用用使使用用補充補充補充補充購買購買S仕掛看板仕

14、掛看板原材料原材料在制品在制品物流物流信息流信息流準時化（Just In Time)“拉動式拉動式”生產的系統工具生產的系統工具看板看板( (雙看板管理）雙看板管理）S單品加工單品加工A部品組裝部品組裝B組組付付線線C使用使用使使用用使使用用補充補充補充補充購買購買S仕掛看板仕掛看板原材料原材料在制品在制品物流物流信息流信息流引取看板引取看板準時化（Just In Time)“拉動式拉動式”生產的系統工具生產的系統工具看板看板 看板的功能：生產指示道具看板的功能：生產指示道具1. 發出作業指令生產什么、何時生產、何處取料、何處存放(現品票及搬運的道具）。 自動地發出符合現有實際生產情況的作業指

15、令； 防止現場作業人員生產出多余的零部件及產品，控制在制品數量； 隨時明確作業規則與標準。2. 調節、控制生產進度。準時化（Just In Time)“拉動式拉動式”生產的系統工具生產的系統工具看板看板 看板實施的前提看板實施的前提1、后工序向前工序取用；2、均衡生產（平準化）；3、品質保證；4、嚴守生產指示及規則。準時化（Just In Time)“拉動式拉動式”生產的系統工具生產的系統工具看板看板 看板實施的要點看板實施的要點1、100%合格產品，不良品不流入后工序；2、看到看板才生產、引取、搬運；3、看板必須和物在一起；4、看板上標定的數量必須和實際數量一致。5、根據生產量的變動適當增減

16、看板的發行枚數，一般實施月度管理；6、臨時出現的特異生產一定要聯絡，臨時看板發行終了時一定要回收。準時化（Just In Time)“拉動式拉動式”生產的系統工具生產的系統工具看板看板 看板實施中不能不提的要素看板實施中不能不提的要素-運搬運搬1、豐田生產方式的運搬特征：物與信息相配合的運搬（多回運搬）；2、運搬的原則：定量不定時運搬和定時不定量運搬；3、運搬的形式： 混載運搬； 順序引取； 成套運搬；準時化（Just In Time)“拉動式拉動式”生產的系統工具生產的系統工具看板看板 看板發行數量的確定看板發行數量的確定1、定量引取的看板枚數： N=2、定期引取的看板枚數： N= 加工批量

17、加工批量+（日平均需求量（日平均需求量 X 生產前置期）（生產前置期）（1+保險系數）保險系數）每箱收容數每箱收容數日平均需求量日平均需求量X（取料周期（取料周期+生產前置期生產前置期+安全期）安全期）每箱收容數每箱收容數準時化（Just In Time)工序流程化工序流程化- - “一個流一個流”生產生產 在每一個工序內安排工作，使物流從上一步到下一步 很平穩； 正確地布置工廠，以便工件直接從一個工序到下一個工序，沒有任何滯阻而導致積壓； 設計邏輯關系，以便物品從原材料工廠通過機加工廠到組裝工廠再到顧客，進行得十分平穩而無任何阻滯。準時化（Just In Time)工序流程化工序流程化- -

18、 “一個流一個流”生產生產123456問題！對策！因為緊密連續，問題無處可藏準時化（Just In Time)工序流程化工序流程化- - “一個流一個流”的好處的好處 內建品質管理 創造真正的靈活與柔性 提高生產力 節省空間 提高安全 減少存貨 提高士氣準時化（Just In Time)生產節拍（生產節拍（TAKT TIMETAKT TIME）TPS把所有的生產活動都同顧客的實際需求聯系在一起，這種聯系的語言就是節拍時間(T/T)。 日產量=月產量/每月工作日； 節拍時間=每日工作時間/每日產量； 分配工作量使每個工人和每臺機器保持穩定、優化的工作負荷； 不應采取對每個員工的每日工作負荷做出根

19、本改變來實現生產節拍的變化。準時化（Just In Time)多技能工多技能工靈活地適應真正的需求靈活地適應真正的需求 多技能工和多工序操作使得在保持較短的完成時間以及“一體流”生產的同時，能夠實現時間節拍的變化； 單技能和單工序操作導致生產周期過長及過量生產。準時化（Just In Time)多技能工多技能工靈活地適應真正的需求靈活地適應真正的需求 多能工矩陣 工序員工工序A工序B工序C工序D員工甲員工乙員工丙員工丁準時化（Just In Time)單工序操作與多工序操作的比較單工序操作與多工序操作的比較 單工序操作（一個工人完成一個工序，四臺機床）單工序操作（一個工人完成一個工序，四臺機床

20、）機床類型機床類型零件的類型零件的類型機床機床1 1（車）（車）A AB BC CD D機床機床2 2（磨）（磨）A AB BC CD D機床機床3 3（鉆）（鉆）A AB BC CD D機床機床4 4（攻絲）（攻絲）A AB BC CD D未完成的工件未完成的工件已完成的工件已完成的工件 多工序操作（一個工人完成四個工序，四臺機床）多工序操作（一個工人完成四個工序，四臺機床）機床類型機床類型零件的類型零件的類型機床機床1 1（車）（車）A AB BC CD D機床機床2 2（磨）（磨）A AB BC CD D機床機床3 3（鉆）（鉆）A AB BC CD D機床機床4 4（攻絲）（攻絲）A

21、AB BC CD D未完成的工件未完成的工件已完成的工件已完成的工件自働働化（JIDOKA）將品質融入到生產過程中充分考慮到人的作用（自“動”化與自“働”化）自働働化（JIDOKA）對自働化的理解： 在設備發生異常，品質發生異常，作業速度發生異常時生產線可自動 感知，并能自動停止，也可由作業員自己來停止生產線； 防止不良流出的同時還可以使異常明確化，并制定在發生防止對策， 使“品質是制造出來的”理念成為可能； 當發生異常時設備能自動停止，沒有必要對設備進行監控，使省人化成為可能。自働働化（JIDOKA）將品質融入到生產過程中將品質融入到生產過程中 產品品質是制造出來的而不是檢驗出來的； 在制造

22、過程中（工序中）大量使用能夠探測異常并自動停止生產的裝置，阻止不良品流向后工序； 能夠顯示問題的所在，使問題表面化。自働働化（JIDOKA）將品質融入到生產過程中將品質融入到生產過程中-雙重防錯雙重防錯發生防止：通過設備控制使不良不發生；流出防止：通過檢查使不良不留出或在后一設備上加裝防上序錯誤 的裝置防止上序不良流出。1AABB2ABBC3BCCD4CCDD發生防止級別發生防止級別流出防止級別流出防止級別注：注：ABCD為品質保證度級別為品質保證度級別防錯級別：防錯級別：1、有問題設備能自動停止；、有問題設備能自動停止；2、有問題不停止但設備有保證能力；、有問題不停止但設備有保證能力；3、有

23、問題不能自動停止但能通、有問題不能自動停止但能通 過人的作業加以控制（檢驗）；過人的作業加以控制（檢驗）；4、有問題很隨意無控制。、有問題很隨意無控制。自働働化（JIDOKA）充分考慮人的作用充分考慮人的作用 作業者有權利使生產線停止； 每一個操作者都是一個檢驗者，要對自己的工作質量負責； 人與機的充分結合強調人的主動性，機器應具有人的智能。自働働化（JIDOKA）自自働化與自動化的區別化與自動化的區別自働化自動化有了異常設備自身能進行判斷并停止如果發生異常，若無人切斷電源則會持續下去不出不良品，設備、工裝、模具等可以防患于未然發生了不良也不能及時發現，設備、工裝、模具也有發生故障的可能易于把

24、握異常的原因，并進行再發防止不能早期發現異常原因，再發防止難于進行省人化省力化自働働化（JIDOKA）Manufacturing Strategy防止不良通過Systems明確問題所在LaborPolicy異常自動報警OrganizationProcessDesign異常自動停機準時化準時化自自 働働 化化防錯生產同步化異常自動監測防止設備故障標準作業準時化與自働働化的目的所在準時化 自働化 節拍時間 消除過量生產的浪費； 消除不良品的浪費； 消除等待的浪費； 消除無用工序的浪費； 消除動作的浪費； 后工程引取 減少在庫的浪費 工序流程化 減少搬運的浪費標準作業和改善改善標準作業的根本標準作業

25、改善的基礎標準作業和改善標準作業：改善的基礎標準作業：改善的基礎標準化作業是保持生產率、質量和安全處于高水平的工具，它為在某一固定時間內完成任務及指出工作中可能的改進措施提供了一個基本框架。 標準作業是運用較少工序生產出高品質產品的一種工 作手法； 標準作業以人的動作為中心，并消除作業中的浪費； 可確保加工和裝配作業的品質，在不損害設備并確保 安全的情況下用更快捷、有效的方式完成作業。標準作業和改善“標準化標準化”是邁向改善的第一步是邁向改善的第一步 在一個沒有作業標準化的生產過程中，即使作業員努力改善作業，其改善效果也不易明顯化，是絲毫不具有意義的。 制造方式明確化，改善的工具。 消除一切浪

26、費、不消除一切浪費、不均衡和勉強均衡和勉強標準作業和改善實施實施“標準化標準化”作業的條件作業的條件能夠反復地實施作業動作或作業流程；設備和生產線沒有太多故障；盡可能減少加工產品品質問題的發生。條件條件工作工作品質品質設備與生產線設備與生產線重復性重復性人的動作人的動作最少的問題最少的問題穩定穩定標準作業和改善標準作業三要素標準作業三要素 節拍（T/T）； 作業順序(工件的加工或裝配順序)； 標準手持(為保持工作過程流暢而必須集中在一起的最小數量工件(中間在制品)。標準作業和改善確定標準作業的工具確定標準作業的工具標準三票標準三票 工程能力表:明確機器設備的生產能力,找出“瓶頸”； 標準作業組

27、合表:作業分配并決定作業程序； 標準作業票:確定作業范圍及程序。標準作業和改善標準作業分類標準作業分類 有關機械設備的標準； 有關品質的標準； 有關安全和作業的標準。標準作業和改善教育訓練教育訓練培養多技能員工培養多技能員工 人員變更； 設備更換； 產量變動。標準作業和改善改善改善: :標準作業的根本標準作業的根本 改善提供了持續動態的改進； 改善活動包括設備改善,也包括作業程序的改善,后者更容易、更快捷、更經濟，因此遇到問題時應先從作業改善入手。標準作業和改善改善的推進方法及著眼點改善的推進方法及著眼點 改善的推進方法： 改善的著眼點： 作業整理； 工數低減； 重復作業； 生產性向上； 標準

28、作業（現狀把握）； 品質提高； 問題發現 ； 安全維持； 原因追究； 設備及作業改善。 改善（新的標準作業）。 標準作業和改善改善改善: :標準作業的根本標準作業的根本 改善的六個要領： 不要輕視微不足道的改善活動； 要容忍改善活動的失敗； 越忙越是改善的好機會； 領導者要關心下屬的改善活動； 領導本身也要從事改善活動； 改善無止境。 改善是TPS最有力的支撐！現地現物及五個現地現物及五個為什么！為什么！標準作業和改善現場三日改善活動現場三日改善活動- - 一種行之有效的好方法一種行之有效的好方法 通過參與和實踐，使學員加深對豐田生產方式的理解，迅速提升改善技能； 提升改善意識與參與精神； 熟

29、悉改善的組織、實施的方法、成為改善的提倡者與組織者； 改善現場狀況，直接創造出改善效果。標準作業和改善豐田生產方式的解決問題方法豐田生產方式的解決問題方法1、一開始對問題的認識（大、模糊、復雜）問題原因點2、理清問題找出真正的問題3、找出問題區域及原因點直接原因原因原因原因根本原因5、對策6、評估對策成效7、標準化為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？現狀把握原因分析均衡生產與U形設備布局均衡化生產均衡化生產-縮短生產周期的良方縮短生產周期的良方U U形設備布局形設備布局-協調柔性的生產線協調柔性的生產線均衡生產與U形設備布局均衡化生產均衡化生產-縮短生產周期的良方縮短生產周期的良方生產周期

30、過長的癥結生產周期過長的癥結等待等待 縮短第一類等待時間（不同批量零件之間的等縮短第一類等待時間（不同批量零件之間的等待時間）：待時間）：前后工序生產時間應均衡 縮短第二類等待時間（同一批零件之間的等待時縮短第二類等待時間（同一批零件之間的等待時間）：間）：小批量運搬均衡生產與U形設備布局均衡化生產均衡化生產-縮短生產周期的良方縮短生產周期的良方 整批傳遞下的總加工時間整批傳遞下的總加工時間 100min3=300 min 1min100pcs=100pcs 工序工序A . . . 100min 工序工序B . . . 100min 工序工序C . . .均衡生產與U形設備布局均衡化生產均衡化

31、生產-縮短生產周期的良方縮短生產周期的良方 單件傳遞下的總加工時間單件傳遞下的總加工時間 100 min 工序工序A . . . . . 100min2min=102 min 1min 工序工序B . . . . . 1min 工序工序C . . . . . 均衡生產與U形設備布局均衡化生產均衡化生產-縮短生產周期的良方縮短生產周期的良方 設備的快速段替（設備的快速段替（SMED:Single-Minute Exchange of Die） SMED的三個基本要點：的三個基本要點：1、嚴格區分外部整備作業與內部整備、嚴格區分外部整備作業與內部整備 作業；作業；2、盡可能把內部整備作業轉化為外部

32、整備作業；、盡可能把內部整備作業轉化為外部整備作業；3、縮短整備作業時間。、縮短整備作業時間。均衡生產與U形設備布局均衡化生產均衡化生產-縮短生產周期的良方縮短生產周期的良方 設備的快速段替（設備的快速段替（SMED） SMED的工作程序：的工作程序：1、識別、識別2、區分、區分3、轉換、轉換4、簡化、簡化段替作業段替作業 內部作業內部作業 外部作業外部作業 內部作業內部作業 外部作業外部作業 內部作業內部作業 外部作業外部作業均衡生產與U形設備布局均衡化生產均衡化生產-縮短生產周期的良方縮短生產周期的良方 設備的快速段替（設備的快速段替（SMED） 縮短設備段替時間的方法：縮短設備段替時間的方法：1、外部段替作業的標準化；、外部段替作業的標準化；2、模具工裝設計的模塊化；、模具工裝設計的模塊化；3、只將必要的部分標準化；、只將必要的部分標準化；4、并行作業；、并行作業；5、使用快速螺栓及夾具；、使用快速螺栓及夾具；6、巧妙使用輔助工具；、巧妙使用輔助工具；7、盡量減少設備的段替。、盡量減少設備的段替。均衡生產與U形設備布局均衡化生產均衡化生產-縮短生產周期的良方縮短生產周期的良方 均衡生