1、組織變革因素與員工對變革反應關系研究 2014年07月01日 10:16 來源：管理評論(京)2013年11期 作者：張婕/樊耘/紀曉鵬 字號打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量 內容摘要：關鍵詞：員工;組織變革作者簡介：   【作者簡介】張婕，西安交通大學管理學院博士研究生；樊耘，西安交通大學管理學院教授，博士生導師；紀曉鵬，西安交通大學管理學院博士研究生。 引言世界經濟技術迅猛發展，全球化進程日益趨近，外界環境日新月異，一成不變的管理模式無法幫助企業順應環境的要求。企業想要生存，想要成功，必須要有準確快速的計劃與實施變革的能力。已有對組織變革的研究中很大一部分關注于

2、變革的宏觀層面，如組織變革與組織戰略、組織文化等組織特征間的關系等。然而，歸根結底，變革的成功離不開員工對變革的積極反應。Pettigrew曾指出21世紀組織變革研究的方向應逐漸由宏觀轉入微觀。如何將宏觀視角下研究出的理論成果用于啟發微觀視角下對變革的研究，成為學術界探討的問題。Armenakis和Bedeian指出組織變革中存在四種因素：情境(context)、過程(process)、內容(content)與結果(outcome)。這些變革因素在很大程度上決定著員工對變革的反應，從而成為從宏觀研究轉入微觀研究的關鍵。受到這一觀點的啟迪，許多學者通過構造不同模型，解釋上述因素如何影響員工對變革

3、的反應。遺憾的是，學者們對各個因素之間的影響機制尚未達成一致，且缺乏系統性的論述框架。此外，變革情境、過程、內容與結果這四種因素是站在組織層面以宏觀視角提出的，當這四種因素轉化為員工層面微觀的感知視角時，是否具有合理性，以及應如何進行轉化與對應，值得進一步討論。因此，本文的研究問題聚焦于：在微觀層面上，員工感知到的變革因素如何影響員工對變革的反應，其系統性的影響機制如何產生？下文將基于對前人研究的整理與回顧，通過探討相關因素，以整合模型的方式試圖對上述問題進行探討。理論基礎1、員工對組織變革的反應員工對變革反應表現為組織發動變革時，變革參與者(組織中層及以下員工)對變革產生的一種態度。研究者往

4、往采用不同構念研究在變革實施時，員工對組織變革的態度。這些構念包含：變革抵制、變革承諾、變革開放性和變革意愿等。通過對已有研究回顧，本文對這些構念的定義進行總結，如表1所示。縱觀上述構念，研究者均認為員工對變革的反應是一種消極或積極的態度。這種態度包含員工對變革發生的必要性、給個人與組織帶來的結果、組織是否有能力完成等事件的認知評價，還包含變革引發的情感，以及員工所持有的支持或阻礙變革的行為意向等。員工對變革的反應可以預測其在組織變革實施過程中的行為。表1員工對變革反應概念 2、組織變革因素與員工對組織變革的反應Armenakis和Bedeian指出雖然每一場組織變革都具有其難以模仿

5、與難以歸結的特殊性，但所有組織變革中均存在四種基本因素，可以作為學者們研究切入的重點。這四種因素分別為：變革情境、變革過程、變革內容與變革結果。在組織層面，變革意味著組織功能的變化與資源權力分配的改變。組織變革最大的阻力則來源于組織長久發展而形成的惰性。相應的，變革情境則表現為組織內部與外部的環境；變革過程則表現為企業如何組織和發動一場變革；變革內容則有關組織決定進行何種改變以提高其有效性；變革結果則表征組織變革為企業帶來有效性的提高程度。組織變革四種因素是有效管理和減緩組織惰性的重要因素。然而，從變革參與者的視角而言，組織變革意味著員工對組織事件的重新釋義，對組織內形勢的再判斷，以及對個人工

6、作與職業的重新解讀。在此視角下，組織變革的成功與否則取決于員工對組織變革的態度以及支持或反對行為。相應的，組織變革四種基本因素(情境、過程、內容與結果)在完成從宏觀到微觀的轉變，從客觀到主觀的對應后，勢必會影響員工對組織變革的反應。在此邏輯下，學術界諸多學者展開有關員工感知視角下的組織變革四因素與員工對組織變革反應的相關研究。理論方面，Achilles等通過整合Lewin的凍結-解凍-再凍結模型與Bandura的社會學習理論，提出創造變革意愿的模型。該模型指出：員工對變革的反應表現為員工對輸入的有關變革信息的認知評價與態度。它受到員工感知到的變革過程有效的溝通與參與機會、變革情境組織內人際互動

7、、組織文化與亞文化、管理層的態度等因素的影響。Oreg通過綜述前人研究提出變革前-變革兩因素模型(pre-change antecedentchange antecedent)。他采用時間分割法，以變革發生時點為節點，將員工感知到的四種變革因素分為兩類。員工特征與內在情境是變革前所形成，故命名變革前因素；變革結果、變革內容以及變革過程與具體變革相關，故為變革因素。其中，員工感知到的變革情境指員工與組織的社會交換關系以及員工對組織的態度，包含信任、感知到的組織氛圍、工作特征等；員工感知到的變革過程主要指員工獲取的信息、參與程度、有效的溝通交流與程序公正性等；員工感知到的變革內容指不同變革促使員工

8、感知到變革劇烈程度、變革范圍差異等；員工感知到的變革結果指員工預期到變革對自身的損益，包含工作安全、客觀損益等。實證研究方面，Jones等，Oreg等驗證變革情境與員工反應的關系：組織文化、組織內的支持與幫助氣氛、對管理層以及同事的信任等內在情境與個人對變革的反應呈正向關系；變革過程(包含決策參與和有效溝通)會提升員工對變革的評價，有益于變革的實施；變革內容方面，Devos的實證研究表明涉及到較大規模裁員的經濟驅動型變革(economic-driven transformation)會引起員工更多負面的反應；此外，許多學者證實員工感知到的變革結果員工對自身在變革中損益的評估，會對員工反應產生顯

9、著影響。Oreg更指出員工感知到的自身利益是否受到損害在其對變革的反應具有決定性作用。通過對相關文獻的綜述，本文總結了在實證研究中員工感知視角下組織變革四種因素所具有的內涵，以及其所包含的構念，詳見表2。3、相關研究評述與本文研究思路員工對變革的反應之所以引起學者們的廣泛關注，在于其對變革能否成功實施具有重要意義。因此，應厘清相關因素的影響機制，從而深化已有研究，提高研究的精細度。由于組織變革的多維度特征與復雜性，管理者需要了解哪些因素可以解釋與預測員工對變革反應的差異；這些因素在什么情境下起作用；這些因素之間是否有聯動作用，進而在某些條件下導致員工更為劇烈的反應；而在某些情況下，由于因素間作

10、用的抵消，反而弱化員工的反應。這有助于解釋為什么面對同樣的變革，員工的反應卻千差萬別。然而，無論是Achilles的變革意愿模型，還是Oreg的兩分式模型都將變革情境、過程、內容與結果看作影響員工對組織變革反應的獨立前因，并未進一步探討這些因素共同作用的影響機制，從而無法解決上述問題。本文認為，組織變革四種因素并不是孤立存在，其與員工對變革反應的關系也并非全然獨立?，F有理論未以整體性與系統性的視角對變革因素與員工反應之間的關系進行研究，缺少各因素對變革反應具體影響機制的說明。表2員工感知到的變革因素含義與研究 相應的，實證研究多是僅討論其中一個因素或幾個因素對員工反應的獨立影響，僅有

11、少量文章提出整合模型。且在少有的整合研究中，有關變革情境、過程、內容、結果與員工對變革反應之間存在何種相關關系亦尚未達成一致。例如：Giangreco，Peccei與Bernerth等認為變革情境是重要的調節變量；然而，Walker等和Van Dam等卻將變革情境作為員工反應最先的觸發因素，將變革過程作為中介變量。此外，在已有研究中，雖然學者將組織變革四因素在員工感知層面上進行合理的抽象與對應，但不同學者的研究結論卻略有差異。以“對管理層的信任”(trust in management)為例，Oreg和Van Dam認為對管理層的信任體現在變革過程中，是伴隨著信息的傳遞而建立的一種氛圍，應隸屬

12、于變革過程的范疇；Devos認為對管理層的信任表征員工對管理層信譽的信心程度，應被劃分為變革情境。這種對組織變革因素含義界定的差異會影響學者們的研究結論，也增加相關研究之間對比的難度，從而有礙理論的進一步發展。通過以上分析，本文認為，在探討組織變革因素與員工對變革態度的關系時，首先應進一步推導并明確將組織層面的、客觀的組織變革因素轉化為員工層面的、感知到基本邏輯；其次，詳細描述不同層面的變革因素如何相互對應，并厘清這四種因素之間的關系與層次；最后，通過嚴密的推理、文獻追溯、系統分析，探索員工感知到的四種因素與員工對組織變革反應之間的影響機制，揭示各因素與員工對組織變革反應產生的疊加累積效應。組

13、織變革因素與員工對組織變革反應影響機制模型1、員工感知到的組織變革因素符號互動理論認為事物對員工的影響往往不是源于事物本身所包含的功用與目的，而是在于事物對員工的象征意義與員工對事物的理解。當員工遭遇需要應對的事物時，常常根據與周遭人的互動，以及自己的解釋去修改與運用事物對自身的意義，進而做出相應的反應。該理論說明，員工對客觀信息進行加工后所產生的主觀認識，而非客觀事物自身的特性，是影響員工反應與行為的主要因素。在組織變革下，該理論同樣適用。組織層面的相關變革因素通過員工信息加工過程后，會演變為員工層面上的相對應的因素。這些員工感知到的因素進一步影響組織成員對變革的反應與行為，并最終成就組織的

14、改變與行動。通過對已有研究的綜述，本文認為客觀層面的組織變革因素與員工感知到的組織因素之間的對應關系如圖1。 圖1組織層面與員工層面的組織變革因素其中，變革情境在組織層面上指組織內外部環境。對于員工，特別是組織的中基層人員而言，較少受到組織外部環境影響，組織內部環境才是其工作與互動的主要社會情境，為其提供機會與限制，影響其在組織中所思所為。組織內部情境具有多層次性。Johns將情境分為綜合情境(omnibus)與具體情境(discrete)。綜合情境指實體具有的特征；具體情境指塑造員工行為與態度的具體情境變量。綜合情境嵌入在具體情境中，具體情境是員工意向世界的表達與展示。因此，組織層

15、面的情境因素通過員工認知的信息加工后應對應組織內的具體情境。就有關組織變革的研究而言，具體情境員工感知到的組織情境，代表著員工感知到的與組織之間的交換關系、情感依附以及個人對組織價值觀的認同程度等。本文根據March和Simon的組織誘因個人貢獻模型，認為員工層面的變革情境因素可分為組織誘因與個人貢獻兩方面。感知到組織支持與領導成員關系等可看做是對前者的表征；組織承諾、組織認同，對組織的信任等可看作是后者的表征。變革內容在組織層面上側重于研究不同類型的變革如何提高組織有效性以及組織應該變些什么等。但對于員工而言，何種類型的變革以及組織變了什么對其的影響表現在其每日工作流程或工作內容的變化以及員

16、工感受到的工作壓力等。因此，員工層面上感知到的變革內容，其內涵應包括員工感知到自身工作變化的多少、變革帶來的壓力等。變革過程在組織層面上指企業如何管理、組織變革的實施。而無論采用何種實施方式，對于參與者而言，其能感知到的最為直接的則是組織是否與其有效溝通、組織是否在變革中給予其參與相應決策的機會，以及其是否獲得有效、豐富的信息等；相應的，變革結果對于個人而言，不再是組織有效性的提高程度，更多的是其自身在組織變革中所可能獲得利益或失去的損失。這種對個人損益的判斷有時不僅是客觀實在的反應，更是個人在變革實施過程中的對變革的預期判斷。在組織層面，變革情境、變革內容、變革過程與變革結果隸屬于不同的時間

17、節點與層面。變革情境是先于變革存在的場景與環境，是組織變革開展的土壤；變革內容則取決于變革的目的和組織高層決策，并在變革過程中逐步展開；變革過程則是企業組織變革的方法與方式，是組織變革能夠正確有效實施的載體；變革結果是組織對變革的最終衡量，是組織變革前后有效性比較的結果。在員工層面，感知到的變革情境、變革內容、變革過程與變革結果也應如組織層面一樣分屬于不同時間節點和層面。然而，由于員工信息處理過程的跨時性、內隱性和快速性，在員工的感知世界中，這些因素往往在邏輯上難以區分明確的先后順序。故，這些因素在員工層面也可被看做是共同存在的。2、員工感知到的組織變革四因素對員工對組織變革反應影響機制的模型

18、圖2展示出本文提出的員工感知到的變革因素對員工反應的影響機制模型。從根本上，本文認為員工對變革的反應是由其感知到的變革情境、組織在變革過程中的行為、變革內容，以及變革結果所共同決定的。這些決定因素之間并非相互孤立，而是存在一定聯系。下文將首先討論各因素的獨立影響，繼而論述它們間的相互作用。(1)變革情境與員工對變革的反應變革情境無疑是影響員工對變革反應的一個重要因素。但不同員工對相同的情境會做出不同結論。其關鍵在于當員工的經歷、追求以及目標不同時，感知到的組織情境及其對員工風險與收益的評估也會不同。進一步地，Armenakis等指出對員工反應具有重要影響的情境隸屬內在情境，即組織內部的環境。它

19、是員工周遭所環繞的種種現象與刺激。外界環境特征為組織提供情境，組織特征為員工提供情境。組織特征交織在一起為員工在組織中的行為提供了各種可能性與限制。正如Huber所倡導的那樣“我們在研究事物之間的社會關系時不應僅以動機為基礎，更應看到事物的關系是建立在周遭情境所提供的機會與限制的基礎上的”，情境會通過員工心理機制直接影響員工反應。本文將組織內情境劃分為組織誘因與員工貢獻：組織誘因是指組織為員工提供的組織支持、幫助與付出或領導成員關系等良性的社會交換環境；員工貢獻是指員工對組織的心理依附與態度，包括組織認同、組織承諾等。在組織誘因方面，Martin等以認知現象理論為基礎，驗證了組織支持與員工反應

20、的正向關系。他們指出根據認知現象理論，員工通過認知與情感評價來應對變革，而這種評價受到員工所能獲得的自身與外部環境的資源的影響。當員工感知到更多的組織或上級支持時，意味著其擁有更多的潛在環境資源，因此其對變革會有更為正面的評價，進而做出正面的反應。另一方面，員工由于其對組織較高的心理依附而產生的對組織的正面態度亦會影響其對組織發動的變革的態度。這一推理，也在一些研究中得到了支持，如Van Knippenberg，Yousef和Peccei等的研究分別驗證了組織認同，組織承諾與員工對變革反應的正向關系。綜上所述，本文提出：假設1：員工感知到的變革情境正向影響員工對組織變革的反應，即當員工感知到更

21、多的組織誘因或員工具有更強的貢獻時(對組織具有更強的心理依賴)，其對組織變革反應會更積極。(2)變革過程與員工對變革的反應變革過程是影響員工對變革反應的另一重要因素。在有關員工感知到變革過程的理論研究中，許多學者都強調了溝通與參與的重要性。 圖2員工感知到的組織變革因素對員工對組織變革反應影響機制模型根據解釋水平理論可知，當事件發生的時間距離較近時，人們可能會用較為表面的、具體的特征來解釋與評價事件。組織變革與員工間的時間距離較近，因此員工在評價變革時更多依靠非抽象的、具體的特征。研究表明，人們對遠期活動一般強調活動的目標，而對近期活動一般強調達到目標的手段。因此，在面對組織變革時，

22、組織如何變革，即變革過程會影響員工對變革的評價以及其對組織變革的反應。在變革實施過程中，員工感知到的有效溝通可以將變革目的、新的政策、新的知識、新的工作方法等信息傳遞，有助于員工在腦中解讀與構建變革，消除員工因不確定性所引起的心理緊張、無助等負面情緒，并可減少信息的不對稱性，弱化認知偏差，讓員工對變革更具控制感。員工參與也具有類似效應。Argyrs指出參與可以滿足人最基本的工作需求：增加自主、創造意義與消除孤立。因此，在變革中鼓勵員工參與，可以通過滿足其自主需要、提高其對變革中各項經歷的滿意度、為其在變革中的行為與自身角色構造意義等措施，提高其對變革的評價，將變革目標內在化，并鼓勵其產生更高的

23、合作行為。此外，Coch和French將員工分為參與組與非參與組來驗證是否參與交流對員工在新工作的重新學習具有影響。他們在研究中得出結論：“通過與員工有效的溝通并鼓勵員工參與變革計劃，管理層有可能徹底的改變或移除員工對變革的抵抗”。Damanpour的元分析將溝通與交流作為變革過程，得出溝通與交流和變革呈穩定正向關系的結論。綜上所述，本文提出：假設2：員工感知到的變革過程(參與決策程度與溝通有效性等)正向影響員工對變革的反應。(3)變革結果與員工對變革的反應員工感知到的變革結果指員工預期的或感知到的變革給其帶來的個人利益或者損失，包括員工從整體感知到變革結果的好壞、工作責任、職業發展與權力地位

24、等。它是員工認知判斷的結果，是變革的客觀結果與員工價值觀、目標以及個人追求的擬合程度。變革結果作為刻畫員工對組織變革給其帶來的近端影響的認知評價，與員工反應的關系非常密切。當組織發動一場變革時，不僅會給組織不同的層面帶來不同影響，即使在相同層面上，這些影響也是不同的。研究表明正是變革對員工產生的更為近端的影響，諸如工作責任的變化、工作程序的變化、薪資結構的變化、感知到的受重視程度的變化以及權力與地位的改變等，才是決定員工對組織變革態度的關鍵。Clarke等提出員工對變革是抵抗還是接受源于員工對變革為自身帶來的損益的衡量與比對。當變革會損傷員工利益時，人們傾向于抵抗變革。具體而言，人們是否會容忍

25、變革，取決于其感知到結果對自身影響的強度，如果員工認為他們會因為變革失去一些有價值的東西，即使承認變革對組織而言是必需的，也會抵抗變革。換言之，員工在變革中更為關注自身利益，較少以全局的角度思考組織的整體利益。DONALD的實證研究更證明員工利益是討論其他因素對員工反應影響的前提，只有當員工利益不受損害時，員工才可能對變革產生正面態度。綜上所述，本文提出：假設3：員工感知到的變革結果(員工感知或預期變革帶來的損益)會正向影響員工對變革的反應。(4)變革內容與員工對變革的反應對于變革內容的定義與研究范圍尚未達成一致：有些研究將其定義為“不同類型的變革”。如Beer和Nohria認為變革可以分為能

26、力驅動型變革(changes to support organizational capabilities)與經濟驅動型(economic-driven transformations)。前者聚焦于發展組織能力，涉及組織文化、行為與態度等；后者聚焦于組織結構與體系，旨在提高組織的經濟價值，以節約成本為目的，通常會涉及到裁員與消減工資等措施。因此，相比能力驅動型變革，經濟驅動型變革會讓員工感知到更低的工作安全感，更易引起員工的負面反應。另一些研究將員工感知到的變革內容定義為“變革給員工工作帶來變化的劇烈程度”。Lau和Woodman指出員工更加注重與自身相關的每日工作環境和工作程序的變化，而較少

27、從組織層面考慮變革的意義與重要性。因此，以“變革給員工工作帶來的變化”作為變革內容進行考慮，可以更好的理解員工反應。Fedor等的研究表明當員工工作變革程度劇烈時，其對變革的承諾越低。特別是在員工感知到程序不公平時，即團隊內其他人的變動比較低時，反抗會更為強烈。還有一些研究則關注變革的持續性。如Damanpour指出學者們經常會忽略一個事實，即在一段時間內，組織中會持續發生多個變革。這種持續的變革會給員工造成不同影響。工作情境、工作程序或工作內容持續且較多的變化要求員工具有更強的適應能力。潛在的，也給員工帶來更多的不安全感與不確定性。Kiefer的研究證明當變革持續發生時(ongoing ch

28、ange)，員工對未來具有更高的不確定性，感知到的工作氛圍與對組織的態度也會受到影響，繼而產生較高的負面情緒?？梢姀囊陨先齻€方面定義員工感知到的變革內容的內涵時，均可證明變革內容會影響員工對組織變革的反應。這種影響機制是源于不同變革內容會給員工帶來不同程度的工作負擔、學習成本，甚至是心理資本的耗費。員工在應對組織變革所帶來的工作負擔、試圖提供組織變革所需的自身學習成本時，以及在面對組織變革所造成壓力的過程中，會產生不同的情感、認知與行為意向。綜上所述，本文提出：假設4：員工感知到的變革內容會影響員工對組織變革的反應，即員工感知到變革的劇烈程度、持續性與壓力氛圍等會負向影響員工對變革的反應。通過

29、以上論述，本文討論了四種變革因素會直接影響員工對變革的反應。但事實上，變革對員工的影響是復雜多變的，不僅需要討論這些因素對員工反應的直接影響，更需探究當不同因素交織在一起時，會對直接影響產生哪些改變，是負向抵消、正向增強，抑或其中含有一定中介效應。(5)變革過程在變革情境與員工對變革的反應關系中的中介作用變革情境會影響變革過程。情感事件理論認為穩定積極的工作情境會影響工作事件的發生，而對這些工作事件的體驗會引發員工的情感反應，情感反應又進一步影響員工的態度與行為。在組織變革情境下，員工與組織高質量的社會交換關系與相互投入意味著員工感知到的積極環境特征，進而會促進員工感知到的與組織的溝通交流、鼓

30、勵員工積極參與組織決策等。諸如參與溝通行為的工作事件又會引發員工的情感反應，進而影響其對變革與對組織的態度。在組織誘因方面，Van Dam，Karen的研究指出高質量的領導成員關系代表更高的目標設置與更多的反饋，使得員工感知到更高水平的組織誘因。當組織變革發生時，高質量的領導成員關系與變革過程正相關，即高質量的領導成員關系會促進信息的有效傳遞并給予員工更多的參與機會。而對于感知到的組織支持也有類似結論，Logan的研究證明感知到的組織支持通過變革過程影響員工在變革時對組織的態度。在員工貢獻方面，Dukerich等指出員工對組織認同越強，組織實體作為其自身的映射與彰顯的程度越高，其越會主動發生參

31、與溝通行為等合作行為。對于組織承諾的研究也有類似結論，Roger指出組織承諾較高的員工具有更強動機參與組織決策。綜上所述，本文提出：假設5：員工感知到的變革過程(參與和溝通)為員工感知到的變革情境(組織誘因與個人貢獻)與員工對變革反應的中介變量。(6)變革情境對變革結果與員工對變革關系的調節作用本文認為情境會調節變革結果對員工反應的影響關系，并且組織誘因與員工貢獻對變革結果與員工反應之間關系的調節作用存在差異。根據領導成員交換理論可知，雇員會與領導形成不同的關系。高質量的領導成員關系會讓領導給予“圈內”員工更多資源與系統內的支持。這種資源的傾向有時甚至超越公平的量尺；反之，這種長期的照顧也會讓

32、員工對領導形成一種心理依賴與信任。一方面，根據歸因理論可以合理假設：員工對管理行為的解釋會試圖與其之前感知到的領導成員關系相一致。當變革使員工的利益受到損失時，員工會將這種負面結果歸結為領導或組織的外因，即是不得已而為之。Furst等實證研究也證明LMX會影響員工對領導行為的歸因，調節領導策略與員工對變革態度直接的關系；另一方面，儒家文化為員工帶來的整體思維方式，更多依靠經驗，考慮長遠利益等，也會讓員工在潛意識中認為當前的這種損失，日后會得以補償，使其對變革的反應不至于過分消極。因此組織對員工投入會削弱變革結果對員工反應的負向影響。學者們通常認為員工對組織較多的投入與貢獻會為變革結果與員工對變

33、革態度的關系帶來補償效應。較高的組織承諾會減弱負面變革結果帶給員工的負面態度。然而，Vakola與Peccei等的研究卻均證明組織承諾并不具有這種補償效應，即較高的組織承諾并不減弱員工感知到的變革可能帶來的損失與員工反應的關系。據此，本文提出員工情境的調節作用可能具有恰恰相反的作用增強效應。變革結果可作為一種衡量組織對員工的回報或與其交換成果的標準。當對組織投入較多的員工得到較少的回報時，他會因組織對互惠原則的違反，而感受到更多的不公平感，甚至是“背叛”。這種感覺會增強其對組織變革的負面態度，而員工對組織的態度也可能會因此急轉直下。這一推理雖沒有直接的實證研究予以證實，但Matthijs的研究

34、表明員工對組織的較多投入會增強心理契約破壞與員工角色內外行為的負向關系，即當對組織付出較多的員工感知到組織的“背叛”時，其角色外行為會大幅減少。綜上所述，本文提出：假設6：員工感知到變革情境(組織誘因與個人貢獻)調節變革結果與員工對變革反應之間的關系，即當員工對變革結果評價較差時，組織誘因會減弱負面變革結果與員工反應之間的關系，員工貢獻會增強負面變革結果與員工反應之間的關系。(7)變革情境對變革內容與員工對變革反應之間關系的調節作用雖然實證研究方面并沒有直接證據表明變革情境會調節變革內容與員工反應直接的關系，但相關研究都證實變革內容對員工反應造成負面影響的主要原因有兩類：其一，源于某類變革較之

35、另一類變革會促使員工對現有工作環境產生更多不滿；其二，源于某一類變革較之另一類變革給員工帶來更多的不確定性，甚至是威脅。當員工感知到的組織誘因較高時，可能會有助于降低員工對現有工作環境的不滿意程度與感知到的變革不確定性。Rhoades和Eisenberger的綜述與Lee和Peccei的研究都表明當組織支持高時，員工會感受到更好的工作環境，而組織支持也會為員工提供更多的心理保障，從而有效消除其壓力與緊張。相應的，員工貢獻也有類似效應。綜上所述，本文提出：假設7：員工感知到的變革情境(組織誘因與員工貢獻)調節員工感知到的變革內容與員工對組織變革反應之間的關系。具體而言，員工感知到較高的組織誘因或員工貢獻會減弱變革內容與員工反應的負向關系。(8)變革內容、變革過程對員工對變革反應的交互效應員工感知到變革內容與變革過程是組織變革最具體化也是最重要的特征。成功的變革不僅僅需要變革內容與外在環境的匹配，更需