1、 戰(zhàn)略運營與管理會計體系重構 麥肯西公司最近的一項調查表明，目前企業(yè)財務部門用于業(yè)務處理的時間為60%，只有不到10%的時間用于決策支持，而世界級企業(yè)的財務部門用于決策支持的時間已達50%。如何實現(xiàn)財務向價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)轉移，如何通過預算管理、風險控制及財務管控等管理理念、管理工具促進財務職能轉型，實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標是企業(yè)未來戰(zhàn)略運營當務之急。管理會計的應用和發(fā)展更多的是強調對戰(zhàn)略性價值的創(chuàng)造，強調對股東價值的貢獻。在它的核心理念中，價值的創(chuàng)造與維護是最為重要的兩點。基于此，管理會計是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、財務一體化最有效的工具。 【關鍵】 管理會計的目標就是通過對企業(yè)信息和數(shù)據(jù)的分析，為企業(yè)經(jīng)營者

2、預測前景，規(guī)劃未來，改進管理，控制、評價各責任單位的經(jīng)濟活動，尋找降低成本、擴大收益的途徑，以實現(xiàn)利潤最大化。 隨著社會轉型期的到來，企業(yè)管理領域也進行著管理理論和方法的改進，企業(yè)的管理模式日益精細化，運用科學的管理方法和先進的管理理念提高服務和管理水平，開拓更加廣泛的目標市場，占領更大的市場份額，獲取更大的競爭力，成為企業(yè)管理控制的重中之重。 【關鍵】 “精益思維”的核心是以最小資源投入，包括人力投入、設備投入、資金投入、材料投入、時間和空間的投入，盡可能多地創(chuàng)造企業(yè)價值，提供新產(chǎn)品和及時的服務。由于企業(yè)生產(chǎn)活動中的浪費現(xiàn)象多，管理無序、信息滯后、業(yè)務流程內耗等，精益管理的目標就是在為顧客提

3、供滿意產(chǎn)品與服務的同時，盡可能地把浪費降到最低程度。 管理會計的總目標和精益化管理的目標不謀而合，因此，將先進的管理會計理念應用到企業(yè)的精細化管理中，管理會計和精益化管理的融合在新時期有其戰(zhàn)略意義。 本課題的可貴之處：六個層面、十五個案例+精彩有趣的講解 六個層面：企業(yè)有效信息和數(shù)據(jù)的分析風險識別及管控成本費用的精細化利潤實現(xiàn)的事前規(guī)劃現(xiàn)金流的維護“全方位”的價值創(chuàng)造十五個案例+有趣講解 【整體思路】1、 管理會計重要理念、內容創(chuàng)新2、 成本控制在精益化管理中的應用。3、 責任中心在精益化管理中的應用。4、績效評價體系在精益化管理中的應用。引子:財務人員進行財務分析的弊端是對“數(shù)據(jù)”的理解只停

4、留在財務數(shù)據(jù)、表面數(shù)據(jù)、滯后數(shù)據(jù)、假數(shù)據(jù)、對外數(shù)據(jù)，沒有真正的分析！與管理會計的基本理念相背離，沒有落地。只強調核算的“真實性”，不強調信息的有用性！財務分析問題利器數(shù)據(jù)財務解決問題利器控制報表財務與管理者溝通利器精細化管理 【以下資料只做參考】 第一部分 業(yè)績計量 案例一 業(yè)績的計量是否合理？變動成本法應用完全成本法與變動成本法的比較對收益的影響雷切爾·雅布隆卡于2012年1月1日擔任辦公家具和裝置公司 (OfficeFurnitureandFixtures，Ins·，OFF)座椅分部的總經(jīng)理。雷切爾自己的業(yè)績評價與按完全成本法確定的分部年度營業(yè)凈利潤直接掛鉤，而且她的季

5、度獎金是按營業(yè)凈收益的一定百分比計提的。1、尋找問題 雷切爾立即著手采取措施削減今后各期的成本。其中一部分涉及采用更好的處理存貨的方法。在仔細檢查了該分部上季度的銷量和產(chǎn)量后，確信過量存貨的堆積有可能造成利潤低下。2、結果 過量存貨被儲存在別處新租用的倉庫里。3、解決辦法 放慢2012年首季的生產(chǎn)率。 這兩季度的每季度業(yè)績數(shù)據(jù)列示如下：2011年第四季度 2012年第一季度期初存貨單位 0 50000銷售單位 200 000 200 000產(chǎn)出單位 250000 150000單位平均售價(美元) 500 500單位生產(chǎn)成本(美元)：每產(chǎn)出單位的直接人工成本 50 50每產(chǎn)出單位的直接材料成本

6、200 200每產(chǎn)出單位的變動制造費用 30 25分配到每產(chǎn)出單位的固定制造費用 70 115單位成本合計 350 390收入(美元) 100000 000 100 000000銷售成本(美元) 70000000 76000000毛利(美元) 30000000 24000 000銷售和管理費用(美元) 25000000 25 000 000營業(yè)利潤(美元) 5000000 (1 000000)【討論】(1)為什么在2012年第一季該分部的利潤較2011年第四季度大幅下降？(2)你為什么認為存貨堆積發(fā)生在前任經(jīng)理的任期之末？(3)如果你是雷切爾，你會如何處理這一情形？你應該將存貨保持在高水平還是

7、低水平？ (4)如果你是OFF的首席執(zhí)行官(CEO)，你會改變對雷切爾的業(yè)績度量嗎？為什么？請解釋。案例二、間接費用如何分配？作業(yè)成本法應用案例【資料補充】(1)作業(yè)成本法的基本概念：通俗地講，作業(yè)也就是基于一定的目的、以人為主體、消耗一定資源的特定范圍內的工作。(2)作業(yè)的分類。常見的作業(yè)可以分為以下四類：單位作業(yè)。即單位產(chǎn)品受益的作業(yè)，此類作業(yè)是重復性的，每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品即需要作業(yè)一次，所耗成本將隨產(chǎn)品數(shù)量而變動，與產(chǎn)品產(chǎn)量成比例變動，如直接材料、直接人工等。批別作業(yè)。即使一批產(chǎn)品受益的作業(yè)。例如，對每批產(chǎn)品的檢驗、機器準備、原材料處理、訂單處理等。這些作業(yè)的成本與產(chǎn)品的批量數(shù)成比例變動。

8、 產(chǎn)品作業(yè)。即使某種產(chǎn)品受益的作業(yè)，如對每一種產(chǎn)品編制數(shù)控規(guī)劃、材料清單。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品產(chǎn)量及批數(shù)無關，但與產(chǎn)品項目成比例變動。維持性作業(yè)。即使某個機構或某個部門受益的作業(yè)，它與產(chǎn)品的種類和某種產(chǎn)品的多少無關。(3)作業(yè)價值鏈。 作業(yè)價值鏈，簡稱價值鏈，是指企業(yè)為了滿足顧客需要而建立的一系列有序的作業(yè)及其價值的集合體。即作業(yè)鏈和各種作業(yè)所創(chuàng)造的價值相應形成價值鏈的一個集合。表示為：產(chǎn)品的研究與開發(fā)產(chǎn)品設計產(chǎn)品生產(chǎn)營銷配送售后服務。通過作業(yè)價值鏈的分析，能夠明確各項作業(yè)創(chuàng)造的價值，并計算最終產(chǎn)品增值的程度。按照作業(yè)成本法的原理，“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，一項作業(yè)轉移為另一項作業(yè)的過程

9、，同時也伴隨著價值量的轉移，由此形成作業(yè)價值鏈。(4)成本動因。成本動因就是引起成本發(fā)生的因素。成本動因有兩種形式：資源動因是指決定一項作業(yè)所耗費資源的因素，反映作業(yè)量與資源耗費間的因果關系；作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到產(chǎn)品或勞務、顧客等成本目標中的標準，它也是將資源消耗與最終產(chǎn)出相溝通的中介。(5)成本庫。成本庫是指作業(yè)所發(fā)生的成本的歸集。在傳統(tǒng)的成本會計中以部門進行各類制造費用的歸集，而在作業(yè)成本法中，將每一個作業(yè)中心所發(fā)生的成本或消耗的資源歸集起來作為一個成本庫。一個成本庫是由同質的成本動因組成，它對庫內同質費用的耗費水平負有責任?！咀鳂I(yè)成本法的基本原理】作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)；

10、即：生產(chǎn)導致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)導致成本的發(fā)生。 案例二：作業(yè)成本法對間接費用的分配【作業(yè)成本法下的產(chǎn)品定價】某制造企業(yè)需要重新分析定價成本數(shù)據(jù)和定價策略。該廠目前為止一直按照直接人工小時及預訂分配率分配制造費用，預計產(chǎn)量的人工小時為50000小時，為了定價更為可靠，該廠準備采用作業(yè)成本法，通過分析，預計下年度制造費用。該廠目前準備參加一場政府采購招標，該投標產(chǎn)品的預計成本及有關部門資料為： (1)按照直接人工小時分配制造費用，計算該投標總成本，如果該企業(yè)以完全制造成本加成30確定投標價格，該投標價格為多少？ (2)采用作業(yè)成本法計算分配制造費用，計算該投標總成本，如果該企業(yè)以完全制造成本加成30

11、確定投標價格，該投標價格為多少？ (3)哪種制造費用分配方法提供的成本數(shù)據(jù)更適合定價決策？為什么？ 第二部分 規(guī)劃與控制預算管理的宗旨是要讓全體員工通過預算學會承諾與負責，學會自覺與自律，從而在企業(yè)構建出以預算管理為導向的企業(yè)管理控制系統(tǒng)。 全面預算管理的宗旨是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對預定期內的經(jīng)營活動、投資活動和財務活動，通過預算量化的方式進行合理的規(guī)劃、預測，并以預算為準繩，對預算的執(zhí)行過程和結果進行控制、調整、分析、考評的管理活動。它是一種全員、全方位、全過程的管理體系，也是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內部管理控制的有力工具。案例分享：某煙草企業(yè)成本定額的制定某市煙草公

12、司成立于1984年1月，實行“統(tǒng)一領導，垂直管理，專賣專營”的煙草專賣體制。近年來，在全市推行成本費用定額管理工作，通過優(yōu)化業(yè)務流程、完善管理制度、建立成本費用定額管理體系、制訂定額標準，進一步強化基礎工作，提升企業(yè)管理水平。方案實施：第一步 構建成本費用定額工作的主要流程推行成本費用定額管理工作以業(yè)務流程的梳理優(yōu)化為著力點，查找成本費用開支的關鍵控制點，確定成本費用定額管理項目與方式。第二步 定額項目的確定某市煙草公司以煙葉、卷煙、專賣、綜合管理四大業(yè)務板塊為主線，梳理和細化每個業(yè)務板塊的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務流程與管理環(huán)節(jié)，在國家局預算項目和省局(公司)預算指標的基礎上，繼續(xù)分解制訂最小單元的費用項

13、目，作為研究控制的對象，確定定額項目。第三步 定額標準動因制訂成本費用定額重點考慮控制可控成本，即變動成本。方法：采用動因分析法即對各成本費用項目的驅動因素進行詳細分析和逐一分解，按照成本費用由動因決定、動因用參數(shù)衡量、參數(shù)采自典型設計與政策規(guī)定的邏輯關系，將成本費用動因轉化為業(yè)務參數(shù)，依據(jù)各項業(yè)務特點、企業(yè)實際管理水平和相關政策法規(guī)分析測算影響費用水平的參數(shù)及其取值規(guī)則，據(jù)以核定成本費用標準。根據(jù)成本動因，成本費用可劃分為以下5類：人員動因、資產(chǎn)動因、經(jīng)營規(guī)模動因、行為動因、政策動因。 第四步：定額標準測算 案例三 預算編制說明書的制定（講解） 案例四 神華的戰(zhàn)略預算制定作為全球最大的煤炭經(jīng)

14、銷商，神華集團是以煤為基礎，集電力鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)、運、銷一條龍經(jīng)營的特大型能源企業(yè)。如何充分利用全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，達到運營的最佳效能？神華集團提出了“價值溯源、業(yè)務求本、三位一體”的全面預算管理體系方案，力圖以創(chuàng)新性的模型建造破解管理難題，搭建起高效的預算管理和決策支持的管理會計體系。 其實踐過程為：1定目標：考慮利益相關人的目標測算模型神華集團在確定預算目標時，首先考慮一個問題：我們應該關注誰？神華將利益相關人的要求列為首要的考慮因素，并據(jù)此建立起一個目標測算模型。2分解目標：全產(chǎn)業(yè)鏈模型下的選擇方法體系在集團層面設定好目標之后，預算管理的下一個問題就是如何對目標在下

15、屬單位進行有效分解。在全產(chǎn)業(yè)鏈模型下，神華更多關注業(yè)務，關注各業(yè)務間的關系和協(xié)同作用的發(fā)揮。選擇方法體系，包括短板分析、貢獻度分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、敏感度分析、經(jīng)營特點分析和異動分析等，并依據(jù)上述方法，確定二級單位重點關注的指標，最終明確哪些指標應該由哪些公司重點或全部來扛。（1） 譬如貢獻度分析，對于集團層級關注的重點指標，經(jīng)過分母要素加權計算得到對于集團整體貢獻度，對集團整體指標貢獻大的指標應重點關注（2） 譬如重資產(chǎn)的公司對集團的資產(chǎn)周轉率的影響會很大，因此，這類公司的這類指標一定要選；（3） 譬如產(chǎn)業(yè)鏈分析，考慮神華產(chǎn)業(yè)鏈之間的內部定價關系，會影響到真實利潤的衡量和KPI指標重要性的篩選等

16、；（4） 譬如電力公司的增長如果是通過煤炭公司的煤價下跌來實現(xiàn)的，那么，這部分利潤就不歸入電力公司的指標中。3目標管控：財務向業(yè)務的有力延伸通過目標的制訂和分解，企業(yè)的戰(zhàn)略要求就體現(xiàn)為具體的財務指標。神華通過對指標進行基礎型的分解實現(xiàn)了目標的落地。通過將“管指標”變成“管作業(yè)”，“管作業(yè)”，就是要把指標落實到作業(yè)活動。將指標落實到作業(yè)活動中去，有效地掌控了作業(yè)活動中資源的消耗過程和金額以及不同作業(yè)所產(chǎn)生的成本，有效實現(xiàn)了財務向業(yè)務的延伸，確保了目標的實現(xiàn)。4支持決策：業(yè)務的模型化探索神華在建立全面預算管理體系之后，主要有兩個收獲：一是戰(zhàn)略有落地，即戰(zhàn)略目標制定科學，戰(zhàn)略目標分解合理；二是管理有

17、抓手，即建立財務與業(yè)務聯(lián)系，明晰資源消耗、價值創(chuàng)造點等。 第三部分 責任中心與企業(yè)效率、效益在企業(yè)內部除了要算產(chǎn)品財務賬以外，還要按照企業(yè)內部經(jīng)濟責任制的原則，按照責任歸屬，確定責任單位(車間、技術、經(jīng)營、管理部門)，明確責任指標(包括資金、成本費用、利潤)，以各責任單位為主體(對象)按責任指標進行核算、控制、監(jiān)督、實行統(tǒng)分結合、雙層核算的會計管理制度。企業(yè)的組織架構一般包括四個層次：核心層、緊密層和半緊密層和松散層。（1）核心層是具有母公司性質的集團公司，在企業(yè)集團中處于中心地位，起主導作用。（2）緊密層是由被集團公司控股的企業(yè)組成，每一個骨干企業(yè)都是法人企業(yè)，獨立核算、自負盈虧，與核心層是

18、子公司和母公司的關系。（3）半緊密層由集團公司參股的企業(yè)組成，其特征是專業(yè)化程度高，與某個骨干企業(yè)有固定協(xié)作配套關系，經(jīng)濟上、法律上獨立，是法人企業(yè)。與緊密層企業(yè)一般是子公司和母公司的關系。（4）松散層是由承認集團章程、與集團公司有互惠性穩(wěn)定協(xié)作關系的企業(yè)組成，集團很少甚至沒有掌握協(xié)作企業(yè)的股權，集團與協(xié)作企業(yè)主要通過生產(chǎn)技術領域發(fā)生聯(lián)系。企業(yè)的組織結構設計應該符合目前各企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化的實際情況，而不應單純地采取集權或分權的管理模式，必須明確母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，組織結構是為組織目標服務的。 案例五 某酒店的內部轉移價格制定改革開放30余年來，我國的酒店業(yè)發(fā)展迅速。為在競爭中取勝，在強手如林的酒店

19、業(yè)市場立于不敗之地，某酒店從內部管理入手，強化責任管控，利用管理會計的方法，劃分責任中心，制訂內部轉移價格，取得了較好的成效。1酒店的主要業(yè)務及責任中心劃分H市某酒店以住宿、餐館為基礎，兼營商務、旅游、會議、體育健身、娛樂、慶典等服務項目。其機構設置包括總經(jīng)理辦公室、人力資源部、計劃財務部、市場銷售部、前廳部、客房部、餐飲部、康樂部、商品部、保安部、工程部等。按照與酒店的組織機構相適應、劃清責任、單獨核算以及責權利緊密結合的原則，根據(jù)責任對象的特點和責任范圍的大小，某酒店在內部將不同的部門劃分為若干個成本中心、利潤中心和投資中心。(1) 酒店的成本中心僅僅發(fā)生費用支出并進行有效控制。 (2)酒

20、店的利潤中心既對收入負責、又對成本費用負責，分為自然的利潤中心和人為的利潤中心兩類。(3) 投資中心既對收入、成本和利潤負責，又要對投資效果負責。 為明確區(qū)分各責任中心的責任，使各責任中心的業(yè)績考評建立在客觀可比的基礎上，各責任中心之間的經(jīng)濟往來，某酒店按照“等價交換”原則實行“商品交換”，各責任中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務時，要按照一定的價格，采用一定的結算方式，進行計價結算。2制訂某酒店的內部轉移價格(1)某酒店的內部轉移價格，是指飯店內部各責任中心之間轉移中間產(chǎn)品和相互提供勞務的結算價格。(2)制定酒店內部轉移價格的具體方法實際成本法 以中間產(chǎn)品生產(chǎn)時發(fā)生的生產(chǎn)成本作為其內部轉移價格，為實

21、際成本法。實際成本加成法 在中間產(chǎn)品發(fā)生的實際成本的基礎上加上一定的利潤作為內部轉移價格，為實際成本加成法。標準成本法 以中間產(chǎn)品的標準成本作為其內部轉移價格，為標準成本法。標準成本加成法 將標準成本加利潤作為內部轉移價格，為標準成本加成法。變動成本法 以單位產(chǎn)品計劃變動成本作為內部結算單價。 第四部分 管理決策 一、利用本量利分析，助力企業(yè)經(jīng)營決策 案例六 作業(yè)成本基礎下本量利分析產(chǎn)品定價決策某制造企業(yè)，企業(yè)的A產(chǎn)品屬于大批量生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品，月生產(chǎn)數(shù)量為10 000臺。A產(chǎn)品的單位成本為70元，售價為80元，毛利率為12.5%。 企業(yè)B產(chǎn)品為針對顧客需要定制的個性化產(chǎn)品，在市場上有很好的需求

22、，月生產(chǎn)數(shù)量為500臺。B產(chǎn)品的單位成本為180元，售價為210元，毛利率為14.3%。公司將A、B產(chǎn)品推向市場后，A產(chǎn)品由于價格偏高而滯銷，B產(chǎn)品則因為其售價大大低于市場上其他同類產(chǎn)品價格而供不應求。由于B產(chǎn)品的利潤額較大，銷量也很可觀，所以管理層認為這能在一定程度上彌補A產(chǎn)品滯銷帶來的消極影響。但是在銷售一年之后，情況與管理層的預期大相徑庭：B產(chǎn)品銷售越多，企業(yè)的毛利率反而越低， 同樣的因為A產(chǎn)品的滯銷，對企業(yè)倉儲、產(chǎn)品管理等生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成了壓力，甚至影響到企業(yè)的生存。管理層積極應對，采用作業(yè)成本法對“制造費用”進行了分析。 二、邊際貢獻在決策中的應用案例七 “薄利多銷”一定有效嗎？以某酒業(yè)

23、集團為例一般情況下，我們總是習慣性地認為，薄利多銷一定是有著正面的效益的，即薄利多銷會提升企業(yè)的利潤，但事實是否會如慣性思維如期而至？在我們考慮固定成本投入不變的情況下，老祖宗教給我們的理論也會出現(xiàn)負面的效應。 某酒業(yè)集團有限責任公司成立于1999年，其生產(chǎn)的9個系列的100多個品種暢銷全國26個省區(qū)市，在國內白酒市場中具有相當?shù)氖袌龇蓊~和影響力。其中，老窖系列最為暢銷，分別有A、B、C三種不同的型號，在市場上的零售單價分別為30元、80元和120元。從釀制角度講，B產(chǎn)品和C產(chǎn)品使用了完全相同的工藝，均使用15年陳的酒曲釀制。根據(jù)會計部的核算，每瓶B產(chǎn)品的銷售成本為“元每瓶；但對于C品種的白酒

24、，由于采用了更為精莢的包裝，使每瓶銷售成本比B類型白酒每瓶的銷售成本提高了4元。A產(chǎn)品使用5年陳酒曲釀制，包裝上較另兩個品相則更為簡樸，其銷售成本僅為8元每瓶。另外，在此期間公司還推出了一系列市場推廣活動促進銷售，基于銷售渠道和推廣政策的不同，每瓶A型產(chǎn)品所發(fā)生的推廣費用為每瓶10元，B型產(chǎn)品為每瓶24元，C型產(chǎn)品為每瓶30元。為了加強銷售管理和提高盈利能力，該公司委派了新的銷售總監(jiān)李某。從2012年開始，為了配合和加大B型產(chǎn)品和C型產(chǎn)品推廣力度的銷售政策，李總監(jiān)對銷售團隊進行了重新分組：(1)將推廣A產(chǎn)品的銷售人員編為獨立的一個銷售團隊；(2)將推廣B產(chǎn)品和C產(chǎn)品的銷售人員整編為一個銷售團隊

25、。同時，將A型產(chǎn)品稱為“平裝系列”；B型產(chǎn)品和C型產(chǎn)品統(tǒng)稱為“精裝系列”。此后，公司又分別投入100萬元和200萬元資金分別為平裝系列生產(chǎn)線和精裝系列生產(chǎn)線改置新的設備。經(jīng)過一段時間的整合后，平裝系列的產(chǎn)品每瓶市場零售價為30元每瓶，精裝系列產(chǎn)品市場平均零售價為100元每瓶。以下是生產(chǎn)部和會計部匯總的兩組產(chǎn)品線和銷售團隊所發(fā)生的各項成本(分攤到每瓶)： 要求：請根據(jù)以上信息，分別計算“平裝系列”和“精裝系列”的產(chǎn)品必須至少銷售多少瓶才能達到盈虧平衡？ 三、 利用投資分析評價，助力企業(yè)決策支撐 案例八 設備應否更新某公司原有設備一套，購置成本為150萬元，預計使用10年，已使用5年，預計殘值為原

26、值的10%，該公司用直線法提取折舊，現(xiàn)該公司擬購買新設備替換原設備，以提高生產(chǎn)率，降低成本。新設備購置成本為200萬元，使用年限為5年，同樣用直線法提取折舊，預計殘值為購置成本的10%，使用新設備后公司每年的銷售額可以從1 500萬元上升到 1650萬元，每年付現(xiàn)成本將從1100萬元上升到1 150萬元，公司如購置新設備，舊設備出售可得收入100萬元，該企業(yè)的所得稅稅率為33%，資本成本為10%。要求：通過計算說明該設備應否更新。案例九 吉利收購沃爾沃的戰(zhàn)略決策方法應用案例背景：吉利汽車公司總部位于浙江，由李書福創(chuàng)建于1986年，并于1997年進入汽車領域，憑借靈活的經(jīng)營方式和不斷自主創(chuàng)新，多

27、年來專注實業(yè)，取得了快速的發(fā)展，現(xiàn)資產(chǎn)總值超過1100億元，連續(xù)三年進入世界500強，連續(xù)十一年進入中國企業(yè)十一強，連續(xù)九年進入中國汽車行業(yè)十強，是首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。吉利汽車公司董事長李書福早在2002年就在一次內部會議上表達了收購沃爾沃的想法。由于團隊的努力讓福特汽車被吉利收購沃爾沃的認真和專業(yè)態(tài)度所打動。2009年9月29日，吉利在北京注冊了“北京吉利凱盛國際投資有限公司”，該公司為吉利的全資子公司，這是吉利為沃爾沃項目融資所邁出的第一步，隨后又成立了吉利兆圓，及時完成了融資，取得了福特高層的認可。在整個收購最終的15億美元中，有11億美元來自吉利、大慶

28、國資、上海嘉爾沃等融資平臺，2億美元來自中國建設銀行倫敦分行，另有2億美元為福特賣方融資。案例分析過程： 1吉利收購沃爾沃SWOT分析(1)吉利公司收購優(yōu)勢。(2)吉利公司收購劣勢。 (3)吉利公司收購機遇。(4)吉利收購的挑戰(zhàn)。 2吉利收購沃爾沃的財務績效評價 案例分析：通過對吉利收購沃爾沃這一案例分析，從企業(yè)背景、收購過程，再到從文化、技術、業(yè)務和財務上的整合角度分析并購對于吉利的績效提升，得到以下結論：(1)企業(yè)在進行并購時，需要對自身的優(yōu)勢和劣勢進行分析，從各個方面補充自己的不足，從而達到收購條件。(2)并購的財務績效評價，通過對比吉利公司收購前和收購后的財務指標，我們可以清晰地看出進

29、行并購后吉利公司的財務各項指標有了大幅的提升。2010年的杠桿系數(shù)1.22高于并購前2009年的1.18，財務風險有所提高，資產(chǎn)負債率2009年是0.62，2010年是0.63。盡管差異不大，但都高于0.5，表明財務風險維持在高水平；從每股收益角度看，并購后每股收益從1.537變?yōu)?.583，表明收購決策行為合理。(3)收購的成功與否不僅僅在于收購結果的好壞，更在于后續(xù)企業(yè)的整合和可持續(xù)發(fā)展，以及文化、技術上的融合發(fā)展。就目前而言，吉利收購沃爾沃是完全成功的，但戰(zhàn)略決策看中的是未來長期的發(fā)展整合，是否完全成功還需要看吉利公司和沃爾沃公司后續(xù)發(fā)展。單純就這一收購項目來說，對吉利公司而言是具有深遠

30、意義的。其不僅獲得了沃爾沃的大部分知識產(chǎn)權并且打響了品牌的國際知名度，為企業(yè)的國際化道路奠定了堅實基礎。 第五部分 戰(zhàn)略管理會計戰(zhàn)略管理會計是管理會計發(fā)展的一個較新的課題，包括戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略績效管理等內容。戰(zhàn)略成本管理，執(zhí)行是關鍵，本部分從價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析等層面對構成戰(zhàn)略成本管理的基本框架進行了闡述。平衡計分卡、EVA與戰(zhàn)略地圖都是戰(zhàn)略績效管理的有效工具，實施戰(zhàn)略績效管理能幫助企業(yè)提高利益相關者滿意度，保護股東利益并更好地為股東創(chuàng)造價值，戰(zhàn)略績效與薪酬掛鉤，能夠充分調動員工工作的積極性與主動性，創(chuàng)造出良好的組織文化，改善企業(yè)內部運營，從而帶動企業(yè)的價值提升。一、消除不

31、增值作業(yè)SOP標準化流程操作規(guī)程制定SOP是Standard、0peration、PrOCedUre三個單詞中首字母的大寫，即標準作業(yè)程序，就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導和規(guī)范日常的工作。 案例十 價值鏈管理實踐案例背景：A電子企業(yè)是某國第三大POP等離子體顯示面板的生產(chǎn)商，與LCD液晶相比，等離子體顯示面板具有亮度高、色彩還原性好等優(yōu)點，但其缺點就在于生產(chǎn)成本高，而導致價格高。A企業(yè)2010年曾追加近54億美元的巨資投向等離子的研發(fā)生產(chǎn)，2011年又斥資1.78億美元在本國新建立一條PDP生產(chǎn)線。但是由于LCD面板成本的降低和市場份額的增加， PDP生產(chǎn)商已

32、經(jīng)受到較大沖擊。2011年A公司虧損1.98億美元，2012年虧損約1.5億美元，經(jīng)營效益和成本管理情況不容樂觀。為了扭轉虧損局面，A企業(yè)總結在成本管控方面的失敗教訓，2012年在市場定位、經(jīng)營理念和與原材料供應商以及銷售終端之間的關系等方面進行改革，通過對價值鏈上中下游分析來進行成本管控。方案實施：1對價值鏈下游的顧客關注點進行分析2對競爭對手價值鏈分析及內部價值鏈優(yōu)化3價值鏈上游戰(zhàn)略合作供應商的選擇二、關注源頭降低成本戰(zhàn)略成本管理實踐1、目前學術界對戰(zhàn)略成本管理內涵的解釋狹義的戰(zhàn)略成本管理就是企業(yè)成本管理系統(tǒng)中成本控制子系統(tǒng)中的“戰(zhàn)略成本控制”，即企業(yè)通過調節(jié)戰(zhàn)略性成本動因而取得成本優(yōu)勢的

33、過程。廣義的戰(zhàn)略成本管理就是企業(yè)成本管理系統(tǒng)中的成本控制子系統(tǒng)既存在“戰(zhàn)略成本控制”子系統(tǒng)，又存在與之相輔的“戰(zhàn)術成本控制”子系統(tǒng)及相適應的“戰(zhàn)略成本會計”子系統(tǒng)。這里所指的戰(zhàn)略成本管理是廣義的概念，即企業(yè)利用戰(zhàn)略相關的成本信息，對企業(yè)的成本驅動因素進行控制從而獲得長期競爭優(yōu)勢。其實，戰(zhàn)略成本管理的本質仍是成本管理。2戰(zhàn)略成本管理的框架(1)戰(zhàn)略定位分析。成本領先戰(zhàn)略。差異領先戰(zhàn)略。目標集聚戰(zhàn)略。 (2)成本動因分析。作業(yè)影響成本，動因影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的、與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動

34、因，如規(guī)模、技術多樣性質量管理等。戰(zhàn)略成本動因又可大體分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。 結構性成本動因：是指與組織企業(yè)基礎經(jīng)濟結構和影響戰(zhàn)略成本整體相關的成本驅動因素。通常包括：規(guī)模 范圍 經(jīng)驗 技術 多樣性 結構性成本動因分析最終可歸納為一個“選擇”問題。 執(zhí)行性成本動因：是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關的成本驅動因素，通常包括：勞動力對企業(yè)投入的向心力；全面質量管理；能力利用；聯(lián)系。案例十一 諾基亞的戰(zhàn)略成本管理眾所周知諾基亞曾經(jīng)是全球最大的手機生產(chǎn)商，2007年占有的全球手機市場份額更是達到了49.4。諾基亞在戰(zhàn)略成本管理方面也是做得很出色的一家公司，通過以下幾個戰(zhàn)略成本管理的情景案

35、例描述戰(zhàn)略成本管理中最典型的做法和策略，從中可以領悟成本管理與戰(zhàn)略緊密結合后，企業(yè)所獲得的實質性的收益。 1產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本（1）2000年，北京經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)(BDA)為星網(wǎng)工業(yè)園(諾基亞工業(yè)園區(qū))劃出了150萬平方米的土地免費使用。而這150萬平方米中諾基亞公司占地只有10萬平方米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應商。（2） 到2001年，工業(yè)園基本就緒，初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當年的銷售額就到超過了300億。至此，歷時兩年，經(jīng)過艱苦談判和溝通，一個現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈結構完成了。（3） 為了減少斷貨的情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內部開辟出3 000平方米的臨時周轉庫，

36、造成成本的上升。工業(yè)園建成后，送貨時間縮短為每兩小時一次，而極少出現(xiàn)斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內用電瓶車運送，臨時周轉庫也立刻失去了作用，極大地節(jié)省了成本。（4） 工業(yè)園內設置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應商使用統(tǒng)一的計劃協(xié)調信息平臺，并且與海關聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。 案例分析：未來的競爭不是一個企業(yè)與另一個企業(yè)的競爭，也不是一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品的競爭；而是一個產(chǎn)業(yè)鏈與另一個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，是一個產(chǎn)業(yè)群與另一個產(chǎn)業(yè)群的競爭。因為它不僅僅降低了運營成本，對最終消費者的快速響應和大規(guī)模定制的可能為企業(yè)競爭能力的提高帶來無盡的想象空間。 2利用地域優(yōu)勢合理配置人力資

37、源成本（1）諾基亞公司對在國內的手機生產(chǎn)計劃安排進行了重新調整。 （2）人工成本是最大的一項支出，必須慎重對待。針對這種情況，諾基亞根據(jù)自己生產(chǎn)的手機的特點，將高端手機放在北京生產(chǎn)，這種安排既降低了人工成本，也同時降低了培訓方面的費用，并且確保了品質。 案例分析：人力資源水平和成本在各個地區(qū)的分布不平衡，導致了不同產(chǎn)業(yè)、不同公司、不同產(chǎn)品在各個不同區(qū)域的不同成本構成，這一戰(zhàn)略成本決策是導致成本高低的直接因素。企業(yè)應將人力成本放置在戰(zhàn)略規(guī)劃中予以考慮，充分利用地域優(yōu)勢使戰(zhàn)略成本策劃成為指日可待的下一步。 3優(yōu)化成本結構+強勢品牌建設反擊價格戰(zhàn)（1） 諾基亞公司在固定成本方面投入很大，用最好的設備

38、和儀器，用最先進的工具，投入巨大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費用，這些費用都將在未來的產(chǎn)品毛利中攤銷。研發(fā)和生產(chǎn)過程的高投入導致的另一個直接結果就是產(chǎn)品的變動成本非常低，質量非常好。 案例分析：價格戰(zhàn)是市場成熟期過后，過度競爭導致的必然結果，而戰(zhàn)略成本策劃安排將使企業(yè)在未來的價格戰(zhàn)中立于不敗之地。大投入必須有大產(chǎn)出，大量的產(chǎn)品在全世界范圍內如何消化？市場在哪里？是否一定要跨國經(jīng)營？如果僅僅配置一個成本結構而不與戰(zhàn)略配合，就不僅僅是紙上談兵的問題了，而是會把企業(yè)帶入無底的深淵。 4戰(zhàn)略資源控制降低成本 2004年年初，因為所有的手機廠商都一股腦地推出了若干款帶攝像頭的手機，諾基亞公司在這個搶購風中沒有受到任

39、何影響，它對供應商的價格控制能力究竟來自哪里呢？起決定性作用的還是采購量的大小。差異化！ 案例分析：采購價格是成本中最重要的部分，與供應商的討價還價能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本。 5售后服務成本控制在售前2002年年底，北京諾基亞運營財務總監(jiān)向總部打報告，通過詳細的分析，闡明預提的產(chǎn)品保修費用過高，希望降低保修費用的提取比例，從而提高利潤指標。雖然前期質量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，而且贏得了消費者以及諾基亞手機“耐用”的口碑，進而造就了強大的品牌。 案例分析：售后服務的成本是最難控制和歸責的成本，諾基亞公司通過戰(zhàn)略層面的配合，在保持了最優(yōu)質的服務同時支付了最

40、少的費用。 6標準化帶來的低成本 諾基亞的任何一款手機的充電線頭都是一樣的。案例分析：所有人都認可“標準化”，它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而決定實施標準化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上解決，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。很多企業(yè)都意識到了標準化與開放的力量， 三、精細化成本管理經(jīng)驗分享 1什么是精細化管理？精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達國家(日本20世紀50年代)的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。

41、現(xiàn)代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。精細管理是整個企業(yè)運行的核心工程。其本質意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。我們也要清醒地認識到，在實施“精細管理工程”的過程中，最為重要的是要有規(guī)范性與創(chuàng)新性相結合的意識。 2精細化管理的內容 精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風要貫徹到整個企業(yè)的所有管理活動中。它包含以下幾個部分：(1)精細化的操作

42、(2)精細化的控制(3)精細化的核算(4)精細化的分析(5)精細化的規(guī)劃 （1）踐行業(yè)績計量新方法，提升企業(yè)管理能力 案例十二 股東價值與個人業(yè)績融合平衡計分卡案例背景： 全球領先的減速電機公司的中國全資子公司A公司得益于中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，一直沒有停止其飛速發(fā)展的步伐。從營收只有數(shù)百萬，到將近6億的營業(yè)額，A公司經(jīng)歷了一個完美的7年。但是隨著公司業(yè)務量的快速增長以及市場環(huán)境的不斷變化，一些深層次的問題漸漸暴露出來。隨著國家財政的不斷收縮，實體經(jīng)濟的停滯不前，公司內部經(jīng)營問題變得越發(fā)明顯。1、 公司初期的管理模式發(fā)展到一定階段后，已經(jīng)無法適應中國的特定市場環(huán)境，嚴重影響企業(yè)的長遠發(fā)展。再加上國

43、際形勢的不穩(wěn)定，經(jīng)濟危機的影響，總部對A公司進一步投資的計劃一拖再拖，使得公司缺乏宏觀面的戰(zhàn)略支撐。2、 由于業(yè)務發(fā)展很快，各部門之間欠缺必要的溝通。 3、公司有4個不同的業(yè)務單元(Business Unit，簡稱為BU)：工程機械、風電、工業(yè)領域以及太陽能逆變器。問題多多！ 4、最后，市場部欠缺職能人員，造成公司管理層無法正確及時地把控市場趨勢，銷售人員只能跟著市場走，跟著競爭對手走，從而永遠落在別人后面，而無法搶得市場的先機。鑒于問題越來越嚴重，公司領導深感困惑： “問題到底出在哪里？如何在經(jīng)歷高速成長期后，公司業(yè)務仍能保持一定的增長？如何降低成本，適應中國市場？”方案實施：針對企業(yè)的實際

44、情況，管理層研究決定，引進兄弟公司的平衡計分卡的企業(yè)績效管理體系，并在企業(yè)內部分步實施。公司戰(zhàn)略目標：在3年內實現(xiàn)本土化，降低成本，增強產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，成為引領行業(yè)發(fā)展的企業(yè)。在制訂平衡計分卡時把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉化為一系列的目標和衡量指標，管理層將對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，因此平衡計分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。第一步，為戰(zhàn)略性的衡量指標制訂3年的目標：迅速本土化，降低成本，增強產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。第二步，制訂了能夠實現(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步“3年的目標

45、”中的第1年目標轉化為平衡計分卡中4個方面的目標和衡量指標。這種戰(zhàn)略性衡量指標、長遠目標、戰(zhàn)略計劃、短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，平衡計分卡中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。平衡計分卡使管理能從4個主要方面來考核公司的戰(zhàn)略績效完成情況。財務業(yè)績方面、客戶方面、內部經(jīng)營方面、學習與成長方面結論：企業(yè)戰(zhàn)略目標不但被縱向聯(lián)結起來，貫穿與公司組織的各個級別，還被橫向聯(lián)結起來，橫跨各個不同的部門。每個人都知道公司在向哪里走以及到達目標的具體戰(zhàn)略是什么，每個人都了解自己的工作績效能帶來多少利益。同時通過的績效回顧也使員工明確應該往哪個方向努力。 （2） 股東與經(jīng)

46、理人的業(yè)績博弈EVA的應用EVA是經(jīng)濟增加值英文名稱的縮寫。經(jīng)濟增加值(Economlc Value Added)也稱經(jīng)濟利潤，是經(jīng)營所得在支付所有成本之后的剩余部分，它通過計算資本回報與資本成本的差值來進行企業(yè)價值評價?？紤]機會成本，是經(jīng)濟增加值與會計利潤的最大差別，也是經(jīng)濟增加值的核心本質。計算公式：經(jīng)濟增加值稅后凈營業(yè)利潤資本成本 =稅后營業(yè)凈利潤資本占用×加權平均資本成本會計利潤的調整：計算經(jīng)濟增加值需要進行一系列的會計調整，調整的目的是消除傳統(tǒng)會計體系的失真。常見的調整項目一般包括無形資產(chǎn)、存貨、折舊、研究與開發(fā)支出、遞延稅款、擔保及壞賬準備、重組費用等，以便企業(yè)準確計算出

47、真正的經(jīng)濟增加值。 案例十三 EVA在績效評價上的應用隨著國內金融業(yè)的逐步開放，商業(yè)銀行面臨日益嚴峻的挑戰(zhàn)， A銀行與業(yè)務指標掛鉤的績效評價方式有時會產(chǎn)生誤導，造成各行只關注業(yè)務規(guī)模的擴張而不考慮風險和成本。而且舊有的薪酬分配方式，員工在收入上彼此之間并沒有太大差別造成員工安于現(xiàn)狀，工作沒有熱情。 在員工中形成對EVA價值管理的認同，建立了以EVA為中心的目標管理體系。1經(jīng)濟增加值的分解將經(jīng)濟增加值分解為貸款業(yè)務經(jīng)濟增加值、存款業(yè)務經(jīng)濟增加值、中間業(yè)務經(jīng)濟增加值以及其他經(jīng)濟增加值2績效工資分配方法績效工資按各行績效考評結果掛鉤分配，體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則。即各行創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值，按一

48、定比例掛鉤分配，上不封頂，體現(xiàn)增效增資、減效減資。績效工資總額分為存量績效工資和增量績效工資兩個部分。 （1）存量績效工資與各行上年實現(xiàn)經(jīng)濟增加值掛鉤 存量績效工資=上年年經(jīng)濟增加值×存量績效工資掛鉤比例； （2）增量績效工資與當年增量經(jīng)濟增加值掛鉤 增量績效工資=當年增量經(jīng)濟增加值X增量績效工資掛鉤比例。若增量經(jīng)濟增加值為負數(shù)，將扣減當年存量績效工資。為避免各年度績效工資出現(xiàn)大幅漲落，進一步體現(xiàn)長期激勵，A銀行實行“獎金庫”制度，A銀行對考核年度掛鉤分配的績效工資總額進行適當調節(jié)，確定當年實際可發(fā)放的績效工資總額。案例分析：EVA實踐應用改善了組織的治理結構，把股東、管理者和員工三

49、者利益在同一目標下很好地結合起來，使職工能夠分享到他們創(chuàng)造的財富，培養(yǎng)良好的團隊精神和主人翁意識。變化：傳統(tǒng)的獎勵制度之所以設置一個封頂?shù)莫劷痤~，主要原因在于經(jīng)營者會利用會計操縱或以未來的損失為代價進行投資決策以改進目前的經(jīng)營業(yè)績，從而獲得更多的收入。而EVA建立了獨具特色的上不封頂?shù)莫剟钣媱潱蔼劷饚臁笨梢酝ㄟ^后續(xù)期間的報告業(yè)績來修正獎金的支付，削減了經(jīng)營者進行短期獲利行為的動機，給具有高業(yè)績的誠實經(jīng)營者提供了極大的激勵。 第六部分 管理綜合評價管理融合與創(chuàng)新京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫在自己的企業(yè)經(jīng)營過程中，獨創(chuàng)了一套組織管理機制阿米巴經(jīng)營模式。該模式將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每

50、個小型組織都作為獨立的利潤中心經(jīng)營，力圖實現(xiàn)“銷售額最大化，經(jīng)費最小化”。管理大師德魯克曾說過“企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事，第一是擴大銷售渠道，增加收入來源；第二是砍掉不必要的花費，控制成本”。 剖析阿米巴經(jīng)營我們會發(fā)現(xiàn)很多與管理會計理念相似但又有獨立創(chuàng)新的地方。1、 阿米巴運用的售價還原成本法、2、 單位時間核算制體現(xiàn)出在成本、時間等方面優(yōu)秀的管理會計理念，3、 更重要的是，日本企業(yè)從源頭階段思考問題的管理會計思想對提升中國企業(yè)現(xiàn)階段的管理水平有重要的現(xiàn)實意義。 一、阿米巴經(jīng)營的思路和目的在企業(yè)中，可以把每一段整合性的業(yè)務劃分城一個阿米巴，并獨立統(tǒng)計它的銷售額、費用，便可以核算出該阿米巴的附加值

51、。阿米巴經(jīng)營是基于牢固的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為小集體，像自由自在重復進行細胞分裂的“阿米巴”。第一，是確立與市場掛鉤的部門核算制度。第二，是培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。第三，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。 二、阿米巴經(jīng)營模式的成本控制方法 案例十四 阿米巴經(jīng)營模式與管理會計的創(chuàng)新與融合 一、阿米巴經(jīng)營模式的成本控制方法成本控制售價還原成本法成本理念和思維模式即市場決定價格，價格決定成本，成本決定經(jīng)營。售價還原成本法的核心思想是：“價格決定經(jīng)營”售價還原成本法的成本計算公式：成本=價格×(1目標利潤率) 過去：成本+邊際利潤=售價 (公式一） 現(xiàn)行：售價邊際利潤=成本

52、 (公式二)這兩個公式的區(qū)別是一目了然的。公式一特點：在競爭不充分的時代企業(yè)往往根據(jù)自己的成本加上所要求的利潤來確定售價，從而在市場上取得期望的利潤率(這也就是成本加成的方法)，這樣也就得到了上文中的第一個公式。公式中的成本一般為企業(yè)標準成本的堆砌，邊際利潤為按成本的一定比例進行加成得到，兩者相加就得到了市場的售價。公式一完全沒有考慮市場的競爭因素，基本是企業(yè)在自娛自樂。公式二特點：其體現(xiàn)的是完全競爭的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的經(jīng)營策略。在公式二左邊的售價為目標市場價格競爭性市場中，價格競爭非常激烈，市價波動巨大，社會平均的報酬率相對固定，但邊際利潤卻可以發(fā)生巨大變動，因此企業(yè)唯一可以控制的就是公式右側

53、的成本，而這個成本也就是售價還原成本。結論：（1）如果一個企業(yè)的售價還原成本低于業(yè)界的平均水平，那么這個企業(yè)就能取得高于行業(yè)平均的報酬率，因此也才會更有競爭力。（2）阿米巴售價還原成本法的公式與公式二實際上沒有本質的區(qū)別，給我們帶來巨大的啟發(fā)即企業(yè)唯一可控的就是成本，降低成本也就贏得了競爭優(yōu)勢。那么這種經(jīng)營理念是如何在阿米巴經(jīng)營中得到貫徹運用。（3）對于降低成本一般首先會考慮到制造過程費用的降低，管理和銷售等間接費用的降低，并以盡量低的價格進行原材料采購。根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論：一旦一個產(chǎn)品的開發(fā)設計階段結束，那么至少 80%的生命周期成本是不可控的。我們沒有考慮產(chǎn)生產(chǎn)品成本的源頭階段，實際上

54、產(chǎn)品成本的決定階段不僅是在組織生產(chǎn)階段和銷售階段而更主要是在產(chǎn)品的設計和對產(chǎn)品生產(chǎn)的工程設計階段。這才是控制成本的根源階段，這種售價還原成本的思路顛覆了以往只管設計不考慮成本和只在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的成本控制思路，打開了全階段成本管理的新時代。 二、時間管理單位時間核算制時間早已成為現(xiàn)代商業(yè)競爭的利器。為了節(jié)省時間，優(yōu)化時間管理，創(chuàng)立JIT系統(tǒng)的日本制造商將時間管理的公式過去：經(jīng)營循環(huán)時間=生產(chǎn)過程時間+檢查時間+搬運時間+貯存時間，現(xiàn)在：經(jīng)營循環(huán)時間=增加價值的時間+不增加價值的時間，存在任何降低生產(chǎn)效率的作業(yè)都將會對企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生毀損。阿米巴經(jīng)營的單位時間核算制度也正是這一時間理念

55、的縮影。 什么是單位時間核算制? 單位時間核算是由稻盛和夫創(chuàng)造的來源于現(xiàn)場的管理會計體系。單位時間核算的特色就在于它簡單易懂，即使不懂會計的員工也同樣可以輕而易舉地運用自如。單位時間核算并不是籠統(tǒng)地計算全公司的總數(shù)，而是以每個基層阿米巴為單位進行的精確計算。每個阿米巴有自己的核算表，其經(jīng)營狀況能很清晰地反映在最終的核算表上。單位時間核算數(shù)值表示的不是一個阿米巴總共創(chuàng)造了多少利潤，而是單位時間內創(chuàng)造了多少附加價值，它是衡量員工為公司所做貢獻的一個重要指標。阿米巴經(jīng)營的單位時間核算制在我們看來就是一種經(jīng)營管理控制制度和業(yè)績評價制度(管理會計的第二大職能)。在管理上有一個公認的說法：企業(yè)評價什么，就得到什么。阿米巴經(jīng)營的單位時間核算正是這樣一種業(yè)績評價制度。一句話：單位時間核算制度不僅讓阿米巴追求銷售額的最大化，成本最小化，還追求單位時間附加值的最大化，同時單位時間核算制還提供了一目了然的損益平衡點即員工的小時工資。 案例十五 以制造業(yè)某阿米巴A為例，說明阿