1、平衡計分卡框架下績效評價非財務指標的導入盡管隨著平衡計分卡（以下簡稱BSC）創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓的后續(xù)研究與完善，BSC已經(jīng)被提升為傳達企業(yè)戰(zhàn)略的手段，而并非績效考核的工具，但如今它仍在績效評價的討論中占據(jù)主導地位。然而，盛譽之下的BSC也并非完美。BSC雖然提出了指標選擇的四個方面，但并未給出選擇的一般原則。評價方法及其數(shù)量的選定、指標權重與評價標準的設定還都是問題，就連當初備受推崇的指標之間的因果關系鏈也很難做到真實可靠。一些已經(jīng)實施BSC的企業(yè)傳出了置疑的聲音BSC不僅未能解決企業(yè)績效評價的難題，這種“大雜燴”法反而使評價變得更加無序，對于非財務指標的考核尤為如此。所以，國內(nèi)企業(yè)應用平衡計

2、分卡的不少，成功的卻屈指可數(shù)（范慶樺，2003）。針對這一問題，筆者借助訪談形式，通過與四家成功實施了BSC的國內(nèi)企業(yè)的深度溝通，以借鑒實務界對BSC的成熟運用模式，并特別關注了非財務指標方面的績效管理難題（如非財務指標的具體選擇、財務與非財務指標的融合等）。訪談對象簡介截至目前，筆者訪談了四家成功實施了BSC的國內(nèi)企業(yè)。雖然同問卷調(diào)查的大樣本相比，這里的調(diào)研對象不多，但通過深入企業(yè)實地、與BSC發(fā)起者與實施者進行直接交流，筆者掌握了關于BSC框架下績效評價，尤其是非財務指標評價情況的第一手資料；同時，由于上述四家企業(yè)中的三家都是國內(nèi)大型的企業(yè)集團，在對它們進行了解的過程中還能夠獲得其下屬單位

3、的相關信息。表1對本文的訪談企業(yè)以及具體的訪談者進行了列示。訪談企業(yè)簡介訪談對象簡介BSC運用情況的簡介企業(yè)名稱1企業(yè)性質(zhì)所處行業(yè)所在部門現(xiàn)任職務引入時間BSC所起作用2A公司國有企業(yè)多元化控股企業(yè)財務部財務總監(jiān)2001年戰(zhàn)略管理B公司國有企業(yè)多元化控股企業(yè)財務部財務部長1999年戰(zhàn)略管理C公司國有企業(yè)軍工企業(yè)人力資源部人力資源部長2003年績效管理D公司國有企業(yè)多元化控股企業(yè)財務部業(yè)績評價主管2000年績效管理1 由于涉及商業(yè)機密，這里略去了被訪談企業(yè)的真實名稱，僅用ABCD來代替。2 一般認為BSC的發(fā)展分為績效考核、績效管理、戰(zhàn)略管理三個階段，本文沿用這種劃分來這用來判斷BSC在被訪談企

4、業(yè)中所起作用。訪談結果的列示與整理企業(yè)在BSC的實施中會面對不同的問題，為了突出本文的研究主題，即關注BSC框架下企業(yè)非財務指標問題，筆者將訪談內(nèi)容細化為兩個部分，其一，對企業(yè)以及BSC實施的總體情況進行了解，包括使用BSC的最初動因、如何使用等；其二，聚焦于企業(yè)非財務指標評價，包括評價客體、評價維度、指標體系的構建、評價方法、評價標準以及實施效果，詳見表2. BSC的總體實施情況問題解決方法BSC的相關理論A公司B公司C公司D公司1.引入BSC的動因最初通過財務與非財務維度的平衡來進行績效評價，后提升為戰(zhàn)略實施的核心工具。基本是用于績效評價，雖然也認識到了BSC在戰(zhàn)略管理中的作用，但并未在公

5、司的戰(zhàn)略實施中進行運用。受到BSC相關理論的影響，最初將BSC用于績效管理，現(xiàn)在主要將其用于企業(yè)的戰(zhàn)略實施。在IBM咨詢對公司的培訓中了解了BSC，并將其用于績效管理，并吸收了BSC以戰(zhàn)略為核心的思想，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃由單純的技術規(guī)劃過渡為真正意義上的綜合性的戰(zhàn)略規(guī)劃。在普華永道對公司的培訓中了解了BSC，考慮到公司改革的需要將其運用于績效管理。2.如何使用BSC（1）如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃？未明確，因為BSC是戰(zhàn)略實施的工具。四家公司基本相同，公司戰(zhàn)略由總部高管們提出，并責成總部相關部門（如戰(zhàn)略規(guī)劃部、企劃部）進行實施；而具體的經(jīng)營性戰(zhàn)略一般由各下屬公司、SBU等提出，根據(jù)重要性程度報總部審批。（

6、2）如何進行戰(zhàn)略細化及落地？借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略分解成財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程以及學習與成長四個維度。未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，完全按照企業(yè)自己的方式進行戰(zhàn)略實施。吸收了BSC的理念，借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略層層分解至個人，但未嚴格落地至戰(zhàn)略地圖所提出的四個維度。未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，但借助了BSC的理念，通過KPI與BSC的融合來完成。未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，完全按照企業(yè)自己的方式進行戰(zhàn)略實施。3.BSC給組織帶來的主要影響有哪些該項旨在對BSC進行審視，與理論無關。最為主要的是BSC帶來了整個組織理念上的改變，“戰(zhàn)略”觀深入人心。4.影響B(tài)SC成功實施的關鍵因素高管的支持、培訓、員工對

7、變化的認同、跨部門的執(zhí)行和推進團隊、會計及管理人員等因素都非常重要，但影響B(tài)SC成功與否的最重要因素是清晰的戰(zhàn)略以及企業(yè)文化。II .企業(yè)績效評價非財務指標問題1.引入非財務評價指標的原因強調(diào)非財務績效指標對過程的監(jiān)控，而且組織大量的無形資產(chǎn)的價值無法通過財務指標衡量。財務指標是短視的、結果性指標，而非財務評價卻是基于過程的評價，能夠追隨動因；同時，戰(zhàn)略的實施效果很大程度上要借助非財務指標來反映。2.進行非財務指標評價的總體依據(jù)戰(zhàn)略主導。戰(zhàn)略主導，但也會根據(jù)經(jīng)驗并參考行業(yè)標準，有時還必須考慮上級主管部門的要求，如國資委。3.評價對象泛化的組織與個人，未作具體區(qū)分。總部職能部門以及下屬成員單位。

8、注：這里的“下屬成員單位”是指總部下屬的各分子公司、事業(yè)部等。總部的職能部門、下屬BU部分成員單位正在著手建立員工計分卡以將考核深入至個人。注：BU，即為business unit。 業(yè)務部門、職能部門以及個人。總部以及下屬分部。4.哪個部門負責非財務指標評價的工作未明確。財務部。財務部。公司級績效由戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責，員工級績效由人力資源部負責。注：C公司將組織績效分為了公司級績效與員工級績效，前者只對于下屬成員單位的業(yè)績考核，后者是針對個人的業(yè)績考核。財務部。5.指標體系的構建（1）確定具體非財務指標的方法對總部職能部門的考核從顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長三個維度來選取指標。采用360度打

9、分法。基本根據(jù)BSC所提供的三個非財務維度來進行。完全拋棄了BSC的方法，按照對公司戰(zhàn)略的影響力、對公司年度經(jīng)營業(yè)績的貢獻、指標的復雜性以及指標的創(chuàng)造性四個維度來選取。基本沿用BSC的方法，從顧客、內(nèi)部業(yè)務流程兩個維度來選取。對下屬成員單位的考核同上，未做組織結構的具體區(qū)分。成完全拋棄了BSC的方法，按照戰(zhàn)略類指標、組織類指標等維度來選取。根據(jù)下屬BU的戰(zhàn)略，對BSC的三個非財務維度進行了改良。同總部。同總部。（2）有沒有建立非財務指標之間的因果關系鏈分析按照BSC的理論，必須明確指標之間的因果關系。沒有建立任何關于指標選取的因果關系。（3）對指標數(shù)量的要求以及依據(jù)未明確。沒有具體要求。（4）

10、指標之間（包括非財務之間以及財務與非財務之間）權重設置的方法雖然并未明確給出具體的確定方法，但是其強調(diào)四個維度應該一視同仁，而沒有偏向。沒有切實可行的參考依據(jù)，但非財務指標的總體權重不大，僅占15%左右。以公司的主觀經(jīng)驗為主，但根據(jù)組織結構的不同，總部對BU層級的考核主要是財務指標，而在BU以下的下屬單位中財務與非財務指標并重，各占50%左右。完全根據(jù)公司的主觀經(jīng)驗，但按照戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。會同時根據(jù)經(jīng)驗以及行業(yè)標準來選取，但戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。（5）與財務指標的融和方式按照一定的因果關系進行能夠結合，但

11、財務績效始終是企業(yè)應該實現(xiàn)的終極目標。沒有建立任何財務與非財務指標之間的因果關系鏈，僅通過對設置不同的權重將二者統(tǒng)一在一個績效考核體系內(nèi)。6.評價標準只是提到了和目標值進行比較，但未明確指標值應該如何選取。與預算目標進行對比，但僅將該目標的實現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù)，而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。同時考慮預算目標、歷史值以及行業(yè)標桿并進行對比，并將實現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。7.評價方法未明確。綜合計分法。8.非財務評價指標的實施效果（1）有無對非財務指標之間的因果關系鏈進

12、行檢驗需要積累足夠的數(shù)據(jù)以證明各指標之間存在相關關系和因果關系。未進行任何因果關系檢驗。（2）非財務指標評價給企業(yè)帶來了何種收益該項旨在檢驗BSC框架下非財務指標的有用性，與理論無關。確實起到了對財務績效的追蹤作用，實現(xiàn)了對“過程”的關注，并通過與戰(zhàn)略的切合，使得組織成員能夠更好地理解組織的戰(zhàn)略，“戰(zhàn)略觀”深入人心。（3）進行非財務指標評價時，企業(yè)面臨的最大難題是什么未明確。指標難量化，主觀性太強。指標難量化。評價標準難以確定。如何選擇最能與戰(zhàn)略相切合的非財務指標很難。根據(jù)表2，筆者對上述結果進行了進一步整理：第一，通過將BSC在企業(yè)中的應用劃分為“完全沿用BSC所提供的方法”（以下簡稱“完全

13、沿用”）、“對BSC所提供的方法有所調(diào)整”（以下簡稱“有所調(diào)整”）、“只接受其理念，使用企業(yè)自己的管理方法”（以下簡稱“只接受其理念”）、“完全拋棄了BSC的理論以及方法”（以下簡稱“完全舍棄”）四個層面，試圖明確BSC在企業(yè)的非財務績效評價以及相關管理工作中所起到的具體作用（見表3-I）；第二，筆者總結了BSC尚未明確的企業(yè)績效非財務指標的盲點問題以及被訪談企業(yè)相應的解決之道（見表3-II）；第三，盡管同為BSC的實施者，不同企業(yè)對BSC理念的理解和相應的操作不盡相同，表3-III對這種異同進行了比較。  訪談結果I . BSC的具體作用完全沿用有所調(diào)整只接受其理念完全舍棄A公司B

14、公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司1戰(zhàn)略落地2非財務指標評價（1）選擇非財務指標的具體方法（2）指標之間的因果關系分析（3）與財務指標的融和方式訪談結果II . BSC尚未明確的績效評價非財務指標問題以及企業(yè)的解決之道A公司B公司C公司D公司1.哪個部門負責非財務指標評價財務部。財務部。戰(zhàn)略規(guī)劃部與人力資源部。財務部。2非財務指標體系的構建（1）對指標數(shù)量的要求以及依據(jù)沒有具體要求。（2）指標之間權重設置的方法沒有切實可行的參考依據(jù)，但非財務指標的總體權重不大，僅占15%左右。以公司的主觀經(jīng)驗為主，但根據(jù)組織結構的不同，總部對BU層級的考核

15、主要是財務指標，而在BU以下的下屬單位中財務與非財務指標并重，各占50%左右。完全根據(jù)公司的主觀經(jīng)驗，但按照戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。會同時根據(jù)經(jīng)驗以及行業(yè)標準來選取，但戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。3評價標準與預算目標進行對比，但僅將該目標的實現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù)，而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。同時考慮預算目標、歷史值以及行業(yè)標桿并進行對比，并將實現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。4評價方法綜合計分法。訪

16、談結果III . 基于BSC的不同企業(yè)非財務指標評價的具體比較相同點不同點理念上戰(zhàn)略越清晰，對企業(yè)的績效管理幫助越大；將戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，并由不同的組織層級提出；BSC使“戰(zhàn)略觀”深入人心；強調(diào)企業(yè)文化在企業(yè)管理工作中的重要性；一方面承認非財務指標的“過程”導向以及對戰(zhàn)略的追蹤作用，但又強調(diào)財務績效才是組織應該實現(xiàn)的終極目標；戰(zhàn)略主導非財務指標評價；強調(diào)“權變”理論在非財務指標評價中的重要性。操作方法上沒有建立任何關于指標選擇上的因果關系；從公司的主觀經(jīng)驗、行業(yè)特征等出發(fā)進行非財務指標的具體確定、量化、權重、評價標準的設置以及評價方法的選擇。戰(zhàn)略的細化；負責評價工作的部門；非財務指

17、標的具體確定；指標的量化；指標的權重設置；評價標準的具體設置；評價方法的選擇。訪談結果分析與反思從表2、表3我們不難得出以下結論：第一，盡管處于BSC實施的不同階段，但被訪談企業(yè)對BSC理念的理解相當透徹，并且趨于一致（見表3-I）。第二，在具體操作上，被訪談企業(yè)均沒有全盤接受BSC所提供的方法，而是根據(jù)自身實際進行了相應的調(diào)整，這主要體現(xiàn)在非財務指標的選擇與確立上（見表3-II）。第三，對于BSC尚未明確的非財務指標評價的盲點問題，如指標數(shù)量的限制、指標權重以及評價標準的設定等，企業(yè)一般都會根據(jù)自身的經(jīng)驗，并借鑒相關的行業(yè)數(shù)據(jù)以及競爭者標桿來進行主觀判斷。BSC框架下企業(yè)各異的非財務指標評價

18、不得不引起我們的反思： BSC為企業(yè)帶來了什么？BSC到底能否勝任企業(yè)的績效評價工作？從訪談結果來看，除B公司引入戰(zhàn)略地圖外，其他三家被訪談企業(yè)并未采用BSC所提供的方法進行戰(zhàn)略落地，對BSC的運用實際上僅僅停留在績效評價層面；而另一方面，A公司和C公司的非財務指標體系也并沒有按照BSC的顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長三個維度進行選取。在訪談過程中，這兩家宣稱實施了BSC的企業(yè)只是不斷強調(diào)自身對“戰(zhàn)略”、對“平衡”的重視，似乎這就是BSC的全部內(nèi)容。這種在公司內(nèi)部一方面高唱平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖的贊歌，而另一方面實際應用還處于十分初級階段的“落差”，使我們不得不繼續(xù)思考其是平衡計分卡本身的問題還

19、是平衡計分卡應用的環(huán)境問題？平衡記分卡（Balanced Score Card）推出了一套具體的指標框架體系，包括四個部分：（1）財務方面，（2）客戶方面，（3）內(nèi)部管理方面，（4）學習與成長方面。以下是對平衡計分卡的四個角度的簡單闡述：財務角度：我們怎樣滿足股東？企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結果是創(chuàng)造價值，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。我集團公司的指標如：利潤額、開發(fā)成本等。客戶角度：客戶如何看我們？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關鍵。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。 具體如：新客戶開發(fā)

20、、客戶滿意度等指標。內(nèi)部流程角度：我們必須擅長什么？我們企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部流程角度應該從以上方面著手，制定考核指標。如：技術管理、質(zhì)量管理等指標。學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？企業(yè)的成長與員工的能力素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業(yè)唯有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。如：績效管理推動、人員培訓、技術隊伍建設等指標。其核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習與成長四個指標間的相互驅動的因果關系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。以上四個方面存在著深層的內(nèi)在聯(lián)系：企業(yè)良好的財務利益將更多來源于客戶的滿意程度，而企

21、業(yè)只有提高內(nèi)部管理能力才能為客戶提供更大的價值，內(nèi)部管理能力的提升則要以學習與成長為基礎。平衡記分卡的全面的，因為它包含了所有有助于企業(yè)發(fā)展的關鍵成功因素。正因為如此，它有助于經(jīng)理們關注企業(yè)的關鍵成功因素并抑制僅僅重視利潤的短視行為。平衡記分卡也是前瞻性的，因為它包括很多非財務的關鍵成功因素，如質(zhì)量的客戶服務指標，這些指標一旦實現(xiàn)，將增加企業(yè)的未來價值。 顯而易見，平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨特的貢獻和意義。在其運用過程中，應注意如下兩點： 首先，為了使平衡記分卡有效，它應該制定的非常詳細，以便員工能夠理解他們的行為如有助于企業(yè)的成功。而且，員

22、工報酬應基于平衡記分卡，以強調(diào)獲取關鍵成功因素（CSFs）的重要性。 其次，平衡記分卡應該具有結果和過程指標。超前指標是指那些指出未來競爭成功的指標，如：研發(fā)過程中的專利申請，或者生產(chǎn)及客戶服務上的改進。相反，滯后指標主要是產(chǎn)出量指標，如生產(chǎn)效率，單位成本和利潤。財務指標一般是滯后指標，而非財務指標則兼而有之。管理會計師應該創(chuàng)立一套全面的計分卡以幫助管理者預測未來業(yè)績和評價過去業(yè)績<及幫助過程改進>。具體的指標1.學習與創(chuàng)新· 員工的滿意程度· 員工學歷、年齡結構、工齡、流動率等人事指標· 員工的知識水平及對新技術新產(chǎn)品的學習和應用能力· 員

23、工的培訓及效果· 企業(yè)管理組織適應市場變化的能力· 員工的收益· 新技術和新產(chǎn)品的開發(fā)能力· 新產(chǎn)品的市場占有率新產(chǎn)品開發(fā)及新技術應用所需的時間成本及產(chǎn)出等。· 新服務收入所占比例· 提高指數(shù)· 雇員建議數(shù)· 雇員人均收益主要反映企業(yè)學習與成長情況，解決企業(yè)長期生命力問題2.內(nèi)部經(jīng)營過程· 產(chǎn)品的制造周期· 產(chǎn)品的設計水平和工藝改造能力· 設備利用率· 安全生產(chǎn)率· 員工的能力· 素質(zhì)售前售中售后服務的效果及成本· 與顧客討論新工作的小時數(shù)

24、83; 投標成功率· 返工、安全事件指數(shù)主要反映企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力3.客戶滿意· 市場份額· 客戶保持率· 新客戶獲得率· 客戶滿意度· 價格指數(shù)· 顧客排名調(diào)查反映企業(yè)通過管理能力，為客戶提供更大的價值的業(yè)績4.財務結果· 現(xiàn)金流量· 銷售增長額和經(jīng)營收入· 市場份額的上升· 凈利潤和資本報酬率反映客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務效益。使用過平衡計分法的企業(yè)對平衡計分法評價利：有利于組織的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展1、 采集企業(yè)信息全面，促進企業(yè)學習創(chuàng)新，能使企業(yè)充分及時地了解外部變化與新知識

25、，適時學習、獲得新能力，有利于企業(yè)才在競爭中立于不敗之地。2、 系統(tǒng)思考，不再僅僅著眼于企業(yè)的短期利潤，而是將企業(yè)的各個部分看成一些相互聯(lián)系的部分，在企業(yè)戰(zhàn)略思想的指導下，從提升企業(yè)能力的角度，從企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)審視企業(yè)能力的拓展，為企業(yè)長期成功提供保障。3、 更關注企業(yè)的持續(xù)競爭力。通過加強學習，增強應變能力、創(chuàng)新能力，增強企業(yè)的實力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。弊：只有不到一半的公司真正發(fā)揮了平衡計分卡的威力，1部分企業(yè)實施中管理層思想不統(tǒng)一，很多企業(yè)在實施過程中，虎頭蛇尾，半途而廢。2一些企業(yè)認為繁瑣，得不到中層管理人員的廣泛認可，培訓認知不到位。3 還有些企業(yè)考核項目設計不合理，考核項目過多，

26、考核成本比較大。平衡計分法如何實施1、設置考核指標的要點· 圍繞公司戰(zhàn)略，引進平衡計分法目的就是為了實現(xiàn)組織的愿景、目標、使命，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營理念，在設定考核方案時應找出能夠體現(xiàn)或實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的指標。· 注意控制指標數(shù)量，指標不宜過多，指標過多會導致企業(yè)管理成本與考核成本的大幅提高，使考核工作失去了可操作性。要根據(jù)各自企業(yè)的實際情況，抓住企業(yè)的瓶頸和要點，通過管理層的反復討論確定考核指標，與公司戰(zhàn)略關系不大的指標均盡可能省略，并根據(jù)各指標的重要性確定指標權重。如公司若采取總成本領先的戰(zhàn)略，在與成本相關的指標（如生產(chǎn)成本、銷售成本、物料控制成本）及管理行為就應該成為考核的重點

27、。2、考核數(shù)據(jù)來源· 嚴格按照公司通過的ISO9000的要求記錄生產(chǎn)經(jīng)營情況· 財務指標· 定期的客戶（包括“內(nèi)部客戶”）或消費者滿意度調(diào)查· 年度員工滿意度調(diào)查· 員工培訓記錄· 公司電腦網(wǎng)絡資料（ERP、OA等）企業(yè)如果通過了ISO，實施平衡計分法操作相對簡單，平衡計分法考核所需要的管理指標及考核指標會在ISO良好記載基礎上，順利進行。只要實行平衡計分法的目標明確，考核項目準確精干，考核指標權重設計合理，對企業(yè)的績效考核和經(jīng)營管理都有非常大的促進作用。什么是BSCBalanced Score Card，簡稱BSC。稱做平衡計分卡(

28、 其簡稱BSC)，是一種全新企業(yè)綜合測評體系,代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流功能于一體。來歷：幾個世紀以來人們一直用各種各樣的財務指標來衡量一個企業(yè)的發(fā)展狀況。然而，在當前激烈的 全球化市場競爭環(huán)境下，這一評價體系已逐漸暴露出其不足的一面。這是因為財務指標在本質(zhì)上是一種滯后的指標，并且會很自然地導致企業(yè)領導人只關注短期回報而忽略企業(yè)的長期利益。過分強調(diào)財務指標的結果是以犧牲勞動力素質(zhì)和顧客滿意度這樣的重要指標為代價的。1992年美國哈佛商學院的R.S.Kaplan教授等人提出了一種全新企業(yè)綜合測評體系，稱做平衡計分卡( 其簡稱BSC)。這種方法已被

29、世界上許多企業(yè)采用并取得了驚人的效果，其應用領域涉及各行各業(yè)，包括工廠、銀行、政府機構和信息產(chǎn)業(yè)。據(jù)美 國Renaissance國際公司的調(diào)查，世界1000強中有60%已經(jīng)使用或正打算使用BSC，世界最大 的300家銀行中約有60%正在使用BSC。BSC框架體系圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內(nèi)部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企 業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。1. 財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力 是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極的作用。財務方面指標包括傳統(tǒng)的財務指標，如銷售額、利 潤

30、額、資產(chǎn)利用率等。2.顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企 業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程 度。其指標可以是送貨準時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。3. 內(nèi)部過程方面：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關注導 致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如 生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。4.學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來 成功的基礎，涉及雇員問題、知識資

31、產(chǎn)、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。 在當前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新 、改進和變化。只有通過發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業(yè)才能 夠進入新的市場，增加收入和利潤。BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目標相聯(lián)系，而這些目標自身又相互關聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財務結果相關聯(lián)。BSC的特點和意義BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流 功能于一體。1. 綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標的方向前進 。特

32、別是超前指標的運用，對于可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示。而傳統(tǒng)的財務指標從時間上不夠及時，當從財務報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚。2.管理控制：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標展示給管理者，使管理 者注意對未來產(chǎn)生影響的活動，增強有利于企業(yè)成功的因素對財務結果的推動作用。3.交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響應。面對當前變化迅速的市場，這一點尤為重要。其實，BSC就是一個復雜的企業(yè)模型，它幫助一個企業(yè)了解促使其成功的真正原因。

33、僅用財務指標不足以判斷一個企業(yè)是否真正實現(xiàn)了它的目標。因為它們反映的是過去的業(yè)績 而不是指出了未來的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨使用財務指標對許多企業(yè)的長期利潤有不利影響。 其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反，財務指標注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關系 。此外，財務指標不能反映企業(yè)的全貌。 BSC考慮到信息時代企業(yè)的動態(tài)特性，在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和績效測 評相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當前利潤和未來績效相均衡。BSC保留了財務指標，但瞄準的是超前指標。其理由是如果超前指標選擇得好，則在將來的財務指標中會反 映出來。因此BSC更注重對未來利潤的推動而不是過去的利潤的統(tǒng)計。建立

34、BSC的步驟每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟： 第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠景的戰(zhàn)略是至關重要的。由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關，因此這一步驟是設計一個好的BSC的基礎。第二步：就戰(zhàn)略目標取得一致意見。由于各種原因，管理集團的成員可能會對目標有不同的意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠目標上達成一致。另外，應將BSC的每一個方面的目標數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那些影響企業(yè)成功的關鍵因素進行測評。第三步：選擇和設計測評指標。一旦目標確定，下一個任務就是選擇和設計判斷這些目標是否達到的指標。

35、指標必須能準確反映每一個特定的目標，以使通過BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標都是表達企業(yè)戰(zhàn)略的因果關系鏈中的一部分。 在設計指標時，不應采用過多的指標，也不應對那些企業(yè)職工無法控制的指標進行測評。【因此，需要和KPI結合起來】一 般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標就足夠了。超出4個指標將使BSC過于零散甚至會變 得不起作用。其設計的指導思想是簡單并注重關鍵指標。第四步：制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標與 企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運用。第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報

36、告BSC的測評情況。在對設定的指標進行過一段時間的測評，并且認為已經(jīng)達到目標時，就要設定新的目標或對原有目標 設定新的指標。BSC應該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。實施BSC應注意的問題雖然BSC的主體思想是在財務、顧客、內(nèi)部過程及學習和創(chuàng)新四個方面取得均衡，但實際是 這四個方面之間也是相互關聯(lián)的。BSC的學習和創(chuàng)新目標意圖在于推動財務的、顧客的和內(nèi)部過程業(yè)績的改進，這些學習和創(chuàng)新目標通過提出“我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M和增加價值 ? ”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學習和創(chuàng)新促進了企業(yè)內(nèi)部運行效率的提高，從而 又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，最終導致企業(yè)市場份額增大，并反映在財務指標的增長上。 一個好的BSC應該將上述四個方面有機的聯(lián)系起來“講述自身企業(yè)的故事”根據(jù)同一個四維框架，每一個企業(yè)由于其業(yè)力