1、某集團公司總部部門績效管理暫行辦法第一章總則第一條目的為規范集團公司總部部門績效管理工作，實施戰略閉環管理，保障公司戰略有效落實，推動公司業績和管理水平的不斷提升，特制定本辦法。第二條原則一、戰略導向原則。總部各部門（以下簡稱各部門）工作任務的分解、績效計劃的制定應以公司戰略措施規劃及年度戰略重點為導向，以保證戰略措施落地及戰略目標的實現。二、目標一致原則。各部門績效指標的選取和設定，應確保各部門目標之間、各部門目標與公司整體目標之間保持一致。三、價值驅動原則。各部門工作任務的設定和績效指標的選取應以價值創造為先導，以促進公司價值的提升。四、全過程管理原則。通過科學的績效管理方法、暢達的溝通反

2、饋機制，確保各部門在績效管理過程中做到全過程參與，發揮績效管理體系對部門業績的提升作用。五、公平、公正、公開原則。通過方法科學、制度合理、流程規范、過程透明的績效管理體系，確保績效管理全過程的公平、公正、公開。第三條參與主體參與績效管理的主體包括：一、公司領導；二、總部各部門；三、各省、自治區、直轄市公司，各通信服務公司（中心），設計院、研究院、管理學院，以下簡稱：各單位。第四條適用范圍本辦法適用于集團公司總部。第二章組織與流程第五條組織保障與職責分工1、 公司管理層作為績效管理工作的最高決策層，負責對各部門年度績效計劃進行審批；對分管部門年度績效計劃的變更進行審批；對部門年度績效評估結果進行

3、綜合評定；對績效管理全過程進行審查和監督。2、 發展戰略部作為績效管理工作的牽頭部門，負責制定部門績效管理體系方案；組織制定各部門年度績效計劃；定期組織各部門績效計劃完成情況的跟蹤、評估、反饋和調整；組織完成部門年度績效考核，并將考核結果提交人力資源部。三、綜合部、財務部、人力資源部、內審部等歸口管理部門，負責協助牽頭部門完成歸口管理指標設置、考核標準、統計口徑等考核內容的管理。四、各部門作為績效管理工作的執行部門，負責配合牽頭部門制定本部門年度績效計劃；定期匯總、填報部門績效計劃完成情況；在本部門績效計劃需要變更時，提出變更申請。各部門在績效管理過程中須設定部門績效管理接口人，負責整理、傳遞

4、、溝通本部門績效管理的相關信息。第六條績效管理流程總部部門績效管理工作包括四個流程：績效計劃制定、績效跟蹤、績效計劃調整、年終考核（總體流程見附件一）。第三章績效計劃制定第七條績效計劃內容確定根據公司三年戰略措施規劃及公司年度工作任務分解表，運用平衡記分卡的方法，從財務、客戶、組織和流程、學習和發展四個維度出發，確定當年各部門考核重點，根據各部門考核重點確定績效計劃的內容（部門績效計劃樣表見附件二）。第八條績效計劃評分項及權重一、評分項績效計劃評分項包括定性考核評分項、定量考核評分項和加減分項（評分項構成見附件三）。（一）定性考核評分項。定性考核評分項包括領導評分項（綜合滿意度評分項、年度重大

5、項目完成效率和質量評分項）、部門評分項（綜合滿意度評分項、年度重大協同項目配合效率和質量評分項）、各單位綜合滿意度評分項。（二）定量考核評分項。定量考核評分項由根據各部門職責和工作重點設定的定量考核指標構成，具體指標數量因部門而異。（三）加減分項1 、加分項是指被考核部門在考核年度內為公司做出的重要貢獻（重大成本節約、給公司帶來重大榮譽或效益、管理及技術業務創新等成果獲集團、行業、國家獎后在考核年度內推廣并給公司帶來重大效益以及年度考核方案中規定的其它符合加分的項目等），經公司領導評定后可獲得相應加分；2 、減分項是指被考核部門在考核年度內出現的重大違規事件（出現SOX違規事件、審計重復發現缺

6、陷次數、重大法律糾紛責任、信息披露不當、泄密、安全生產事故以及年度考核方案中規定的其它符合減分的項目等），經相關主管部門確認后，提交公司領導給予相應減分。二、考核權重分配（1） 定性與定量考核項間權重分配：定性與定量考核項權重之和為100%。（2） 定性考核項中評分主體間的權重分配：定性考核中的評分主體包括公司領導、各部門、各單位。三者之間的權重分配以公司領導權重為主，各部門及各單位權重為輔，具體權重分配根據部門職責和分工情況而定。（三）定性考核項中具體評分項間的權重分配1、領導評分項中綜合滿意度評分項及年度重大項目完成效率和質量評分項間的權重分配。在領導評分項權重確定后，首先確定年度重大項目

7、完成效率和質量評分項權重，該評分項權重因各部門包含的年度重大項目數量多少而異，總體上依照80/20原則，即年度重大項目數量最多的部門此項權重占該部門領導評分項總權重的80%，年度重大項目數量最少的部門此項權重占該部門領導評分項總權重的20%，其余部門該評分項權重按線性規則依次確定。綜合滿意度評分項權重即為領導評分項權重與年度重大項目完成效率和質量評分項權重之差。2、部門評分項中綜合滿意度評分項與年度重大協同項目配合效率和質量評分項間的權重分配。在部門評分項權重確定后，首先確定年度重大協同項目配合效率和質量評分項權重，該評分項權重因各部門關聯度大小而異，總體上依照80/20原則，即關聯度數值最大

8、的部門此項權重占部門評分項總權重的80%，關聯度數值最小的部門此項權重占部門評分項總權重的20%，其余部門該評分項權重按線性規則依次確定。綜合滿意度評分項權重即為部門評分項權重與年度重大協同項目配合效率和質量評分項權重之差。3、各單位綜合滿意度評分項權重為定性評分項總權重減去領導評分項權重及部門評分項權重。（四）定量考核中考核指標項間的權重分配：同一部門定量考核指標項間的權重，按照年度考核方案的規定進行分配。第九條績效計劃制定流程績效計劃的制定主要包括六個環節，分別為：一、明確戰略重點任務：根據當年年度工作任務分解表、三年戰略措施規劃及部門職責，確定當年戰略重點任務；二、確定各部門年度重大項目

9、：在上述工作環節的基礎上，提煉各部門年度重大項目；三、確定各部門年度重大協同項目及關聯度：在以上工作基礎上，開展部門關聯度調查（詳見附件四），年度重大協同項目經被關聯部門確認后，由發展戰略部統一匯總，確定各部門年度重大協同項目及計算各部門關聯度。四、確定定量考核指標、目標值及計分方法：根據公司當年戰略重點、公司年度KPI指標、工作目標及歷年考核指標完成情況，確定各部門定量考核指標、目標值及計分方法。五、確定各考核項權重分配比例：根據當年公司考核要求確定定性與定量考核項間權重分配比例，各考核項間的具體權重分配見本辦法第八條中考核權重分配部分。六、形成績效計劃送審稿：在上述工作的基礎上，形成各部門

10、績效計劃的初稿，發展戰略部就績效計劃初稿與各部門進行雙向溝通反饋，直至雙方意見達成一致，形成各部門績效計劃送審稿。第十條績效計劃的審批與發布一、績效計劃審批。績效計劃送審稿經公司管理層審核通過后，方可最終確認。二、績效計劃發布。績效計劃最終確認后，由發展戰略部統一發布。第四章績效跟蹤第十一條績效跟蹤的組織實施績效跟蹤是為保證年度績效的完成，定期對績效完成情況進行監測反饋的過程。績效跟蹤由發展戰略部牽頭，總部各部門根據績效計劃統計定量指標完成值及部門年度重大項目的完成情況，填報相關數據及資料。發展戰略部結合各部門提供的數據及資料編制績效跟蹤報告，對績效計劃的完成情況進行監測反饋。第十二條績效跟蹤

11、的結果應用1、 績效跟蹤結果供公司管理層階段性的了解各部門績效完成情況，為公司決策提供依據。2、 績效跟蹤結果供各部門定期針對本部門績效完成情況及時總結分析，促進部門績效的完成。三、績效跟蹤結果作為部門績效計劃調整的依據之一。第五章績效計劃調整第十三條績效計劃調整條件績效計劃原則上不得更改，但公司出現經營管理重大調整、受不可抗力影響等特殊情況時，可適時對績效計劃進行調整。第十四條績效計劃調整流程績效計劃調整應按照規定流程進行，責任部門向牽頭部門提出申請，由牽頭部門提交公司分管領導審批（具體流程見附件五）。第六章年終考核第十五條年終考核流程年終考核包括考核啟動、考核評分、考核結果反饋三個環節（詳

12、細流程見附件六）。第十六條考核啟動年終考核啟動前，發展戰略部印發考核通知，啟動當年部門年終考核工作。各部門撰寫部門年度工作總結及收集匯總相關考核指標數據，以此作為考核評分依據。第十七條考核評分考核評分包括定性考核項評分、定量考核項評分及加減分項評分三個部分，部門最終考核成績由三項成績加總得出。一、定性考核項評分定性考核項評分主要在各部門年度工作總結及相關資料準備的基礎上，各評分主體依照績效計劃，分別對各部門進行評分：（一）公司領導評分。所有公司領導均對領導評分項中綜合滿意度評分項及年度重大項目完成效率和質量評分項進行評分（樣表及說明見附件七）。（二）各部門評分。所有部門均對各部門綜合滿意度進行

13、評分；各部門年度重大協同項目配合效率和質量評分項由項目牽頭部門對項目配合部門進行評分（樣表及說明見附件八）。（三）各單位綜合滿意度評分。各單位綜合滿意度評分項是由各省、區、市公司，各通信服務公司（中心），設計院、研究院、管理學院對與其具有指導關系的部門進行評分，具體被評分部門的確定，依據當年集團總部部門設置情況及部門職責而定（樣表及說明見附件九-十一）。二、定量考核項評分定量考核項評分是年終對各部門的績效指標完成值進行數據提取后，采用績效計劃確定的計算方法直接計算得出定量考核成績。三、加減分項評分加減分項評分是由相關部門提交加減分評分表，通過公司領導評分確認的方式進行。加減分項具體分值根據當年年度考核方案的規定確認。（一）加分流程：由申請加分部門提交加分申請，發展戰略部審核后提交公司領導評分（評分表見附件十二）。（二）減分流程：由減分項主管部門提交發展戰略部匯總，公司領導