1、房地產企業如何建立有效的計劃管理體系撰稿人：賽普咨詢 熊偉 2009-5-4對于廣大中小房地產企業而言， 隨著開發項目的增多， 規模的不斷擴張， 管理的難度與日俱增。 如何解決由此帶來的管理效率的下降？如何有效規避疲于奔命， 顧此失彼的管理狀況？提升項目運營能力是其謀求進一步發展的必須突破的瓶頸障礙。 品牌房地產企業成功的經驗告訴我們，如何在全國化布局，跨地域多項目開發下，仍能保證開發過程的有序運作？ “帷幄內運籌，千里外決勝”的背后離不開其完善、有效的運營計劃管理體系。一、什么是有效的計劃管理體系？房地產企業是典型的項目驅動型組織： 企業的開發經營是以項目作為基本單元的， 企業的收益來源于項

2、目的完成。可以認為 “項目成功=企業成功”(Primavera )。房地產企業的計劃管理體系由此應該包括經營計劃與項目開發計劃兩個維度， 兩維計劃密不可分： 若干個同時并行， 所處的開發階段各異的項目組成的一個或者多個項目群， 疊加而成的狀態， 就是我們所看到的房地產跨地域， 多項目運作的開發模式。 如何建立有效的運營計劃管理體系？就是要根據房地產開發的特點， 搭建經營計劃與開發計劃互動的運營管理平臺。經營計劃基于項目開發計劃，下面我們先從項目開發計劃談起。二、項目開發計劃管理體系2.1 房地產項目計劃管理的目的和意義房地產開發的特點：開發周期和價值鏈較長，受外部因素的影響較大，開發風險較高，

3、項目監控的難度較大、 成本較高。 并行運作與管理接口較多： 內部專業間的界面及外部協作單位的管理接口的繁多造成了計劃和協調的難度呈級數式增長。如何協調一致，是項目管理( PM )與運營管理需要解決的重要問題。正如惠普商學院：執行力所說，必須 “制定共同的工作計劃( Shared Plan ) ” ，計劃是控制軍隊行進步 伐的 “鼓點 ” ，計劃是行進速度的保證和關鍵(The Keys to Speed ！)。房地產開發如果忽視了項目計劃的管理，其結果往往是欲速則不達。房地產計劃管理的目的在于：確保項目開發任務的順利完成 保證跨專業、跨部門信息的整合與共享，信息流的暢通 作為管控手段：便于領導對

4、開發過程進行監督與控制照此梳理，我們得出房地產企業以項目為單位”的開發計劃管理體系設計的指導思想:以噴目為單位的開發計劃管理指導思想）1.綜合評估機制一一為避免傳統模式的所帶來的信息孤昌，通過女目運營（或PM。）形式 系統反映策劃、營銷、設計、工程、成本信息，對項目開發迸行綜合評估.2突出重點，管理分吸一一集團總、部與一線公司管理惻重點不同m一建；注重的具體實他過程，“主項計劃”作為項目作戰計劃； 總需關注經營目標的弟必重點把控無目“里程睥節點.3,利潤導向、銷售先行一一形成,以利潤目標為導向,銷售為龍頭，對項目的進度、質重、 成本進行動態控制的統籌管理機制，體現營銷的拉動作用.并根據房地產開

5、發的恃色，單 列示范區計劃口2.2項目開發三級計劃體系構成根據管理幅度和專業上的不同，項目計劃一般分三級控制。分別對應和服務于不同的管理層級。再加上前面提到的兩個維度，就形成了富有房地產企業特色的二維三級”的運營計劃管理體系。一級計劃（里程碑計劃）：定位于：公司決策層重點關注的集團關鍵節點”。里程碑計劃的編制要點是：確定少數關鍵性指標或者說項目開發過程中的里程碑事件（ Milestone ） 的時間點；通過各部門協商、討論，確保其協調一致。二級計劃（主項計劃）：定位于：項目負責人的作戰計劃。通常采用Project軟件在里程碑計劃的基礎上進一步細化，編制更為詳細的項目主項計劃，根據WBS細分任務

6、層級（第1N層），反映任務間的前后置關系和搭接時間。主項計劃主要反映和協調不同專業和部 門之間的接口。主項計劃是部門間溝通的工具。重點解決職能間交叉的工序和任務。三級計劃（專項計劃）：定位于：職能部門的專業計劃管理工具。專項計劃是二級計劃 的分解和細化，三級計劃受相應的二級計劃的規范和控制。進度系統應用模型 Ml U ， U - Lm - I I E H集團MRP管理平臺監督執行情況集團運計僑理部h，球團甲辟碑H制：根板力督執情;H項目職能組 負責人項目負面人w；J1日主事it虱模亞 :fll目心項計劃篁枚集同里程碑計劃項目主項計劃項目專項計fll（TPZ,升龍.設計,一希一總結來說，一、二級

7、計劃均屬于綜合性計劃，涵蓋了房地產整個開發周期：從項目策劃至業主入伙的項目開發全過程（不含投資、拆遷、融資的內容）。貫穿產品制造、產品銷售 兩條業務線，反映策劃、設計、工程、示范區、營銷等五大價值活動。三級計劃屬于專業計 劃，是專業管理的工具。正因為房地產開發的計劃體系覆蓋開發價值鏈的全過程，涵蓋所有專業端口的業務活動，計劃管理與控制通常被看作是房地產企業運營管理的工具、載體和主要功能。業內領先企業通過“管理+仃”，通過管理與IT 技術的結合，建立 POM （Project Operation Management ）項目運營管理系統。其應用模型如上圖示：里程碑計劃”是項目開發的綱領性計劃。需

8、充分的論證，以保證其可實施性。然后以全局性的里程碑計劃”做指導，編制上項計劃”（作戰計劃）。再以主項計劃”做指導，再分解形成營銷計劃、 設計計劃、建造計劃等分端口的實施操作計劃（專項計劃）。以上過程實現了計劃目標的層層分解：也形成了下級計劃對上級計劃的有力支撐。三、企業經營計劃管理體系經營計劃維度通常以時間周期來劃分，在周期開始前進行編制，例如年度經營計劃。同時匹配相應的考核周期，則有區域公司半年度經營責任書、總部職能部季度目標與計劃。如果是上市公司，則同時對應于年報、中報、季報周期的經營業績。以某地產集團為例來說明： 該公司采用飛2、1、6、3體系”（時間維度）的經營計劃：即“許戰略規劃、2

9、年盈利預測、年度經營目標、（區域公司半年度/總部職能部季度）剛性計劃 ”，詳見下圖：圖.某地產集團32163 ”經營計劃管理體系為什么出現“3年戰略規劃”？這是由于房地產的開發周期較長，一個項目的開發大概需要1.52年的時間，往往在今年貢獻利潤的項目，上一年度已開工建設；而今年又必須為明后年新開工的項目，提前做好土地儲備。這樣，從公司經營的角度來看，往往是走一步，看三步：需要站在公司持續發展的角度，對內、外部環境進行分析，確定未來三年，甚至更長時間的發展方向， 才能獲得戰略上的主動。“許盈利預測”則主要基于企業資源的盤點，根據在建項目、土地儲備及新項目的獲取情況分析得出。年度經營目標和計劃的制

10、定，向上需要保持與“奔戰略規劃”、“許盈利目標”的有效銜接；向下則結合績效考核制度與體系，通過區域公司半年經營責任狀、總部職能部季度考核， 層層分解加以落實的。 由此實現公司戰略-計劃-績效”管理循環。四、搭建開發與經營互動的運營管理平臺4.1 圖解計劃的編制過程ra=孱地產公司經營計更l項目開發計更限制的邏國討盅*口*務覦以上圖解了如何根據公司年度經營計劃大綱，編制項目開發計劃，最后推導出公司年度 經營計劃的過程。其編制要點為:怪于對宏觀市場的研判和公司戰略上的取舍，制定公司年度經營計劃大綱（銷售收入和 利潤等財務指標，以及土地儲備面積、開竣工面積、融資要求等發展類指標）。運營管理部 門與營

11、銷管理部門對年初項目資源進行盤點后，具體分解為各項目年度盈利目標。項目負責人由此編制或調整項目開發計劃，形成在建項目年度計劃及新項目開工計劃。頊目開發計劃編制過程中，重點要協調解決兩個方面的問題。其一，不同專業端口間的 業務協同問題。其二是資金線：以開發計劃為依據，制定資金計劃。預測流入流出，合理調 配、平衡， 保證開發計劃的可實施性。經兩方面的論證，最終得出具有可實施性項目開 發計劃、公司年度經營計劃和年度全面預算。特別說明的是：公司年度經營計劃與開發計劃需要如此自上而下、自下而上的多輪循環,并經匹配性檢視才能完成。計劃管理的過程，是對資源（資金、人力）調配的論證過程、對 資源可得性有效的論

12、證過程。4.2 經營與開發的有效互動房地產企業的經營計劃是利潤導向的，圍繞著利潤的實現。而開發計劃則是目標導向，要求保質保量地按時完成節點目標（如下圖所示）。如何緊密聯系，有效互動？實操過程中，通常在 半年度”時點上，確保兩個維度計劃制定的同步和匹配”。也就是說： 區域半年剛性計劃”以項目維度的 開發計劃”為母本編制，與此對應，里程碑計劃以半年為周期滾動修正，以便及時應對市場環境的變化，在國內目前的情況看， 這種變化也是還是相當大的。由此也形成計劃管理的閉環。通過建立以 項目開發計劃”為母本的運營計劃管理體系，有助于解決：經營計劃與項目 計劃脫節的問題（即常說的計劃兩張皮的問題）。公司年度經營

13、計劃的制定必須以切實可行的項目開發計劃為基礎，確保經營計劃的落地”。項目開發計劃又會根據經營目標的不同而主動調整開發節奏：在 07年各大開發商通過實施項目開發提速策略，加快產品的面市；而 08年的經濟寒冬，又紛紛放緩工程建造進度，并加速銷售去化的速度，來緩解經營壓力。運營管理部門在項目管理（PM）中，通過對項目開發計劃的管理，對項目開發的全過 程進行控制，保證項目全面有序展開； 并重點落實里程碑計劃中對經營目標實現有重大影響 的節點（例如：開工、開盤、示范區開放、竣工備案等），確保經營計劃的實現。實現項目 開發計劃與經營計劃對接。經營計劃利潤導南| y介開發計劃互動對于跨地域開發、多項目運作的項目群來說，要求集團的運營管理部門（或PMO）必須進行 項目組合管理”PPM （Project Portfolio Management ）。項目組合管理借助于對項目 群利潤結