1、國美電器戰(zhàn)略分析一、國美電器概況創(chuàng)立于1987年的國美電器，就像一個“探索者”似的不斷發(fā)展， 銷售額不斷上竄。1987年國美在成立初期，其資產(chǎn)只有 3萬元，當(dāng)年的銷售額就 超過500萬元；次年銷售額就達(dá)到千萬元；1992年銷售額超過億元 大關(guān)；1997年接近10億；2000年超過30億。2006年中國企業(yè)界的風(fēng)云人物中，黃光裕可算是出盡了風(fēng)頭， 賺盡了眼球。國美先是和華平投資結(jié)成戰(zhàn)略性合作聯(lián)盟，華平認(rèn)購國美電器發(fā)行的1.25億美元可轉(zhuǎn)換債券及2500萬美元認(rèn)股權(quán)證；緊接 著國美以69.87億港元的代價向黃光裕收購其所持有的國美母公司 35%勺股權(quán)；而在4月，黃光裕通過鵬泰投資陸續(xù)增持中關(guān)村的股

2、份， 持股總數(shù)將達(dá)到17.07%, 一躍成為中關(guān)村第二大股東；和大連實德 聯(lián)手，進軍房地產(chǎn)市場；并購黑天鵝，圈地"大東北”;控股廣東愛 多，涉足家電制造業(yè)；2006年7月31日，國美完成收購上海永樂； 高調(diào)入駐南京黃光裕的目標(biāo)是，到 2008年，國美的銷售額要達(dá) 到1200億元，在國內(nèi)市場占有率將提高到10-15%,門店數(shù)量達(dá)到800-1000家以上，跨進世界500強行列，成為具有國際競爭力的家 電零售巨頭。二、背景資料為了適應(yīng)市場的需求和自身發(fā)展的需要，國美由一開始的彩電、 空調(diào)、洗衣機等產(chǎn)品，增加了 DVD、電熱水器、手機等相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)營：他由一開始只經(jīng)營進口產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為進口產(chǎn)品、國

3、產(chǎn)并營，繼而只 注重國產(chǎn)經(jīng)營。黃光裕于1996年成立了鵬潤集團，在鵬潤集團底下成立了鵬潤房地產(chǎn)。黃光裕自2000年開始資金運作，于2001年成立鵬泰投資，開始 啟動這項業(yè)務(wù)。2004年4月6日，國美音像有限公司成立，它是和國美電器同 屬鵬潤集團的另一子公司。2006年，國美將著力點放在了百貨、電視購物以及藥品和個人 護理用品三大領(lǐng)域。著力打造鵬潤電器之后，國美又著力打造“國美電器工業(yè)園”， 意圖借力OEM的方式涉足產(chǎn)業(yè)鏈上游的電器制造。三、具體分析從全局出發(fā)，國美采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略；并且根據(jù)實際變化局部 采用非相關(guān)多元化。兩大戰(zhàn)略相互促進，相互補充，貫穿國美整個過 程。國美由一開始的彩電、空調(diào)

4、、洗衣機等產(chǎn)品，增加了 DVD、電 熱水器、手機等相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)營；他由一開始只經(jīng)營進口產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為進 口產(chǎn)品、國產(chǎn)并營，繼而只注重國產(chǎn)經(jīng)營。以上無不體現(xiàn)相關(guān)相關(guān)多 元化戰(zhàn)略。在鵬潤集團底下成立了鵬潤房地產(chǎn)、 開始資金運作、國美音像有 限公司成立、國美將著力點放在了百貨、電視購物以及藥品和個人護理用品三大領(lǐng)域以及著力打造“國美電器工業(yè)園”,更將非相關(guān)多元化詮釋得淋漓盡致。四、優(yōu)劣性分析優(yōu)勢；將不同業(yè)務(wù)部門的相關(guān)性活動聯(lián)系在一起運營 ，以能夠創(chuàng) 造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動 ，降低成 本，同時，價值鏈的存在也可以有效分擔(dān)企業(yè)分險。國美電器以家電產(chǎn)業(yè)為中心，進一步經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品，從而多

5、 元化經(jīng)營。在經(jīng)營彩電、空調(diào)、洗衣機的同時，增加 DVD、電 熱水器、手機等相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營，形成一定的規(guī)模經(jīng)營，降低成 本，獲取更大的利潤，同時也有效的分擔(dān)了企業(yè)的風(fēng)險。多種產(chǎn)品共同發(fā)展，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。單一產(chǎn)品的經(jīng)營不利于企業(yè)長遠(yuǎn)、 更好的發(fā)展，有一定的局 限性。所以，國美將彩電、洗衣機、點冰箱以及DVD、手機、電熱水器共同經(jīng)營，增強了企業(yè)競爭優(yōu)勢。進入新領(lǐng)域，多個領(lǐng)域共同發(fā)展，有效的避免原有產(chǎn)品進 入產(chǎn)品的衰退期，從而避免企業(yè)的經(jīng)濟波動。俗話說“不把所有的雞蛋放在同一個籃子里"，闡釋的就是這 個道理。國美在這點做得很好。它不但在家電行業(yè)做得相當(dāng)好， 房地產(chǎn)、資本運作、音像公司

6、也經(jīng)營的相當(dāng)出色。這樣有效地將 經(jīng)濟波動引起的扼殺在搖籃中了。劣勢：國美電器向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或是服務(wù)，容易造成企業(yè)機構(gòu)的膨脹，容易出現(xiàn)機構(gòu)冗雜問題。國美電器跨不同的行業(yè)，產(chǎn)業(yè)，面對不同的要求，造成企 業(yè)管理上的復(fù)雜化，不利于企業(yè)的管理和企業(yè)的更規(guī)范的經(jīng)營運 轉(zhuǎn)。國美電器現(xiàn)在如此加強力度在相同產(chǎn)業(yè)、不同產(chǎn)業(yè)進軍， 同時也會會使其資金出現(xiàn)問題，它應(yīng)該視時視度視情況進入，如 果毫無計劃的進入，如日中天的國美電器有可能重蹈多元化經(jīng)營 失敗企業(yè)的覆轍。五、總體概括國美采用的多元化戰(zhàn)略奠定了其“互動、互助、互補”的有 力競爭局勢、實現(xiàn)國美的規(guī)模經(jīng)營和單一產(chǎn)品向多種產(chǎn)品經(jīng)營的 轉(zhuǎn)型同時使國美從前期的宣傳到最終的售后服務(wù)有了更進一步 的優(yōu)化。在國美的設(shè)計里，幾大產(chǎn)業(yè)既要能夠獨立生存，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi) 的良性循環(huán)，同時產(chǎn)業(yè)之間又要能夠互動、互助、互補；在保持 家電經(jīng)營優(yōu)勢的同時，大膽進軍房地