1、東風實業物資貿易公司雪鐵龍4S店維修車間工作情況前言將4S店維修車間作為此次課設的考察地點基于兩點：1、對經濟半小時欄目報道的4S店配件價格的內幕結合本地情況，做一下了解；2、增加一下4S店維修車間維修保養情況的了解，為研究二手車翻新、交易等收集一些感性的資料。在實地的調查過程中，我們將注意力更多的放在了信息的廣度上，先增加一些了解，時機成熟以后再做更深一步的調查。正文一、 研究目的本次調查的目的主要是了解4S店維修車間的組成及工作情況，其中包括組織結構、工作流程、業務情況、工作效率。組織結構為人員的配備以及技術人員的技術能力對車間的影響；工作流程：車間工作的基本流程和工作流程對工作效率的影響

2、；業務情況：業務構成及其各自在總業務量中所占的比例；工作效率：機修工的工作時間組成及各自所占的比例。在這幾個方面，進一步了解4S店維修車間的工作情況。二、研究的方法本次調查采用抽樣調查法、直接訪問法和現場觀察法（自然環境中的觀察方法）。采用此方法基于兩點：1、二手資料較少，且與本地實際情況切合度不夠；2、直接訪問法和現場觀察法（自然環境中的觀察方法）相結合。首先，直接性強、真實性高。被觀察者不被觀察者影響，使被觀察者動作自然，所獲得資料準確性高。同時，直接性強，簡單易行。由于直接訪問法與被訪對象面與面的交流而且靈活性較強，進一步增加數據的真實性；其次，調查成本小，有深度。調查對象比較少，避免了

3、成本過高的問題。直接與被訪對象交流不僅增加了數據的真實性而且驗證被訪者每個動作的意圖。直接訪問法與現場觀察法形成良好的互補。二、 調查資料統計與分析（一）、組織結構表1.1工種人數服務經理1設備保管員1技術專家1接車員3配件管理員2費用結算員1鈑金工3機修工10合計22表1.2服務經理設備管理員技術專家接車員配件管理員費用結算員機修工鈑金工維修車間的組織結構由三級構成。維修車間的所有工作直接向服務經理負責；第二級各職能部門負責各個板塊的業務；唯一例外的是由技術專家統領的職能板塊。技術專家領導的第三級由機修工和鈑金工組成，而其他職能板塊沒有下一級的業務單元組成部分。表1.3將車間職能人員按照管理

4、、技術和服務三個類別分類，其中管理人員包括服務經理、設備保管員、配件管理員和費用結算員；技術人員包括技術專家、鈑金工和機修工；服務人員包括接車員。按照分類可以看出技術人員占了三分之二還要多一點，管理人員占到23%比服務人員還有多9個百分點。由于維修車間的技術導向，技術人員在整個車間的數量及所占的比例毫無置疑位于首位。但是服務人員偏少卻在一定程度上影響了工作效率。這一點將在分析工作效率的環節展開。表1.4表1.5由表1.4可以看出由技術專家領導的職能板塊中，機修人員占到整個車間人數的45%；由表1.5可知，機修工在本職能板塊中占到本版塊人數的71%。機修工成為車間中最龐大的人群。機修工主要的工作

5、是對車輛進行保養和維修；鈑金工則除了對車輛進行噴漆、外形修復之外還負責內飾的更換和精品安裝等服務內容。由人員的配置可以推斷出，維修車間的主要服務內容基本上以定期的保養和車輛維修，鈑金工的服務內容則較少，主要以噴漆和外形修復為主。這一推斷和實地調查期間觀察并統計的內容完全相符。（二）、工作流程表2.11接車員詢問車主車輛狀況6機修工/鈑金工得到車主確認11機修工/鈑金工在配件管理處領取配件7接車員在維修單上記錄維修信息12機修工/鈑金工對車輛進行處理5與接車員或車主溝通3與車主反應情況相符2接車員安排機修工/鈑金工診斷4與車主反應情況不相符8是否需要更換配件9是10否13處理完畢14機修工征求車

6、主意見17是16否15是否有意見18車主到結算處繳費在整個工作流程中存在兩個信息反饋環節：第一個，1-2-4-5-6環節，是對實際車況與車主反映狀況不符合而進行的信息交流。這樣就避免了車主對車況判斷失誤或者是對汽車知識不熟悉而產生的誤解致使車輛維修或保養之后問題沒有解決的現象。在實地調查過程中，從機修工和顧客的交流中得知這種現象確實存在。存在這么一個反饋機制，為什么還會有這樣的問題發生呢？事實上是因為車主堅持自己的判斷，將車放在車間以后離開導致信息的反饋鏈條斷開。第二個，12-13-14-15-17-12環節。這一反饋環節是在對車輛處理完畢之后進行的，保證車主在離開車間時確認車輛的問題已經解決

7、，在信息反饋的過程中提高車主的滿意度。同時，在此流程的8和11處存在影響工作效率的問題。首先，配件是否需要更換在6處得到車主對車輛狀況的確認時就已經確定。此信息可以與7同步傳遞；其次，在11處在配件管理處領取配件。在實際工作過程中，這個問題很大程度上影響到了工作效率，延長了客戶等待時間。因為機修工在領取配件的過程分為從維修工位到配件倉庫和從倉庫返回工位的轉移時間和向配件管理員傳遞信息和配件管理員交付配件的等待時間。轉移時間在實際工作過程中變化不是很大，而等待時間則受到業務接待量的影響。如果將8處信息與7處同步產生，11處由獨立的配件配送人員組成，將會節約很多時間。在機修工/鈑金工處理完車輛后，

8、車主繳費完畢就可以將車提走。但是該環節卻沒有信息的確認機制。在調查期間就發上過車主沒有繳費就將車提走的現象。不管此現象是出于疏忽還是其他的原因，將該環節固定為流程中固定的環節，將會將少不必要的麻煩。表2.2 優化后的工作流程圖接車員詢問車主車輛狀況機修工/鈑金工得到車主確認車輛所在工位接車員在維修單上記錄維修信息機修工/鈑金工對車輛進行處理與接車員或車主溝通與車主反應情況相符接車員安排機修工/鈑金工診斷與車主反應情況不相符配件管理部門處理完畢機修工/鈑金工征求車主意見是否是否有意見車主到結算處繳費無需更換配件向機修工/鈑金工展示單據機修工/鈑金工交付車輛（三）、業務情況表3.1日期接待車輛數量

9、/臺保養維修保養所占比例12月29日上午28280100%下午21210100%12月30日上午2320387%下午11110100%12月31日上午12120100%下午3029197%1月1日上午3228488%下午28280100%1月2日上午16160100%下午3432294%1月3日上午3130197%下午14140100%1月4日上午38380100%下午34340100%1月5日上午37370100%下午1411379%1月6日上午2015575%下午23230100%1月7日上午18180100%下午117464%1月8日上午10100100%下午23230100%合計508

10、4852395%根據表3.1，車間的保養車輛占到總數的95%。這一數據經過機修工及其他工作人員的確認，基本上認為90%的車輛都是來進行保養或者檢測的。前來維修的車輛絕大部分都是保險公司承保的事故車輛，另外一部分就是雪鐵龍品牌申請救援的車輛。汽車用品是繼維修和保養之后，汽車后市場的第三大項目，并且有超越前兩者成為發展前景最好和利潤最大的項目。除了了解到車間可以進行內飾更換等部分業務外，沒有看到其他相關的汽車用品的主動營銷甚至是產品展示。（四）、工作效率表4.1日期工作時間/分鐘有效工作時間/分鐘利用率12月29日上午16910562%下午1287055%12月30日上午1399065%下午692

11、536%12月31日上午722940%下午18511562%1月1日上午18212066%下午19514675%1月2日上午1709053%下午15010570%1月3日上午19013068%下午906572%1月4日上午18010056%下午23017275%1月5日上午20915072%下午22717075%1月6日上午18710556%下午1258064%1月7日上午18411060%下午1429063%1月8日上午1125045%下午714868%合計3406216564%注：1、總工時：觀察期內工作日與工作日內規定工作時間的乘積；2、工作時間：從機修工或鈑金工接受任務開始至工作結束所

12、消耗的時間；3、 有效工作時間：機修工或鈑金工實際用于處理車輛的時間；4、 工作日：上午8：00-12：00下午13：30-17：30；5、時間數據資料源于每半天小組成員的總結；6、觀察對象為張海軍、蔡全、孟波（三人均為機修工，且三人工作效率為車間內最高、一般、最低）。在總工時與工作時間之間的差這個時間內，工作人員處于閑置狀態。這個時間價值的利用與挖掘在于增加接待的業務量。在研究工作效率的時候，將工作時間和有效工作時間作為研究指標，不考慮總工時與工作時間的差值時間。根據表4.1，最高利用率為75%，最低為36%，中值為63.5%。時間并沒有完全得到有效的利用。根據實地調查取得的信息，從機修工接

13、到車輛到將車交付車主的過程中，時間分配主要有以下幾個部分：處理車輛、操作車輛升降設備、取配件、尋找工具等。損失的時間價值都集中在重復操作車輛升降設備、領取配件、尋找工具這些方面。表4.2由表4.2可以看出，工作時間長度與有效工作時間長度的折線基本上是同步變化。也就表明，在實際的工作過程中，影響工作效率的主要因素基本固定，而且在整個時間占有中變化不大。首先，主要的業務為常規保養決定了常規的操作時間；其次，工作流程對機修工/鈑金工工作的影響比較固定。在實地調查中，觀察發現機修工除了領取配件消耗一部分時間之外，在尋找工具上同樣消耗掉大量的時間。根據規定，每個機修工有自己獨立的工具箱，其中有全套的工具

14、。但是借用的事情常有發生，由此形成的連環反應形成惡性循環，工作的時候每個人都要花費一定的時間去尋找或借用工具。表4.3由表4.2可以推斷出，隨著接待車輛數量的增加，時間的利用率也在一定程度上增大。因為在接待量增加的情況下，雖然增加了一些業務單元的工作量，但是也給工作人員增加了壓力，在尋找工具、領取配件方面壓縮時間。但是時間利用率最高達到75%，其余25%的時間仍然被其固定的幾個影響因素和體制問題消耗掉。根據表4.3分析可以看出，隨著接待量的下降，時間利用率也隨著下降，同時也存在，接待量增加時間利用率下降，接待量下降時間利用率反而升高的現象。根據觀察發現，接待量下降時間利用率下降的現象很大部分是由機修工的工作態度決定的。首先，在工作量小的情況下，如果提高勞動效率的話，完成目前任務之后可能就會閑置下來，還不如慢慢干。在與其交流的過程中，這一點也得到驗證；其次，部分車主認為機修工在較短時間內就完成了工作量可能存在偷工減料的行為，因此發生不必要的爭執。接待量增加時，每個機修工處理的車輛也就相應的增加，操作升降設備等消耗的時間就在一定程度上增加。此時利用率下降也就不難理解。這只是根據機修工個人的狀態不同而定，不同時間此項占用的時間也不同。根據此次實地調查的情況，雪鐵龍4S店維修車間