1、績效考核業務輔導績效考核業務輔導2010年12月一、崗位梳理一、崗位梳理l崗位職責的梳理是考核體系建設的重要基礎保證，必須高度重視。通過對職責的梳理，明確各個崗位在本單位發展中的職責定位，明確各個崗位開展工作的目標要求、工作流程、工作的關鍵環節和關鍵點，明確崗位作用發揮的途徑、方式、效果等各方面的認識，為考核指標體系的設計奠定基礎。 崗位梳理的方法崗位梳理的方法 觀察法 訪談分析法 問卷調查法 工作日志法 關鍵事件法 交叉反饋法 （崗位職責描述樣板）二、考核體系的設計思路二、考核體系的設計思路5個基本問題：l考核什么？l考核標準如何設定？l指標權重如何設定？l誰來考核？l考核體系設計應注意的幾

2、個問題1，考核什么？，考核什么？l即考核指標從哪里來？如何來提取考核指標？l考核指標是實施考核的前提，沒有指標就沒有方向。l在考核指標來源上，一般有三類：l一是考核做什么事情、完成這些事情需要具備哪些能力和態度；l二是主管上級的要求和公司的戰略目標；l三是短板問題和臨時任務。1，考核什么？，考核什么？l但對于不同類型的人員，考核指標的重點是不一樣，也就是要設計分層分類的考核指標：l比如高層人員的重點是制定和落實戰略；l基層人員則是執行任務；l而中層人員的重點則是對部門的運行情況負責，包括本職工作的完成情況、有沒有實施有效的部門領導、是否為下屬提供績效支持等。如何提取考核指標如何提取考核指標:基

3、本出發點基本出發點l要回答如何提取考核指標這個問題,最關鍵的是要回答清楚一個基本問題,那就是從從根本上講一個企業的考核指標從哪里來.l績效考核的根本目的是什么？是通過績效考核過程是組織更加有效率。l組織的效率會表現為一個企業做事情的效率。l考核指標來源無非是三個方面：如何測度一個企業在戰略落實方面的效率？如何測度一個組織在流程運轉方面的效率？如何測度一個在解決問題過程中的效率？如何提取考核指標：分層分類原則如何提取考核指標：分層分類原則l為什么要分層分類？l不同層級、不同職位類別，其工作內容是不一樣的。l高層：90%的工作應該是落實戰略；10%是來自流程和問題解決。l中層：1/3來自戰略執行，

4、1/3來自流程運轉（部門運轉效率），1/3來自問題解決。l基層：90%來自流程運轉，10%來自戰略任務的分解和問題解決。如何提取考核指標：所有職位的考核指標基本上如何提取考核指標：所有職位的考核指標基本上都可以分為三類都可以分為三類l所有職位的考核指標，原則上都可以分為三大類：l第一類：與工作職責有關；l第二類：與能力有關；l第三大類：與行為有關。l不同的職位種類，上述三種指標的權重應該不一樣（見左圖）l每一個要素可以再細分，細分的要素來自對職位的分析和界定。管理類研發類生產類職責效率50%20%50%能力改進30%50%30%工作態度與行為20%20%20%三種來源的考核指標最終都可以從職位

5、中提取三種來源的考核指標最終都可以從職位中提取l在工作分析，我們會把每一個人的工作從三個方面進行歸納與表達l所以一個職位實際上提供了從三個方面提取考核指標的信息l因此，如果我們要提取考核指標，只需對從一個人所從事的職位中提取就可以了。部門層面考核指標分析工具：部門指標矩陣表部門層面考核指標分析工具：部門指標矩陣表維度編號公司指標部門1部門2部門3部門4部門5效益類F1指標1 F2指標2 服務類C1指標1 C2指標2 內部流程類E1指標1 E2指標2 能力發展類S1指標1 S2指標2 對如何提取考核指標的總結對如何提取考核指標的總結l1，考核指標來自戰略落實、流程運轉和問題解決三個方面；l2，企

6、業的考核指標提取應該本著分層分類的原則；l3，原則上可以從每一個人的職位中提取考核指標體系，當我們這樣做的時候，我們提取的是基于職位的KPI；l4，每一個職位的KPI大體上可以分為三類，即基于職責的KPI，基于能力的KPI，基于態度與行為的KPI。每一類的KPI的權重不一樣。對如何提取考核指標的總結對如何提取考核指標的總結部門考核部門考核BSCBSC（效益、服務、流程、（效益、服務、流程、HRHR）個人考核）個人考核TAATAA（目標任務、能力、態度）（目標任務、能力、態度）l針對中層人員，比較適合平衡計分卡的考核模式：包括財務的銷售額、利潤、成本等指標，客戶的滿意度、客戶數、優質客戶率等指標

7、，以及內部管理、人力資源等。l對員工更適用于以崗位職責為主、能力、態度要求為輔的考核模式。2，考核標準如何設定？，考核標準如何設定？l量化的考核標準是廣受推崇的模式，但企業的很多指標是很難量化的，特別是對職能管理部門，更多是行為導向。l采取量化指標為主，非量化指標為輔的考核標準。l非量化標準，可以模糊量化的考核方法，即設定工作的評價等級，選取等級后再根據等級所屬分值區間給予量化的分數。通過這樣的標準設定方法可以做到盡可能的量化，降低考核的操作難度。l兩個基本原則：l一是強調溝通，即標準不是一方單獨確立的，而是雙方經過一個“討價還價”的溝通過程，達到共同認可，實行雙方承諾機制，這樣做既可以降低標

8、準制定的隨意性，又可以提高被考核者實現指標的可能性和信心。l二是強調開放性，即標準永遠不會完全準確，考核者應該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標準的有效性。怎樣確定指標標準？怎樣確定指標標準？l定量指標l層層分解：l縱向比較：與歷史數據相比較l橫向比較：與競爭對手和行業平均水平比較l定性指標層層分解層層分解主任主任總裁總裁分公司分公司/業務單業務單元負責人元負責人經理經理將遠景目標逐級落實將遠景目標逐級落實示意職員職員分公司分公司 160%公司公司100%分公司分公司 240%對公銀對公銀行業務行業務40%個人銀個人銀行業務行業務20%20%20%資料來源：麥肯錫分析財務* 1998

9、 數據 * 香港和大陸* 估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源:年報; Thomson Financial; 資料檢索；訪談營運戰略l股東回報率l盈利增長l成本收入比率l市場份額l大陸的股票發行l大陸經紀業務l香港的經紀業務l香港的資產管理l來自戰略性交易的收入比例關鍵績效指標關鍵績效指標 1999l11%l64%l35%l0%l2%l3.7%l2%ln/al27%l12%l85%l28%l49%l65%l3%*l600%*l92%*ln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/al3.4%ln/aln/aln/aBOCI

10、高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意橫向比較橫向比較3，指標權重如何設定？，指標權重如何設定？一、簡單排序編碼法一、簡單排序編碼法 這種方法通過管理者對各項考評因素的重視程度進行排序編碼，然后確定權重的一種簡單的方法，需要管理者從過去的歷史數據及個人的經驗對各項考評項目作出正確的排序。 比如在績效考核過程中，某一職位有四個KPI的考評因素，分別為A，B，C，D，依企業的要求及目標設定者的經驗，各項考評因素的重要性排序為B，D，C，A；然后再按照自然數順序由大到小對其進行分配，分別為4，3，2，1。然后將權數歸一化，最后結果為A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0

11、.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。 指標權重如何設定？指標權重如何設定？二、倍數環比法二、倍數環比法 倍數環比法首先將各個考評因素隨機排列，然后按照順序對各項因素進行比較，得出各因素重要度之間的倍數關系，又稱環比比率，再將環比比率進行統一轉換為基準值，最后進行歸一化處理，確定其最終權重。這種方法需要對考評因素有客觀的判斷依據，需要有客觀準確的歷史數據作為支撐。 以上述四個因素為例，如下表。指標權重如何設定？指標權重如何設定？指標權重如何設定？指標權重如何設定？ 說明說明: :表格第二行，表格第二行，0.30.3表示表示A A的重要性是的重要性是B B的

12、的0.30.3倍；倍；2 2表示表示B B的的重要性是重要性是C C的的2 2倍，倍，0.550.55表示表示C C的重要性是的重要性是D D的的0.550.55倍；倍；1 1表示表示D D本身。本身。第三行，是以第三行，是以D D為基準進行的比率歸一化，因為基準進行的比率歸一化，因C C的重要性是的重要性是D D的的0.550.55倍，因此取值為倍，因此取值為0.550.55* *1=0.551=0.55；B B是是C C的的2 2倍，所以取值為倍，所以取值為0.550.55* *2=1.12=1.1；以下類推。最終權重則以合計數為分母，各基準值；以下類推。最終權重則以合計數為分母，各基準值

13、為分子算出。為分子算出。 這種倍數環比法決定權重的方法較為實用，計算也簡單，由這種倍數環比法決定權重的方法較為實用，計算也簡單，由于有準確的歷史數據作支撐，因此具有較高的客觀科學性。于有準確的歷史數據作支撐，因此具有較高的客觀科學性。指標權重如何設定？指標權重如何設定？三、優序對比法三、優序對比法 倍數環比法雖然較為實用，但事實上，許多企業的歷史數據常常不能反映因素之間的客觀關系，而且也有些因素不能用量化的形式進行計算。如何評定它們之間的重要程度呢？優序對比法通過各項因素兩兩比較，充分考慮各項因素之間的互相聯系，從而確定其權重。 首先需要構建判斷尺度，一般情況下，重要程度判斷尺度可用1,2,3

14、,4,5五級表示，數字越大，表明重要性越大。當兩個目標對比時，如果一個目標性為5，則另一目標重要性為0；如果一個目標為3，則另一個目標為2。指標權重如何設定？指標權重如何設定？指標權重如何設定？指標權重如何設定？ 說明：合計列是將該行與其他因素兩兩比較得出的值進行加總，最終權數則是以各行合計數除以總合計得出。 優序對比法通過各考評因素之間的對比，充分顯示出因素與因素之間重要性的相互關系，實施過程仍需要管理者依憑經驗作出判斷，雖然在某一判斷上，可能會出現偏差，但是卻可以在與其他因素的比較上得到彌補，對決策者的主觀經驗判斷是一個補充，因此，具有較大的客觀科學性。實踐證明，這種方法是切實可行的。指標

15、權重如何設定？指標權重如何設定？4、層次分析法5、專家判斷法4，誰來考核？，誰來考核？l誰是考核者？l上級、同事、下級、顧客、自己l360度考核l分工l考核者的分工l部門分工：人事部門和其他部門一般分工見下表l一線考核人員問題l誰是一線考核人員？l為什么一線考核人員是重要的？l怎樣才能使一線考核人員合格？l一線考核人員在考核中應有多大權力？人事部門人事部門部門經理部門經理 建立并維護規范的績效評價體系 建立正式的績效管理流程和匯報制度 及時匯總并審核部門績效評價結果 培訓部門經理，有效進行績效考核 與員工共同確定績效目標 真實客觀地評價員工績效 就績效考評結果與員工進行溝通 向HR部提交績效考

16、評結果誰來考核誰來考核l傳統意義上認為直接領導是最有效的考核者。l除此之外，還有其他考核者嗎？l考核者的選擇可以遵循4個維度：l管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反饋。l根據這4個方面：l直接上級肯定是最有效的考核者l周邊人員，特別是流程的上下客戶，其實也是績效的重要反饋者。5，考核結果怎么用，考核結果怎么用 ？l績效考核的作用l薪酬l績效反饋與改進l培訓發展l晉升/降職/裁員l怎樣發揮績效考核的作用？l如何作為一種改進工作的反饋？l如何作為培訓的指南？l如何作為晉升的工具？l如何作為薪酬的工具？考核結果怎么用？考核結果怎么用？l最頻繁的領域：獎金發放l所以也很容易的導致了一個思想的產生：考

17、核就是了瓜分獎金。這是考核結果的片面應用所導致的。l其他：l考核不僅可以應用獎金發放上l還可以為基本工資調整、職位晉升、職業培訓、績效管理反饋等多個方面提供信息。l比如績效表現佳的員工，基本工資應該增加得更快l績效考核中發現的管理問題，提示公司應該把工作重點放在這些弱項的改進上等考核體系設計應注意的幾個問題考核體系設計應注意的幾個問題l制定績效指標是績效管理的開始而非結束l基于戰略的績效管理框架l績效管理流程看似復雜，最終成果應是簡單且易操作的制定績效指標是績效管理的開始而制定績效指標是績效管理的開始而非非結束結束建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業策略緊密關聯，覆蓋公司業務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統定期績效分析與改進為績效目標的實現定期收集績效數據，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總