1、便利店籌備計劃書一、     便利店在國際市場上的發(fā)展趨勢1、便利店的發(fā)展起源便利店（Convenience Store）簡稱（CVS），最早起源于美國，由美國桑斯蘭德公司（Southland Ice Company）于1927年創(chuàng)立原型.當時 Southland Ice公司的創(chuàng)始人“Uncle Johnny” Jefferson Green在意識到當雜貨店下班關門以后，仍有消費者需要象面包、牛奶、雞蛋等食品，便決定貯藏一些這些食品，而當時他的商店已經(jīng)是一周7天每天16小時營業(yè)。之后便利店的另一位創(chuàng)始人、后來成為Southland Corportion的

2、董事的Joseph C. Thompson，認為Uncle Johnny這一主意不錯，而且還具有潛力在桑斯蘭德公司的其它店面銷售這些產(chǎn)品。后來這些商店都從早晨7：00到晚上11：00營業(yè)，成為一周七天、一天16小時工作的便利店雛形。1948年正式將店名定為7-Eleven，店鋪達47家，1964年開始特許加盟（FC）經(jīng)營。1927年1946年為美國便利店的初創(chuàng)期，60年代末至80年代末為高速發(fā)展期。受美國、日本等國經(jīng)濟影響，全球零售業(yè)形成多種業(yè)態(tài)，從市場份額看，排列如下：超市、專賣店、百貨商店、大賣場、廉價店、藥店、郵購、便利店、DIY（do it yourself）、倉儲式購物中心。由此看來

3、，全球零售業(yè)發(fā)展已進入一個成熟階段，便利店的銷售在國際零售業(yè)總體中所占比重迅速提高，按具體公司規(guī)模便利店類別的劃分越來越細，便利店的市場更加完善，結合其優(yōu)越的服務條件，將具有良好的市場開發(fā)潛力。2、便利店在國際市場的發(fā)展日本便利商店店鋪數(shù)量由1990年的39614家分別增加到1992年的42116家、1994年的45207家、1996年的48567家、1998年的51575家、1999年的52813家和2000年的54398家；全部銷售額由1990年的62810億日元分別增加到1992年的69859億日元、1994年的71260億日元、1996年的73780億日元、1998年的76084億日元

4、和1999年的76980億日元。從組織形式上看，日本便利商店業(yè)中的獨立商店數(shù)量越來越少，連鎖商店所占比例越來越大。如1990年的39614家便利商店中，獨立商店為11720家，占總量的29.5；到1995年和1999年獨立店分別減少為5547家和1146家，占總數(shù)的比例分別下降為11.8和2.2。連鎖店鋪數(shù)量則由1990年的27912家增加到1995年的41287家和1999年的5166家，占總數(shù)的比例由1990年的70.5上升為1999年的97.8。日本便利商店發(fā)展狀況良好，如日本最大的便利商店711公司的店鋪數(shù)已由70年代初的一家單體店，發(fā)展到90年代初的5000家，1995年突破6000

5、家，現(xiàn)已超過9000家;年銷售額1991年已逾1萬億日元，1995年增到近1.5萬億日元，1999年為2萬億日元。在日本，每天光顧711的8000多家店鋪的消費者有800萬人次，全年合計30億人次，相當于日本人口總數(shù)的20多倍。711的分店數(shù)量到2000年2月總計為8602家，比上年增加449家;銷售總額為20466億日元，比上年增加4.2;2000年純利潤達783億日元,而大榮的純利潤則為赤字196億日元。2001年711的銷售額增至21140億日元（2002年將達22160億日元），店鋪增至9082家，純利潤將增至832億日元。日本其他大型便利商店的經(jīng)營狀況也大多良好。如第二大便利商店連鎖

6、店羅森的店鋪數(shù)2000年增至7700家，銷售額超過1萬億日元;純利潤2001年增至近200億日元。家庭市場的店鋪數(shù)2000年一舉增加了720家，銷售額也增長了7.7，2001年達9000億日元以上。從加盟者的業(yè)態(tài)看，原來是經(jīng)營酒類與食品的小酒店數(shù)量最多，到2001年初共有18034家，占日本便利商店總數(shù)的33.2。其次分別是食品店13891家，占25.5；點心面包店3926家，占7.2；水果店3705家，占6.8；藥店1843家，占3.4；糧店1843家，占3.4；石油店1437家，占2.6；雜貨店835家，占1.5；書店366家，占0.7；其他8395家，占15.4。想成為便利商店的加盟店，

7、特別是大型公司的加盟店，初期的投資也不菲。一間店面100平方米上下的店鋪大約需要3000萬日元，其中設備投資需2000萬日元，加盟費300萬日元，商品庫存金額600萬日元。近年來，新加盟到大型便利商店企業(yè)的業(yè)主，多數(shù)已經(jīng)不再是小商店的擁有者，也不必自行裝修店鋪和購置設備，而是從企業(yè)租賃現(xiàn)成的便利店鋪和所有設備。如711公司到2001年初的出租店鋪數(shù)為8199家，占特許加盟店鋪數(shù)8661家的94.8，每家出租店鋪的店均租金為2440萬日元。再如，家庭市場的出租店鋪數(shù)量為5032家，占特許店鋪總數(shù)5275家的95.4。日本零售、餐飲和服務業(yè)特許加盟經(jīng)營，多年來持續(xù)增長，連鎖企業(yè)數(shù)、加盟店數(shù)和銷售額

8、的規(guī)模都已相當可觀。特許連鎖經(jīng)營企業(yè)（特許連鎖）數(shù)量，1991年還不到700家，1995年增為755家，1997年為890家，1998年達923家。特許店鋪數(shù)量，上世紀90年代初只有約10萬家，1996年和1998年分別增加到17.7萬家和19.2萬家，2012年超過24萬家。特許連鎖企業(yè)的合計銷售額，近些年來每年凈增1萬億日元，由1996年的14.2萬億日元分別增到1997年的15.2萬億日元和1998年的16.2萬億日元，2012年達20萬億日元。零售業(yè)特許經(jīng)營企業(yè)現(xiàn)共有335家，特許店鋪有67500家，銷售額為10.9萬億日元。日本各種零售商店總數(shù)141萬家，特許店僅占4.8，但銷售額卻

9、占日本零售總額144萬億日元的7.6。可見，特許加盟店的經(jīng)營狀況比日本零售業(yè)的平均狀況要好一些。食品相關零售業(yè)有特許加盟企業(yè)52家，8112家特許店鋪，銷售額為3780億日元。綜合商品零售特許經(jīng)營企業(yè)有121家，店鋪41854家，銷售額為76840億日元。由此不難看出，日本零售業(yè)中，綜合商品企業(yè)的特許經(jīng)營最為突出，而綜合商品特許企業(yè)中，特許加盟最突出的又是便利商店業(yè)。  二、便利店在國內市場上的發(fā)展特點     1發(fā)展提速，網(wǎng)點劇增。現(xiàn)存的便利店大都是1995年以后發(fā)展起來的。早在1993年3月，上海就出現(xiàn)了百式便利店，可以說是我國大

10、陸最早的、較具現(xiàn)代特征的便利店。后來又出現(xiàn)了百家等十余家便利店“先驅”。但這些“先驅”早在1998年前后就已成了“先烈”。從1995年到2001年前，上海先后出現(xiàn)了可的、羅森、聯(lián)華、良友、85818等公司，并成為五大主導品牌。曾有媒體預言：在相當長的一段時間內，上海便利店市場將由這五家分占。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現(xiàn)了新的競爭格局。如由上海農(nóng)工商超市有限公司與上海好德企業(yè)發(fā)展有限公司投資創(chuàng)辦的好德便利，8個月內開出了150家便利店，對便利店市場產(chǎn)生了巨大的影響，其展店首選街角鋪面，并堅持“只要位子好，寧可貴一點”的展店原則；從一開始就強調總部的

11、專業(yè)化管理，如推行以信息系統(tǒng)為基礎的商品臺帳圖以后，新開門店的商品出樣速度提高到了每店三小時，并為新品引進、舊品淘汰、日常管理、訂貨、盤點等商品管理工作奠定了數(shù)量化管理的基礎；設置寬大的服務臺與自助服務區(qū)(DIY)，以增強便利店的服務功能；在農(nóng)工商大賣場周邊開設好德便利，實現(xiàn)兩種業(yè)態(tài)的相互補充，已取得了良好的效果；在發(fā)展初期不急于發(fā)展加盟店，堅持直營連鎖，計劃在總部的管理技術比較成熟并能夠確保門店盈利的情況下再發(fā)展特許經(jīng)營；建立與超市相互獨立而又可以做到部分資源共享的信息系統(tǒng)、配送系統(tǒng)與培訓系統(tǒng)，并鼓勵經(jīng)營者持股，具備企業(yè)發(fā)展的良好機制；以好德酒樓為基地自行研制與開發(fā)即食品，如豆?jié){、早點、便當

12、、熟食等，創(chuàng)立了即食品的經(jīng)營特色；超市與便利店的展店人員相互提供店鋪信息，大大促進了店鋪開發(fā)的速度。這些方面不僅對上海便利店的發(fā)展具有重要的借鑒意義，對全國便利店的發(fā)展也具有一定的指導價值。實際上，好德便利正在創(chuàng)導便利店發(fā)展的一種全新模式，這種模式的基本特征是實現(xiàn)了規(guī)模、質量與效益三者之間的平衡。好德便利店成立一年半時，已經(jīng)在上海發(fā)展了430家網(wǎng)點，可比門店的日銷售同比上升了8%，第一年開發(fā)的門店已經(jīng)全部實現(xiàn)了盈利。     2 便利店在我國消費者剛剛接受概念但還沒有碰到真正對手時就已經(jīng)進人競爭期。客觀上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少

13、消費者把便利店當作“小超市”，大家相互學習卻沒有形成核心技術，自己開發(fā)的新產(chǎn)品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴重不足。     3提供便利和即時服務是便利店的業(yè)態(tài)功能，這是靠品牌、技術、資金和規(guī)模取勝的行業(yè)。之所以說便利店的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前便利店的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，便利店將受到極大的沖擊。店鋪多可能只是一種暫時的優(yōu)勢，但如果現(xiàn)有的店鋪缺乏競爭力，與新的競爭者存在較大差距，那么，店鋪多就成了一種負擔，為改造不良店鋪將付出沉重的代價，并不利于營造良好的服務形象。這對于既缺乏雄

14、厚的資本實力，又缺乏便利店經(jīng)營技術的國內連鎖公司來說是必然會面臨的一個現(xiàn)實問題。因此，擺在國內便利店連鎖公司面前的是一個兩難的問題：不提速怕失去市場；提速發(fā)展又存在技術滯后的問題。大多數(shù)公司選擇了前者，同時也在加快技術和管理體系的建設，準備去迎接新的競爭者。     4在大多數(shù)地區(qū)，便利店與超市只有面積大小、品種多少上的區(qū)別，并沒有明顯的功能差異。這與消費者的生活水平與認知程度不高、便利店的目標顧客不充足、缺乏便利店經(jīng)營技術和經(jīng)營定位不明確有密切的關系。有些地方把不到10平方米、連一臺冷柜都沒有的小店改造一下也掛上了便利店的招牌，以為只要能提供某些方面便

15、利的商店就可以稱為便利店。有些公司開設便利店沒有明確的戰(zhàn)略目標，只是盲目地攀比門店數(shù)量，以為經(jīng)營規(guī)模是關鍵，經(jīng)營質量可以逐步提高。國外便利店發(fā)展的歷程告訴我們：便利店需要比超市更精細的服務與管理，如果服務缺乏人性化，管理無法做到精細化，那么，規(guī)模越大就越有可能倒閉。      5便利店的發(fā)展區(qū)域在不同國家有很大的差異，如美國在加油站設有便利店，而在日本則是集中在商業(yè)區(qū)。我國的便利店是在市中心首先發(fā)展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區(qū)。學校、醫(yī)院、商務區(qū)、公交站點、商業(yè)街成為首選的展店位置。這些區(qū)位的鋪面有限，租金也比較高。后來

16、，展店漸漸地向外圍發(fā)展，甚至包括郊區(qū)購物不便的居民小區(qū)成了發(fā)展便利店的重要區(qū)位。實踐表明：開在居民小區(qū)的便利店的投入產(chǎn)出比并不比市中心區(qū)域差，而且營業(yè)也比較穩(wěn)定。但開在居民小區(qū)的便利店很容易受到超市的打擊，其未來的發(fā)展前景很難預料。但有一點可以肯定：居民小區(qū)有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務，一旦超市進小區(qū)，便利店就難以維持下去。     6便利店的發(fā)展模式也是可以創(chuàng)新的。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現(xiàn)代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業(yè)中最具人性化、鄰里化與服務特色的商店。對這類商店進行整合

17、與改良，有可能形成一個新的產(chǎn)業(yè)以及新的便利店模式。上海的超市與大賣場并沒有打垮“煙雜店”，筆者相信：便利店也不可能在短時期內擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。當上海的便利店遍地開花時，我們應該學習國際上現(xiàn)代便利店經(jīng)營模式與經(jīng)驗，但完全可以獨創(chuàng)一種或幾種新的模式，因為，中國的文化悠遠，幅員遼闊，經(jīng)濟狀況復雜，自己創(chuàng)造的模式是完全有市場的。這也算是一種錯位競爭。當然，如果能掛上國際品牌按國際規(guī)則來經(jīng)營，也是一條有效的發(fā)展之路，這正如臺灣統(tǒng)一集團發(fā)展711那樣。實際上，便利店的發(fā)展不僅取決于GDP、生活水平與生活方式，還與氣候條件緊密相關，緯度越南、氣候條件越惡劣，就越難普遍發(fā)

18、展便利店。     7我國便利店的毛利率一般在20左右，由于便利店競爭的加劇以及開在居民小區(qū)的便利店數(shù)量增加，毛利率甚至呈現(xiàn)出下降趨勢，由此反映我國便利店存在很多不良情況。這說明便利店的競爭還缺乏手段，發(fā)展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業(yè)態(tài)特征不顯著。降低商品價格不是便利店能達到的能力。日本的711中食品的平均毛利率達47，臺灣711的平均毛利率達30。真正做強做大以后的便利店，毛利率應該上升，至少可以達到25以上。 8 我國的便利店在很長一段時間內都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結合。所以，便利店可能會在較長一段

19、時間內作為超市的一種補充業(yè)態(tài)而存在。但是，當大型的連鎖超市公司把便利店看作一種全新的業(yè)態(tài)來發(fā)展時，就需要把便利店與超市做一個明確的分割，過多地移用超市的經(jīng)驗來發(fā)展便利店是不可取的，甚至會把便利店引入歧途。如果便利店能與電子商務相結合，并配合強大而便捷的配送服務，電話訂貨、網(wǎng)上訂貨、指定地點、顧客到店自行取貨的購物方式可能會有良好的發(fā)展前景。三、     公司盈利運作模式定位公司在現(xiàn)在和未來的發(fā)展過程中，將立足于走“商品零售 網(wǎng)絡銷售 創(chuàng)新服務增值有償服務”的經(jīng)營思路來實現(xiàn)公司的盈利和創(chuàng)造社會價值及品牌訴求。即：企業(yè)利潤/社會效應效   

20、;其具體的盈利模式如下：1、 市場定位、  市場開發(fā)定位根據(jù)公司對市場開發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和方向，1-2年內主要在本城市場開設店鋪，3-5年內在省內其他城市市場開設店鋪。、  網(wǎng)絡布點定位便利店的開發(fā)，選點是成功的一半，為了更好的減小公司現(xiàn)在和未來的財產(chǎn)損失，創(chuàng)造繼續(xù)盈利的能力，我們將現(xiàn)在和未來門店的網(wǎng)絡布點和選點的要求和地點界定如下：、商圈設定分類 1、徒步為主的商圈徒步為主的商圈，例如商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)等，以店為中心，半徑約500米，以走得到且快速方便為主。 2、車輛動線為主體的商圈例如交叉路口附近及郊外主干路上，此種商圈大多設置于郊外或下班路線上，有方便的停車空間及良好的視

21、覺效果，可滿足流動車輛所需的商品。、商圈以區(qū)域大小分類  以區(qū)域的大小加以分類，則有下列幾種型態(tài)。1、鄰近中心型其商圈的設定大約在半徑200500米左右，即徒步商圈，此類型商圈分布在每個地區(qū)人口較密集的地方或商業(yè)集中地。2、地區(qū)中心型其商圈的設定一般在半徑1千米，人們稱之為生活商圈。3、大地區(qū)中心型此為地區(qū)中心更廣的商圈。4、副都市型通常指公共汽車路線集結的地方，可以轉換車，而形成交通集會地。5、都市型商圈可涵蓋的范圍，可能是整個都市的四周，其交通流或人潮流的層面，可能來自四面八方。、網(wǎng)絡布點區(qū)：1、 住宅區(qū)：（首選區(qū)域：A單身住宅；B普通小區(qū)住宅(分大、中型)；C單身公寓(分電梯大

22、樓、普通公寓)； D高級住宅區(qū)。）；1、 教育區(qū)（中學、小學、職業(yè)培訓中心等）；2、 辦公區(qū)（純辦公區(qū)、商住兩用辦公區(qū)等）3、 商業(yè)區(qū)（購物中心、購物廣場、商業(yè)街等）4、 醫(yī)院區(qū)(人民醫(yī)院、中醫(yī)院、婦幼保健院等)5、 交通樞紐區(qū)（公交，車站等）6、 商業(yè)連接區(qū)（寫字樓）7、 娛樂區(qū)（游樂場、風景區(qū)）、網(wǎng)絡布點路線：1、以社區(qū)為中心車站口寫字樓（學校）；2、以社區(qū)為中心公交站點寫字樓（學校）；、  目標消費群定位根據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略的思想和理念及走錯位經(jīng)營的路線，我們將門店的目標消費群體定位為：  、按照年齡劃分： A類：老年人（50歲以上）；B類：中年人（35-50歲）；C類

23、：青年人（13-35歲）；D類：兒童（13歲以下）。 、按照職業(yè)內別劃分：A、 職業(yè)經(jīng)理人類：如公司經(jīng)理、主管、文員等；B、  在校學生類：如小學生、中學生、大學生等；C、  家庭主婦類：如主婦、職業(yè)保姆等； 、按照習慣內別劃分：A、 一類追求娛樂、享受、習慣“夜生活”，以1225歲年輕人，如：單身一族、青年學生、夜間上班族為主；B、一類是迫于快節(jié)奏生活而習慣快速購物或急需購物的人，如職業(yè)婦女家庭、老年人群、旅途應急人群為主。、  經(jīng)營面積定位根據(jù)公司的經(jīng)營思想和未來競爭的需求及具備抗風險的能力，公司將現(xiàn)在和未來將要開設的門店定義為4個類別，按

24、照面積劃分：     A類店：150-200；      B類店：80-149      C類店：51-80D類店：30-50、  裝修標準定位為了體現(xiàn)公司統(tǒng)一的店面形象和裝修風格，公司將按照如下標準進行門店裝修：A、落地玻璃；B、空調、風扇、排氣扇、上下水道；C、防潮、防滑地板磚；D、衛(wèi)生間：洗手盆、墻體全磚、防潮地板；E、貨倉；F、店招牌（LOGO），內打燈制作；2、經(jīng)營產(chǎn)品定位、基本商品公司現(xiàn)有或未來門店除了與競爭者走錯位經(jīng)營相互

25、互補的經(jīng)營路線外，還應保持經(jīng)營與競爭者相類似的基本的商品品種及結構。公司現(xiàn)有或未來門店經(jīng)營的商品品種和結構的占比：     、商品占比定位A、   食品占50%（其中：食品占35%；鮮食品占20%）；B、   日用化妝品15%；C、   日用百貨20%；D、   其他10%。    、商品毛利率定位    為了適應零售市場的競爭，公司的商品毛利率定位如下，以確保適應市場的競爭和公司的利。商品毛利率20-25

26、%；、現(xiàn)金采購資金占比定位公司的商品采購，盡量采取賬期或滾單的方式進行商品采購，對于部分A類商品的采購，可采取現(xiàn)金采購的方式進行采購，其現(xiàn)金采購的資金占用比例應控制在年度商品采購總計劃的15-25%的范圍內（除鮮食商品外）。、商品類別劃分和品種數(shù)（SKU）及價格帶定位每單一門店，商品經(jīng)營數(shù)量應控制在1000-1500個；現(xiàn)有或未來門店經(jīng)營的商品品種和結構的占比，暫定如下表，正式開業(yè)2-3個月后，再做商品結構的調整和優(yōu)化（如）： 洗發(fā)/沐浴 、 潔面護膚 、 牙膏/牙刷、 個人用品 、 家居用品 、 文具/精品電池、 膠卷 、 酒類 、 香煙 、 糖果 、 餅干 、 休閑小食 、 食品雜貨、 凍

27、品 、 飲料 、 牛奶、 面包 、 禮盒 、 熟食 、 面類/粉類 、 報刊、雜志 、計生用品等  、商品損耗率的定位因各種因素會導致門店產(chǎn)生商品損耗，但為了降低商品損耗發(fā)生的機會率，并給予門店管理者一定的管理壓力和目標，門店商品損耗率指標制定如下：A、 新店：從開業(yè)當日起，三個月內商品損耗率控制在3.5-3.8；B、 老店：從開業(yè)當日起，開業(yè)三個月后的門店，其商品損耗率控制在4.0-8。 、商品淘汰率的定位為了為消費者提供新鮮的商品，為社會做出更好的貢獻，讓公司經(jīng)營的商品快速周轉，為門店和公司創(chuàng)造商品銷售利潤的增加，為公司資本創(chuàng)造增值的作用，門店的商品淘汰率定位

28、如下： A、新店：從開業(yè)當日起，三個月內的門店算新店，新店的商品淘汰率應達到45%； B、老店：從開業(yè)當日起，開業(yè)三個月后的門店算老店，老店的商品淘汰率應達到60-65%。為了體現(xiàn)企業(yè)對社會的責任感和使命感及為社區(qū)消費者提高便利的服務條件，我們在門店推出如下與眾不同的創(chuàng)新免費服務產(chǎn)品：1、公廁；2、自助吧臺；3、自動擦鞋機、雨具；4、送貨上門服務；5、商品購買后便民安裝服務（如：燈泡、水管、水龍頭、小排插 12349便名服務）；6、網(wǎng)絡下單送貨上門服務。四、     門店單店運營管理模式定位、  門店經(jīng)營面積定位門店面積以8

29、0平方米的店鋪為基準。、  門店作息時間定位根據(jù)門店所在社區(qū)的商圈和商圈內的消費者的消費特點，門店的營運時間暫定為:AM:7:00-PM:11:00,根據(jù)地區(qū)營業(yè)時間進行實際進行制定。、  門店組織架構定位、  門店人力架構定位 、  門店人力編制定位以經(jīng)營面積為80平方米的門店和三班制的作息時間為人力編制的依據(jù)，人力需求在4-6人。、  門店員工工資結構定位、店員薪酬：基本工資 績效考核工資 月度獎金（開業(yè)后，根據(jù)本店收益確定）、店長薪酬：基本工資 績效工資 月度獎金（開業(yè)后，根據(jù)本店收益確定）  （店長勝任本崗位工作，表

30、現(xiàn)出色，工作滿一年以后，經(jīng)公司董事會批準，給予股權獎勵、工作滿2年后兌現(xiàn)，在合作期間享受分紅權，合作期滿離開公司，公司按當時市值回購）    、級別工資結構表門店員工基本工資方案（單位：元/月） 說明：新入職的員工，其基本工資部分在試用期內，統(tǒng)一按照80%發(fā)放。(七)、  門店商品配置定位以經(jīng)營面積為80平方米的門店做商品陳列配置，則需商品總SKU數(shù)在2000-2500左右。其中：、商品占比定位E、   食品占50%（其中：食品占35%；鮮食品占20%）；F、   日用化妝品15%；G、

31、0;  日用百貨20%；H、   其他10%。     、商品毛利率定位   為了適應零售市場的競爭，公司的商品毛利率定位如下，以確保適應市場的競爭和公司的盈利。    商品毛利率22-28%；(八)、  門店設備配置定位門店設備的配置，以80平方米的店為基準，以市場上標準便利店為參照，則需配置如下設備：1.貨架4-6組；2.座地雪糕冷柜1臺；3.冷飲柜3-4組；4.熱狗機（池）1-2組；5.電飯煲1個；6.蒸包機1個；7.微波爐1臺；8.低溫柜1-2組；

32、9.開放式凍柜1臺；10.空調機（立式或掛式或吸頂式空調）1-2臺；11.收銀機1-2臺；12.驗鈔器1個；13.監(jiān)控器1套；14.音響設備1套；15.收銀臺1個；16.打卡機1臺；17.煙酒柜3組；18.滅火器2個19.擦鞋機1臺等。 五、     投資預算分析1、 單店設備投資預算分析（標準配置）設備投資預算表（單位：元）序號設 備名 稱數(shù) 量預算金額備  注1貨架4組按照4組計算，每組1200元2座地雪糕冷柜1臺 3冷飲柜1組立式3門高檔4電飯煲1個 5蒸包機1個 6微波爐1臺 7低溫柜1

33、組按1組計算9軟雪糕機1臺 10空調機1-2臺按照2臺計算（立式或掛式或吸頂式空調）11收銀POS機1-2臺按照一臺計算12驗鈔器1個 13監(jiān)控器1套 14音響設備1套 15打卡機1臺 16收銀臺1個廠家定做17煙酒柜3組按照3組計算19擦鞋機1臺廠家報價合 計  此價格為廠家第一次報價，以上設備按三年進行攤銷，每月應攤銷    2、 單店投資收益預算分析以單店經(jīng)營面積為80平方米的標準為預算基準，以月為計算單位：某某單店投資收益預算表 單位：元項  目預 算 金

34、額備  注一、商品銷售收入 ￥ 每天平均銷售額*元，客流*人次，平均客單價15元。二、毛利率20.00% 三、商品銷售毛利額 ￥  四、營業(yè)費用 ￥      （一）可控費用 ￥  工資 ￥  人員編制 * 人，其中5人平均工資是1500元/月，1人工資為3500元/月。水電費 ￥  門店水電費，以月為單位計提通訊費 ￥ 店內電話費，采購員補助30元，光遷月租費*元。辦公費 ￥  耗材品*元，印刷品*元。修理費