1、便利店籌備計劃書一、     便利店在國際市場上的發展趨勢1、便利店的發展起源便利店（Convenience Store）簡稱（CVS），最早起源于美國，由美國桑斯蘭德公司（Southland Ice Company）于1927年創立原型.當時 Southland Ice公司的創始人“Uncle Johnny” Jefferson Green在意識到當雜貨店下班關門以后，仍有消費者需要象面包、牛奶、雞蛋等食品，便決定貯藏一些這些食品，而當時他的商店已經是一周7天每天16小時營業。之后便利店的另一位創始人、后來成為Southland Corportion的

2、董事的Joseph C. Thompson，認為Uncle Johnny這一主意不錯，而且還具有潛力在桑斯蘭德公司的其它店面銷售這些產品。后來這些商店都從早晨7：00到晚上11：00營業，成為一周七天、一天16小時工作的便利店雛形。1948年正式將店名定為7-Eleven，店鋪達47家，1964年開始特許加盟（FC）經營。1927年1946年為美國便利店的初創期，60年代末至80年代末為高速發展期。受美國、日本等國經濟影響，全球零售業形成多種業態，從市場份額看，排列如下：超市、專賣店、百貨商店、大賣場、廉價店、藥店、郵購、便利店、DIY（do it yourself）、倉儲式購物中心。由此看來

3、，全球零售業發展已進入一個成熟階段，便利店的銷售在國際零售業總體中所占比重迅速提高，按具體公司規模便利店類別的劃分越來越細，便利店的市場更加完善，結合其優越的服務條件，將具有良好的市場開發潛力。2、便利店在國際市場的發展日本便利商店店鋪數量由1990年的39614家分別增加到1992年的42116家、1994年的45207家、1996年的48567家、1998年的51575家、1999年的52813家和2000年的54398家；全部銷售額由1990年的62810億日元分別增加到1992年的69859億日元、1994年的71260億日元、1996年的73780億日元、1998年的76084億日元

4、和1999年的76980億日元。從組織形式上看，日本便利商店業中的獨立商店數量越來越少，連鎖商店所占比例越來越大。如1990年的39614家便利商店中，獨立商店為11720家，占總量的29.5；到1995年和1999年獨立店分別減少為5547家和1146家，占總數的比例分別下降為11.8和2.2。連鎖店鋪數量則由1990年的27912家增加到1995年的41287家和1999年的5166家，占總數的比例由1990年的70.5上升為1999年的97.8。日本便利商店發展狀況良好，如日本最大的便利商店711公司的店鋪數已由70年代初的一家單體店，發展到90年代初的5000家，1995年突破6000

5、家，現已超過9000家;年銷售額1991年已逾1萬億日元，1995年增到近1.5萬億日元，1999年為2萬億日元。在日本，每天光顧711的8000多家店鋪的消費者有800萬人次，全年合計30億人次，相當于日本人口總數的20多倍。711的分店數量到2000年2月總計為8602家，比上年增加449家;銷售總額為20466億日元，比上年增加4.2;2000年純利潤達783億日元,而大榮的純利潤則為赤字196億日元。2001年711的銷售額增至21140億日元（2002年將達22160億日元），店鋪增至9082家，純利潤將增至832億日元。日本其他大型便利商店的經營狀況也大多良好。如第二大便利商店連鎖

6、店羅森的店鋪數2000年增至7700家，銷售額超過1萬億日元;純利潤2001年增至近200億日元。家庭市場的店鋪數2000年一舉增加了720家，銷售額也增長了7.7，2001年達9000億日元以上。從加盟者的業態看，原來是經營酒類與食品的小酒店數量最多，到2001年初共有18034家，占日本便利商店總數的33.2。其次分別是食品店13891家，占25.5；點心面包店3926家，占7.2；水果店3705家，占6.8；藥店1843家，占3.4；糧店1843家，占3.4；石油店1437家，占2.6；雜貨店835家，占1.5；書店366家，占0.7；其他8395家，占15.4。想成為便利商店的加盟店，

7、特別是大型公司的加盟店，初期的投資也不菲。一間店面100平方米上下的店鋪大約需要3000萬日元，其中設備投資需2000萬日元，加盟費300萬日元，商品庫存金額600萬日元。近年來，新加盟到大型便利商店企業的業主，多數已經不再是小商店的擁有者，也不必自行裝修店鋪和購置設備，而是從企業租賃現成的便利店鋪和所有設備。如711公司到2001年初的出租店鋪數為8199家，占特許加盟店鋪數8661家的94.8，每家出租店鋪的店均租金為2440萬日元。再如，家庭市場的出租店鋪數量為5032家，占特許店鋪總數5275家的95.4。日本零售、餐飲和服務業特許加盟經營，多年來持續增長，連鎖企業數、加盟店數和銷售額

8、的規模都已相當可觀。特許連鎖經營企業（特許連鎖）數量，1991年還不到700家，1995年增為755家，1997年為890家，1998年達923家。特許店鋪數量，上世紀90年代初只有約10萬家，1996年和1998年分別增加到17.7萬家和19.2萬家，2012年超過24萬家。特許連鎖企業的合計銷售額，近些年來每年凈增1萬億日元，由1996年的14.2萬億日元分別增到1997年的15.2萬億日元和1998年的16.2萬億日元，2012年達20萬億日元。零售業特許經營企業現共有335家，特許店鋪有67500家，銷售額為10.9萬億日元。日本各種零售商店總數141萬家，特許店僅占4.8，但銷售額卻

9、占日本零售總額144萬億日元的7.6。可見，特許加盟店的經營狀況比日本零售業的平均狀況要好一些。食品相關零售業有特許加盟企業52家，8112家特許店鋪，銷售額為3780億日元。綜合商品零售特許經營企業有121家，店鋪41854家，銷售額為76840億日元。由此不難看出，日本零售業中，綜合商品企業的特許經營最為突出，而綜合商品特許企業中，特許加盟最突出的又是便利商店業。  二、便利店在國內市場上的發展特點     1發展提速，網點劇增。現存的便利店大都是1995年以后發展起來的。早在1993年3月，上海就出現了百式便利店，可以說是我國大

10、陸最早的、較具現代特征的便利店。后來又出現了百家等十余家便利店“先驅”。但這些“先驅”早在1998年前后就已成了“先烈”。從1995年到2001年前，上海先后出現了可的、羅森、聯華、良友、85818等公司，并成為五大主導品牌。曾有媒體預言：在相當長的一段時間內，上海便利店市場將由這五家分占。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現了新的競爭格局。如由上海農工商超市有限公司與上海好德企業發展有限公司投資創辦的好德便利，8個月內開出了150家便利店，對便利店市場產生了巨大的影響，其展店首選街角鋪面，并堅持“只要位子好，寧可貴一點”的展店原則；從一開始就強調總部的

11、專業化管理，如推行以信息系統為基礎的商品臺帳圖以后，新開門店的商品出樣速度提高到了每店三小時，并為新品引進、舊品淘汰、日常管理、訂貨、盤點等商品管理工作奠定了數量化管理的基礎；設置寬大的服務臺與自助服務區(DIY)，以增強便利店的服務功能；在農工商大賣場周邊開設好德便利，實現兩種業態的相互補充，已取得了良好的效果；在發展初期不急于發展加盟店，堅持直營連鎖，計劃在總部的管理技術比較成熟并能夠確保門店盈利的情況下再發展特許經營；建立與超市相互獨立而又可以做到部分資源共享的信息系統、配送系統與培訓系統，并鼓勵經營者持股，具備企業發展的良好機制；以好德酒樓為基地自行研制與開發即食品，如豆漿、早點、便當

12、、熟食等，創立了即食品的經營特色；超市與便利店的展店人員相互提供店鋪信息，大大促進了店鋪開發的速度。這些方面不僅對上海便利店的發展具有重要的借鑒意義，對全國便利店的發展也具有一定的指導價值。實際上，好德便利正在創導便利店發展的一種全新模式，這種模式的基本特征是實現了規模、質量與效益三者之間的平衡。好德便利店成立一年半時，已經在上海發展了430家網點，可比門店的日銷售同比上升了8%，第一年開發的門店已經全部實現了盈利。     2 便利店在我國消費者剛剛接受概念但還沒有碰到真正對手時就已經進人競爭期。客觀上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少

13、消費者把便利店當作“小超市”，大家相互學習卻沒有形成核心技術，自己開發的新產品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴重不足。     3提供便利和即時服務是便利店的業態功能，這是靠品牌、技術、資金和規模取勝的行業。之所以說便利店的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前便利店的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，便利店將受到極大的沖擊。店鋪多可能只是一種暫時的優勢，但如果現有的店鋪缺乏競爭力，與新的競爭者存在較大差距，那么，店鋪多就成了一種負擔，為改造不良店鋪將付出沉重的代價，并不利于營造良好的服務形象。這對于既缺乏雄

14、厚的資本實力，又缺乏便利店經營技術的國內連鎖公司來說是必然會面臨的一個現實問題。因此，擺在國內便利店連鎖公司面前的是一個兩難的問題：不提速怕失去市場；提速發展又存在技術滯后的問題。大多數公司選擇了前者，同時也在加快技術和管理體系的建設，準備去迎接新的競爭者。     4在大多數地區，便利店與超市只有面積大小、品種多少上的區別，并沒有明顯的功能差異。這與消費者的生活水平與認知程度不高、便利店的目標顧客不充足、缺乏便利店經營技術和經營定位不明確有密切的關系。有些地方把不到10平方米、連一臺冷柜都沒有的小店改造一下也掛上了便利店的招牌，以為只要能提供某些方面便

15、利的商店就可以稱為便利店。有些公司開設便利店沒有明確的戰略目標，只是盲目地攀比門店數量，以為經營規模是關鍵，經營質量可以逐步提高。國外便利店發展的歷程告訴我們：便利店需要比超市更精細的服務與管理，如果服務缺乏人性化，管理無法做到精細化，那么，規模越大就越有可能倒閉。      5便利店的發展區域在不同國家有很大的差異，如美國在加油站設有便利店，而在日本則是集中在商業區。我國的便利店是在市中心首先發展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區。學校、醫院、商務區、公交站點、商業街成為首選的展店位置。這些區位的鋪面有限，租金也比較高。后來

16、，展店漸漸地向外圍發展，甚至包括郊區購物不便的居民小區成了發展便利店的重要區位。實踐表明：開在居民小區的便利店的投入產出比并不比市中心區域差，而且營業也比較穩定。但開在居民小區的便利店很容易受到超市的打擊，其未來的發展前景很難預料。但有一點可以肯定：居民小區有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務，一旦超市進小區，便利店就難以維持下去。     6便利店的發展模式也是可以創新的。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業中最具人性化、鄰里化與服務特色的商店。對這類商店進行整合

17、與改良，有可能形成一個新的產業以及新的便利店模式。上海的超市與大賣場并沒有打垮“煙雜店”，筆者相信：便利店也不可能在短時期內擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。當上海的便利店遍地開花時，我們應該學習國際上現代便利店經營模式與經驗，但完全可以獨創一種或幾種新的模式，因為，中國的文化悠遠，幅員遼闊，經濟狀況復雜，自己創造的模式是完全有市場的。這也算是一種錯位競爭。當然，如果能掛上國際品牌按國際規則來經營，也是一條有效的發展之路，這正如臺灣統一集團發展711那樣。實際上，便利店的發展不僅取決于GDP、生活水平與生活方式，還與氣候條件緊密相關，緯度越南、氣候條件越惡劣，就越難普遍發

18、展便利店。     7我國便利店的毛利率一般在20左右，由于便利店競爭的加劇以及開在居民小區的便利店數量增加，毛利率甚至呈現出下降趨勢，由此反映我國便利店存在很多不良情況。這說明便利店的競爭還缺乏手段，發展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業態特征不顯著。降低商品價格不是便利店能達到的能力。日本的711中食品的平均毛利率達47，臺灣711的平均毛利率達30。真正做強做大以后的便利店，毛利率應該上升，至少可以達到25以上。 8 我國的便利店在很長一段時間內都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結合。所以，便利店可能會在較長一段

19、時間內作為超市的一種補充業態而存在。但是，當大型的連鎖超市公司把便利店看作一種全新的業態來發展時，就需要把便利店與超市做一個明確的分割，過多地移用超市的經驗來發展便利店是不可取的，甚至會把便利店引入歧途。如果便利店能與電子商務相結合，并配合強大而便捷的配送服務，電話訂貨、網上訂貨、指定地點、顧客到店自行取貨的購物方式可能會有良好的發展前景。三、     公司盈利運作模式定位公司在現在和未來的發展過程中，將立足于走“商品零售 網絡銷售 創新服務增值有償服務”的經營思路來實現公司的盈利和創造社會價值及品牌訴求。即：企業利潤/社會效應效   

20、;其具體的盈利模式如下：1、 市場定位、  市場開發定位根據公司對市場開發的發展戰略規劃和方向，1-2年內主要在本城市場開設店鋪，3-5年內在省內其他城市市場開設店鋪。、  網絡布點定位便利店的開發，選點是成功的一半，為了更好的減小公司現在和未來的財產損失，創造繼續盈利的能力，我們將現在和未來門店的網絡布點和選點的要求和地點界定如下：、商圈設定分類 1、徒步為主的商圈徒步為主的商圈，例如商業區、住宅區等，以店為中心，半徑約500米，以走得到且快速方便為主。 2、車輛動線為主體的商圈例如交叉路口附近及郊外主干路上，此種商圈大多設置于郊外或下班路線上，有方便的停車空間及良好的視

21、覺效果，可滿足流動車輛所需的商品。、商圈以區域大小分類  以區域的大小加以分類，則有下列幾種型態。1、鄰近中心型其商圈的設定大約在半徑200500米左右，即徒步商圈，此類型商圈分布在每個地區人口較密集的地方或商業集中地。2、地區中心型其商圈的設定一般在半徑1千米，人們稱之為生活商圈。3、大地區中心型此為地區中心更廣的商圈。4、副都市型通常指公共汽車路線集結的地方，可以轉換車，而形成交通集會地。5、都市型商圈可涵蓋的范圍，可能是整個都市的四周，其交通流或人潮流的層面，可能來自四面八方。、網絡布點區：1、 住宅區：（首選區域：A單身住宅；B普通小區住宅(分大、中型)；C單身公寓(分電梯大

22、樓、普通公寓)； D高級住宅區。）；1、 教育區（中學、小學、職業培訓中心等）；2、 辦公區（純辦公區、商住兩用辦公區等）3、 商業區（購物中心、購物廣場、商業街等）4、 醫院區(人民醫院、中醫院、婦幼保健院等)5、 交通樞紐區（公交，車站等）6、 商業連接區（寫字樓）7、 娛樂區（游樂場、風景區）、網絡布點路線：1、以社區為中心車站口寫字樓（學校）；2、以社區為中心公交站點寫字樓（學校）；、  目標消費群定位根據公司的經營戰略的思想和理念及走錯位經營的路線，我們將門店的目標消費群體定位為：  、按照年齡劃分： A類：老年人（50歲以上）；B類：中年人（35-50歲）；C類

23、：青年人（13-35歲）；D類：兒童（13歲以下）。 、按照職業內別劃分：A、 職業經理人類：如公司經理、主管、文員等；B、  在校學生類：如小學生、中學生、大學生等；C、  家庭主婦類：如主婦、職業保姆等； 、按照習慣內別劃分：A、 一類追求娛樂、享受、習慣“夜生活”，以1225歲年輕人，如：單身一族、青年學生、夜間上班族為主；B、一類是迫于快節奏生活而習慣快速購物或急需購物的人，如職業婦女家庭、老年人群、旅途應急人群為主。、  經營面積定位根據公司的經營思想和未來競爭的需求及具備抗風險的能力，公司將現在和未來將要開設的門店定義為4個類別，按

24、照面積劃分：     A類店：150-200；      B類店：80-149      C類店：51-80D類店：30-50、  裝修標準定位為了體現公司統一的店面形象和裝修風格，公司將按照如下標準進行門店裝修：A、落地玻璃；B、空調、風扇、排氣扇、上下水道；C、防潮、防滑地板磚；D、衛生間：洗手盆、墻體全磚、防潮地板；E、貨倉；F、店招牌（LOGO），內打燈制作；2、經營產品定位、基本商品公司現有或未來門店除了與競爭者走錯位經營相互

25、互補的經營路線外，還應保持經營與競爭者相類似的基本的商品品種及結構。公司現有或未來門店經營的商品品種和結構的占比：     、商品占比定位A、   食品占50%（其中：食品占35%；鮮食品占20%）；B、   日用化妝品15%；C、   日用百貨20%；D、   其他10%。    、商品毛利率定位    為了適應零售市場的競爭，公司的商品毛利率定位如下，以確保適應市場的競爭和公司的利。商品毛利率20-25

26、%；、現金采購資金占比定位公司的商品采購，盡量采取賬期或滾單的方式進行商品采購，對于部分A類商品的采購，可采取現金采購的方式進行采購，其現金采購的資金占用比例應控制在年度商品采購總計劃的15-25%的范圍內（除鮮食商品外）。、商品類別劃分和品種數（SKU）及價格帶定位每單一門店，商品經營數量應控制在1000-1500個；現有或未來門店經營的商品品種和結構的占比，暫定如下表，正式開業2-3個月后，再做商品結構的調整和優化（如）： 洗發/沐浴 、 潔面護膚 、 牙膏/牙刷、 個人用品 、 家居用品 、 文具/精品電池、 膠卷 、 酒類 、 香煙 、 糖果 、 餅干 、 休閑小食 、 食品雜貨、 凍

27、品 、 飲料 、 牛奶、 面包 、 禮盒 、 熟食 、 面類/粉類 、 報刊、雜志 、計生用品等  、商品損耗率的定位因各種因素會導致門店產生商品損耗，但為了降低商品損耗發生的機會率，并給予門店管理者一定的管理壓力和目標，門店商品損耗率指標制定如下：A、 新店：從開業當日起，三個月內商品損耗率控制在3.5-3.8；B、 老店：從開業當日起，開業三個月后的門店，其商品損耗率控制在4.0-8。 、商品淘汰率的定位為了為消費者提供新鮮的商品，為社會做出更好的貢獻，讓公司經營的商品快速周轉，為門店和公司創造商品銷售利潤的增加，為公司資本創造增值的作用，門店的商品淘汰率定位

28、如下： A、新店：從開業當日起，三個月內的門店算新店，新店的商品淘汰率應達到45%； B、老店：從開業當日起，開業三個月后的門店算老店，老店的商品淘汰率應達到60-65%。為了體現企業對社會的責任感和使命感及為社區消費者提高便利的服務條件，我們在門店推出如下與眾不同的創新免費服務產品：1、公廁；2、自助吧臺；3、自動擦鞋機、雨具；4、送貨上門服務；5、商品購買后便民安裝服務（如：燈泡、水管、水龍頭、小排插 12349便名服務）；6、網絡下單送貨上門服務。四、     門店單店運營管理模式定位、  門店經營面積定位門店面積以8

29、0平方米的店鋪為基準。、  門店作息時間定位根據門店所在社區的商圈和商圈內的消費者的消費特點，門店的營運時間暫定為:AM:7:00-PM:11:00,根據地區營業時間進行實際進行制定。、  門店組織架構定位、  門店人力架構定位 、  門店人力編制定位以經營面積為80平方米的門店和三班制的作息時間為人力編制的依據，人力需求在4-6人。、  門店員工工資結構定位、店員薪酬：基本工資 績效考核工資 月度獎金（開業后，根據本店收益確定）、店長薪酬：基本工資 績效工資 月度獎金（開業后，根據本店收益確定）  （店長勝任本崗位工作，表

30、現出色，工作滿一年以后，經公司董事會批準，給予股權獎勵、工作滿2年后兌現，在合作期間享受分紅權，合作期滿離開公司，公司按當時市值回購）    、級別工資結構表門店員工基本工資方案（單位：元/月） 說明：新入職的員工，其基本工資部分在試用期內，統一按照80%發放。(七)、  門店商品配置定位以經營面積為80平方米的門店做商品陳列配置，則需商品總SKU數在2000-2500左右。其中：、商品占比定位E、   食品占50%（其中：食品占35%；鮮食品占20%）；F、   日用化妝品15%；G、

31、0;  日用百貨20%；H、   其他10%。     、商品毛利率定位   為了適應零售市場的競爭，公司的商品毛利率定位如下，以確保適應市場的競爭和公司的盈利。    商品毛利率22-28%；(八)、  門店設備配置定位門店設備的配置，以80平方米的店為基準，以市場上標準便利店為參照，則需配置如下設備：1.貨架4-6組；2.座地雪糕冷柜1臺；3.冷飲柜3-4組；4.熱狗機（池）1-2組；5.電飯煲1個；6.蒸包機1個；7.微波爐1臺；8.低溫柜1-2組；

32、9.開放式凍柜1臺；10.空調機（立式或掛式或吸頂式空調）1-2臺；11.收銀機1-2臺；12.驗鈔器1個；13.監控器1套；14.音響設備1套；15.收銀臺1個；16.打卡機1臺；17.煙酒柜3組；18.滅火器2個19.擦鞋機1臺等。 五、     投資預算分析1、 單店設備投資預算分析（標準配置）設備投資預算表（單位：元）序號設 備名 稱數 量預算金額備  注1貨架4組按照4組計算，每組1200元2座地雪糕冷柜1臺 3冷飲柜1組立式3門高檔4電飯煲1個 5蒸包機1個 6微波爐1臺 7低溫柜1

33、組按1組計算9軟雪糕機1臺 10空調機1-2臺按照2臺計算（立式或掛式或吸頂式空調）11收銀POS機1-2臺按照一臺計算12驗鈔器1個 13監控器1套 14音響設備1套 15打卡機1臺 16收銀臺1個廠家定做17煙酒柜3組按照3組計算19擦鞋機1臺廠家報價合 計  此價格為廠家第一次報價，以上設備按三年進行攤銷，每月應攤銷    2、 單店投資收益預算分析以單店經營面積為80平方米的標準為預算基準，以月為計算單位：某某單店投資收益預算表 單位：元項  目預 算 金

34、額備  注一、商品銷售收入 ￥ 每天平均銷售額*元，客流*人次，平均客單價15元。二、毛利率20.00% 三、商品銷售毛利額 ￥  四、營業費用 ￥      （一）可控費用 ￥  工資 ￥  人員編制 * 人，其中5人平均工資是1500元/月，1人工資為3500元/月。水電費 ￥  門店水電費，以月為單位計提通訊費 ￥ 店內電話費，采購員補助30元，光遷月租費*元。辦公費 ￥  耗材品*元，印刷品*元。修理費