1、運營管理部制度流程培訓部門運作情況描述一、部門組織結構部門經理計劃運營主管流程信息主管二、主要職責介紹l部門六大職責 戰略管理 計劃管理 運營體系管運營體系管理 信息化管理 異地項目公司運營管理異地項目公司運營管理 子公司運營管理子公司運營管理 ，對各級計劃執行跟蹤督辦分析，適時發布預警 ； 、組織公司的運營體系審核工作 三、計劃管理-年度計劃管理重要輸入文件：公司戰略規劃、公司三年經營計劃、項目開發總體計劃重要輸出文件: 公司經營計劃、重點工作計劃、部門年度工作計劃結合戰略結合戰略規劃、三規劃、三年經營計年經營計劃和年度劃和年度經營目標經營目標分析，在分析，在總經理辦總經理辦公會或經公會或經

2、營分析會營分析會上提出未上提出未來一年年來一年年度經營目度經營目標、工作標、工作重點重點11月10日前組織召開組織召開年度經營年度經營分析會，分析會，對企業年對企業年度經營情度經營情況進行分況進行分析，對當析，對當年經營目年經營目標完成情標完成情況進行預況進行預測、未來測、未來一年經營一年經營情況預測情況預測11月5日前運營管理運營管理部提出年部提出年度計劃編度計劃編制綱要制綱要11月15日前各部門編各部門編制本部門制本部門年度工作年度工作計劃初稿計劃初稿11月20日前形成年度形成年度經營計劃經營計劃草案草案11月30日前輸出文件草案形成輸出文件草案形成輸出正式文件輸出正式文件運營管理運營管理

3、部將形成部將形成的年度經的年度經營營 計劃計劃（草案）（草案）提交總經提交總經理辦公會理辦公會進行評審，進行評審，并修訂下并修訂下發發12月05日前各部門依各部門依據經評審據經評審修訂過的修訂過的公司年度公司年度經營計劃經營計劃（草案）（草案） ，對各部門對各部門年度工作年度工作計劃進行計劃進行修改訂修改訂12月10日前運營管理運營管理部匯總修部匯總修訂過的各訂過的各部門年度部門年度工作計劃，工作計劃，確定年度確定年度經營計劃；經營計劃；（報董事（報董事長審批）長審批）12月15日前確定各部確定各部門的年度門的年度工作計劃工作計劃12月15日前輸出兩個經審批的正式文件：年度經營計劃、部門年度工

4、作計劃、年度工作重點四、計劃管理-月度計劃管理重要輸入：各部門年度工作計劃、項目開發專項計劃重要輸出：月度工作計劃、月度工作計劃未完成情況（得分）各部門依各部門依據各部門據各部門年度工作年度工作計劃、項計劃、項目開發專目開發專項計劃每項計劃每月月28日將日將本部門工本部門工作計劃匯作計劃匯總上報運總上報運營管理部營管理部每月28日前運營管理運營管理部根據各部根據各部門年度部門年度工作計劃、工作計劃、項目專項項目專項計劃協調、計劃協調、平衡各部平衡各部門月度工門月度工作計劃作計劃次月3日前運營管理運營管理部召開月部召開月度計劃評度計劃評審會、對審會、對上月完成上月完成情況進行情況進行通報、次通報

5、、次月工作計月工作計劃進行評劃進行評審審次月1-5日前各部門執各部門執行本部門行本部門的月度工的月度工作計劃，作計劃，運營管理運營管理部檢查各部檢查各部門工作部門工作計劃的執計劃的執行完成情行完成情況，發現況，發現的問題在的問題在月度計劃月度計劃會上說明會上說明每月28日前計劃的變更：運營管理部對是否存在重要工作計劃變更進行判斷，需要調整的，運營管理部通知相關部門，判斷以公司總經理和總經理辦公會決策對年度經營目標或項目開發總體計劃的調整為依據；當存在重要工作計劃事項需要進行調整時，主要部門應提出計劃調整申請，并報至運營管理部。運營管理運營管理部依據項部依據項目資料、目資料、項目可行項目可行性研

6、究報性研究報告、公司告、公司戰略及企戰略及企業業 三年經三年經營計劃，營計劃，組織制定組織制定項目開發項目開發節點計劃，節點計劃，并報總經并報總經理辦公會理辦公會進行評審進行評審獲取土地獲取土地10天內天內重要輸入：公司戰略規劃、三年經營計劃、項目可行性研究報告重要輸出：項目開發節點計劃、項目開發總體計劃評審通過評審通過后報公司后報公司總經理審總經理審批后方可批后方可執行執行無項目工程項目工程總監應在總監應在項目開發項目開發節點控制節點控制計劃計劃10-20天內編天內編制項目開制項目開發總體計發總體計劃，計劃劃，計劃涉及到的涉及到的工期應在工期應在30天內天內20天內運營管理運營管理部在接到部

7、在接到項目開發項目開發總體計劃總體計劃3天內組天內組織織各部門各部門進行評審，進行評審，重點評審重點評審工程進度工程進度與公司經與公司經營目標統營目標統一一10-20天運營管理運營管理部在接到部在接到項目開發項目開發總體計劃總體計劃3天內組天內組織各部門織各部門進行評審，進行評審，重點評審重點評審工程進度工程進度與公司經與公司經營目標統營目標統一一3天項目工程項目工程總監根據總監根據各部門評各部門評審意見對審意見對項目開發項目開發總體計劃總體計劃進行修訂，進行修訂，運營管理運營管理部提請總部提請總經理辦公經理辦公會評審，會評審，簽字呈報簽字呈報總經理審總經理審批后生效批后生效3天重要輸入：項目

8、開發總體計劃重要輸出：各部門項目開發專項計劃項目資金計劃項目銷售計劃項目設計計劃項目施工節點控制計劃項目工程采購計劃項目開盤計劃項目集中入住計劃項目報批報建控制計劃編制依據項目開發總體計劃時間要求不遲于項目開發總體計劃項目可行性研究報告項目總體計劃確定后15日方案設計通過后7天內設計 計劃確定20天內開盤前3個月項目總體計劃制定后10天入伙前3個月項目總體計劃確定后15日全國地產精英之家全國地產精英之家l更多的免費資料下載請到本群共享搜索。l本群宗旨：分享交流行業信息。促進項目合作，解答同行難題。群號（216138731）l本群只允許開發公司中高管及人力行政部門同行加入。申請請注明公司，名字，

9、職位，座機，未寫明以上幾項將會被拒絕。l本群目前有全國開發公司中高管總計210人。包括龍湖，萬科，恒大，碧桂園，雅居樂，萬達，華僑城，招商等百強企業9華本核心優勢健全的標桿跟蹤研究模式健全的標桿跟蹤研究模式華本咨詢定位于中國房地產企業的戰略投資運營的高端研究，最大作用于房地產企業的可持續發展。通過對各標桿企業家的直接對話，華本對房地產企業標桿建立了跟蹤研究模式。10495110537qq。com495110537qq。com華本核心優勢強大的城市地產研究院強大的城市地產研究院華本咨詢擁有自身強大的研究團隊華本城市地產研究院，與中國主流經濟和地產研究機構（清華地產研究所、北大地產研究所、天則經濟

10、研究所、南開大學地產研究所、北京理工地產研究所等）簽訂了戰略合作關系，具有深厚的地產研究背景。11華本核心優勢頂級的行業大佬俱樂部頂級的行業大佬俱樂部華本咨詢背后有一個強大的聚集房地產企業家、經濟學家和金融銀行家的頂級俱樂部組織，第一時間感受和解讀各成功企業家對行業趨勢判斷、企業戰略、運營管理方向的最新觀點，得出最有利的分析結果。12華本核心優勢廣泛的行業資源互享平臺廣泛的行業資源互享平臺華本機構定位于為中國房地產企業和企業家提供土地、資金和戰略運營等高端服務的頂級品牌。其10年累積的土地、資金和人脈資源本身可直接促使中國房地產企業戰略運營管理價值實現。戰略運營土地資金13華本核心優勢行業資深

11、的咨詢團隊行業資深的咨詢團隊華本咨詢擁有強大的咨詢師隊伍，尤其注重長期合作，團隊以為客戶持續服務為目標，真誠幫助客戶解決問題。華本咨詢團隊與清華大學房地產實戰總裁班結成長期戰略合作伙伴，作為清華總裁班的獨家課程研發顧問，為清華總裁班課程提供具有實戰價值的內容和具有實戰經驗的資深講師。14華本解決之道中國房地產企業當前存在的主要管理問題：沒有基于企業戰略的人力資源管理體系，未建立有效的人才梯隊培養模式，導致績效考核和薪酬體系不完善，員工缺乏積極性，在強大的競爭面前核心人員流失率高。忽略企業存在的根本，不重視客戶價值的研究與客戶服務。沒有建立長期有效的客戶服務體系，在長期的競爭中逐漸喪失競爭力。企

12、業總部與業務單元（區域公司、項目公司或事業部）定位不清晰，未來管控發展缺乏缺乏，權責劃分不清，一味從管理控制角度思考二者關系，而不是通過有效的管理分級和授權以建立企業核心競爭力為目標。企業缺乏品牌戰略規劃與管理，盲目和隨時應用企業品牌和項目品牌。常常項目品牌大于企業品牌，多數企業在某段時間擁有強大的項目品牌而隨后沉寂。企業運營多年，許多經驗卻未沉淀和總結，重復的錯誤不斷出現。企業擁有完善的流程管理文件，但工作中根本無法實施，缺乏流程執行力。或者由于企業快速發展，流程來不及更新和發展。戰略無法落地，企業短期成功后無法找到一個可實施的可復制模式，永遠處在探索和模仿的階段，措施做強做大的良機。企業缺

13、乏系統的戰略規劃，未來發展方向不明確。企業沒有形成明確的差異化定位和可持續的盈利模式。在區域選擇、產品品類規劃和價值鏈合作模式等方面不清晰，且沒有形成自身的核心競爭能力。15華本解決之道房地產組織管控模式咨詢房地產組織管控模式咨詢 房地產組織結構發展模式規劃 總部-項目組織結構設計與重組 跨區域多項目管控模式設計 合作項目管控模式設計 房地產企業分包模式設計 業務流程規劃與設計 業務流程優化與重組 流程標準化與實施管理 流程更新管理 流程執行力房地產流程管理咨詢房地產流程管理咨詢房地產運營管理咨詢房地產運營管理咨詢 房地產企業計劃管理 房地產企業成本管理 房地產企業資金管理 項目管理手冊 房地

14、產風險管控模式設計 知識管理體系規劃與設計 知識文件梳理與確定 知識文件的更新與管理 后評估體系設計 會議管理體系設計 績效管理指標設計與實施 人才梯隊培養模式設計 雇主品牌規劃與管理 人力資源規劃 激勵體系設計 客戶接觸點設計與管理 品牌戰略規劃 品牌定位 品牌架構與策略 品牌管理體系 CRM戰略規劃與管理 客戶體驗管理房地產企業知識管理咨詢房地產企業知識管理咨詢房地產企業人才梯隊培養模式咨詢房地產企業人才梯隊培養模式咨詢房地產企業品牌與客戶關系管理咨詢房地產企業品牌與客戶關系管理咨詢華本咨詢為企業提供的咨詢服務： 房地產戰略管理咨詢房地產戰略管理咨詢行業戰略發展研究企業盈利模式與定位研究房

15、地產企業投資規劃與管理核心能力規劃與職能戰略制定標桿戰略管理研究客戶細分模式研究企業運營戰略與分解企業價值鏈研究房地產投融資服務與土地運作16華本咨詢方式華本咨詢方式：緊密合作、深入溝通、協同工作華本咨詢方式：緊密合作、深入溝通、協同工作在建立咨詢不是萬能的、單方面的，是需要雙方共同合作、互動來完成的觀念，灌輸項目實施的風險管理意識教育的前提條件下，華本的咨詢服務采取的方式是：高層參與高層參與積極推動積極推動雙方緊密合作，雙方緊密合作，建立項目推動小組建立項目推動小組互動討論，共同互動討論，共同制定可實施的方案制定可實施的方案在企業內部在企業內部推動方案落地推動方案落地管理咨詢一定是一項企業全

16、員的動作，高層必須全力參與，積極推動實施客戶與咨詢公司密切合作,建立自上而下的項目小組咨詢師牽頭；咨詢公司與各部門深入溝通，協同工作配合公司當前管理工作和地產項目運作, 咨詢過程與企業運營中問題緊密結合17華本咨詢方法華本在整個咨詢過程參與到房地產企業現存的相關實際問題的解決中來，在過程中聯合公司高管和咨詢對接小組思考與解決問題，管理方案報告只是一個結果載體。華本咨詢方法：咨詢過程與階段性成果相結合華本咨詢方法：咨詢過程與階段性成果相結合定性調研定性調研定量調研定量調研調研報告調研報告管理解決方案管理解決方案管理實施方案管理實施方案 理清使命愿景價值觀/總體戰略思路/戰略定位/規劃企業運營戰略

17、與核心能力 促成管理觀念/戰略/組織/流程/考核指標的轉變 培訓/知識轉移/團隊建設 項目管理/協調管理/質量保障18華本城市地產研究院華本企業戰略華本企業戰略研究研究華本城市戰略華本城市戰略研究研究華本城市地產研究院是一家專注于中國房地產企業戰略研究、城市與區域發展戰略的機構，總部位于北京。華本城市地產研究院與中國主流經濟和地產研究機構（清華地產研究所、北大地產研究所、天則經濟研究所、南開大學地產研究所、北京理工地產研究所等）簽訂了戰略合作關系，具有深厚的地產研究背景。憑借專業的研究與分析能力、先進的經營理念和強大的資源優勢，致力于建立完善的房地產研究良性運作機制，促進具有中國特色的房地產理

18、論的發展和完善，為房地產業行業的發展提供前瞻性服務指導，并由此推動中國房地產行業的健康可持續發展。定位于中國城市定位與規劃的研究，以城市和區域戰略研究為核心，以為各級政府機構提供深入、客觀、準確的解決方案和理論支持為目標，以城市發展總體戰略、區域發展戰略、新城區開發戰略、舊城區改造戰略等方面等領域的理論研究和具體實踐為工作方向，注重城市戰略的有效實施與落地，真正把握當代中國城市的宏觀運動規律和微觀運作機制，促使城市建設沿著良性方向發展，推動區域價值提升，促進城市升級。19 北京北京：華潤置地股份 華遠地產、北京首創、首開地產、住總集團、城建集團、北京遠洋、方興地產、中信地產、中建地產、嘉銘投資

19、、水電地產集團、億城股份、中冶地產、中鐵地產、聯東地產、星牌、北京華夏幸福基業 （孔雀城）、北辰實業等； 上海上海：上海華潤、上海世茂集團、 上海仁恒置地、上海大華、盛高置地、萬業企業、上海農工商地產、上海復地、上海景瑞、上海三盛、上海旭輝、上海保集集團、上海明泉集團、復地集團等； 天津天津：新華投資集團、天津永泰紅磡、天津濱海置地、天津富力、泰達建設、天津遠洋地產、天津仁愛地產、天津天?；ā⑻旖蚺d渤海建設等 重慶重慶：金科集團、重慶融匯集團、重慶魯能地產、隆鑫地產、協信控股集團、重慶中渝物業發展、重慶中冶置業、晉愉地產、財信地產、重慶東原地產等； 四川四川：成都華新國際、成都萬華、成都置信

20、、藍光地產、成都萬邦集團、成都高新置業、成都朗基地產、四川盛德地產、四川長虹地產、成都天拓置業、成都青年房產、協信集團等； 山東山東：青島海爾地產、海信地產、魯能地產、青島銀盛泰、魯商置業集團、祥隆集團、麥迪紳集團、青特置業、青島躍龍升置業、青島鑫都置業、山東眾成地產、騰騏置業等； 陜西陜西：西安高新地產、天地源、西安紫薇地產、西安萬業地產、西安天朗地產、陜西地方電力房產、陜西泰爾地產、東尚地產、東江實業等；華本咨詢和培訓過的客戶20 河南河南：河南正商置業、河南建業地產、河南升龍集團、鄭州黃河大觀、河南天倫集團、鄭州新長城、河南綠都地產、河南銀基地產、河南億祥置業、永威置業等； 安徽安徽：安

21、徽金大地、柏莊控股集團、國購集團、安徽華順地產、合肥華潤置地、合肥祥源房產、合肥信地置業、蕪湖明輝置業、安徽中環地產等； 江蘇江蘇：江蘇新城房產、蘇寧環球集團、江蘇九洲集團、南京銀城地產、常發地產、朗詩集團、建屋集團、國信地產、仁恒地產、中南控股、金基集團等； 浙江浙江：綠城地產、宋都地產、浙江保億置業、金昌集團、臥龍地產集團、華榮集團、建工集團、寧波榮安地產、寧波城投置業、杭州西溪投資、萬翔地產等； 深圳深圳：中航地產、光耀集團、招商局地產、深圳卓越集團、深業集團、深圳鵬基集團、深圳佳兆業集團、中糧地產集團、萊蒙鵬源集團、益田集團等； 廣州廣州：富力地產、新世界地產集團、合景泰富、奧園集團、

22、宏宇集團（星河灣）、廣州城建集團、美林基業、時代地產、方圓集團、中頤集團、敏捷地產等； 福建福建：寶龍地產集團、廈門象嶼集團、陽光國際集團、建發地產、福建三盛地產、聯發集團、廈商地產、正榮集團等； 其它區域其它區域：武漢地產集團、武漢名流置業、湖北新長江地產、湖北東合置業、天山集團、卓達地產、力旺地產、廣澤地產、廣西榮和、億達集團、湖南鑫遠集團、長沙北辰地產、湖南中信控股集團等。 華本咨詢和培訓過的客戶21目錄n 華本咨詢簡介n 華本服務部分案例簡介農工商房產戰略咨詢簡介：簡介：上海前5強時間：時間：2009年11月企業面臨的問題：企業面臨的問題：公司成功完成了過去五年計劃，2010年將面臨新

23、的五年計劃；1公司開發了許多項目，但區域分散，難以管理，盈利能力差別很大，可復制能力不強；2公司總部對項目公司了解不多，總部和項目公司定位急需理清，不然風險控制存在問題；3公司各板塊增長不一，設計院，物業公司，商業公司反而影響公司發展，需要重新規劃發展方向；4高層對待公司的發展思路和理解上極為不一致，導致工作上配合出現問題。5咨詢后達到的成效：咨詢后達到的成效：多次培訓和溝通解決了高層對待戰略的理解和意識問題；制定了下一個5年計劃，確定了總體戰略運營思路和戰略各職能目標；確定和詳細分析了標桿學習的對象，促進集團學習意識和快速進步；收縮了各項目在區域分布，聚焦開發，形成了清晰的總部-項目公司的管

24、理模式；重新確定了各業務在地產價值鏈的協助作用和發展思路，加大商業經營公司的人才投入，設計院實現外部市場轉型；確定了集團與項目公司的關系，構建多級組織管控體系。實現了集團對成本、計劃、營銷等集權管理；完善和優化公司的目標成本管理體系和動態監控體系，建立高效準確的成本預算體系，完善設計和工程管理的標準化建設，并由此完善合作伙伴管理體系。農工商房產戰略咨詢中冶京誠房地產事業部戰略咨詢企業面臨的問題：企業面臨的問題：簡介：簡介：總部商務花園的最佳締造者時間：時間：2011年08月使命愿景的問題：公司高層管理人員的創新能力以及敬業精神等優勢，尚未真正轉化為能夠落地的使命愿景價值觀，用來指導企業運營和團

25、隊建設；1定位取舍的問題：企業戰略定位不清晰，重點區域布局形成，但仍以項目進行資源配置，產品線比較寬泛，尚未形成可復制模式，影響企業的可持續發展；2核心能力的問題：中冶京誠經過數年發展，尚未形成基于價值鏈的核心競爭力，需要通過診斷梳理出企業應該哪些方面領先行業一步；3運營效率的問題：公司處于成長期以及原有體制，導致整體管理效率相對不高，在業務層面的決策效率有待進一步加強；4人力資源的問題：新老員工的文化融合以及業務的協作需要良好的文化機制做支撐；實現各專業崗位的人才培養和復制也是需要解決的問題；5中冶京誠房地產事業部戰略咨詢咨詢后達到的成效：咨詢后達到的成效：與公司高管一起確定企業在未來3-5

26、年發展的總體戰略思路，理清企業的使命、愿景和核心價值觀并提出企業文化的推廣建議。找到中冶京誠的差異化定位，確定企業未來3-5年的盈利模式。對該企業現有的區域布局及產品線進行定量分析，制定了中冶京誠今后年3-5年的區域擴張策略和產品發展策略。從橫向和縱向兩個方向的價值鏈進行研究，形成了中冶京誠價值鏈的定位及培育策略。對中冶京誠內部的核心競爭力進行分析，制定出企業未來3-5年需要重點培養的核心競爭力，并形成了基于核心能力的職能戰略。找到了適合中冶京誠的管控模式，走集權-分權-標準化后分權的策略，指出企業的強管控點，針對價值鏈上各環節提出改進建議，完善權責體系及組織構架。為企業打造了一套人才梯隊培養模式，解決公司人才問題；對公司的品牌進行戰略規劃，確定了公司的品牌定位、構架與策略，并提出品牌戰略實施建議及保障條件。聯東地產戰略咨詢簡介：簡介：中國產業地產的領跑者時間：時間：2011年1月企業面臨的問題：企業面臨的問題：公司高管對企業的戰略不清晰，對企業發展目標理解不透徹，戰略制定和戰略執行出現了脫節；1公司加快拿地速度后由于區域分散，管理難度增加，盈利能力和可復制能力不強；2公司總部和項目公司定位急需理清，不然風險控制存在問題；3公司總部各職能板塊之間權責不清，職責不明，流程比較混亂，各版塊的配合不流暢；4公司沒有建立有效的人才梯隊培養模式，使得高管人才缺口很大，同時高管流失