1、營銷進階之戰略計劃培訓講義戰略計劃 市場導向的戰略計劃是在組織目標、技能、資源和它的各種變化市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程。戰略計劃的目標就是塑造和不斷調整公司業務與產品，以期獲得目標利潤和發展。戰略計劃 戰略計劃包含了3個關鍵內容： 把公司業務的管理作為一項投資組合來管理：每項業務都有不同的利潤潛力。公司應把它的資源重新分配到更有潛力的業務中去。 精確地測定每項業務的市場增長率和公司的定位及市場適合性。 戰略：公司對每項業務必須建立開發一個博弈計劃，以實現它的長期目標。營銷計劃 營銷經理在戰略計劃過程中至關重要。他在確定企業任務中負有領導的責任：分析環境、競爭和企業形勢；制定

2、目標、方向和策略；擬定產品、市場、分銷渠道和質量計劃，從而執行企業戰略。他還要進一步參與與戰略計劃密切相關的方案制定與計劃實施活動。 通用電氣戰略計劃經理營銷計劃 營銷計劃制訂分兩個層次： 戰略營銷計劃在分析當前市場情景和機會的基礎上，描繪范圍較廣的市場營銷目標和戰略。 戰術營銷計劃則描繪一個特定時期的營銷戰術，包括廣告、商品、定價、渠道、服務等等。執行控制計劃公司計劃部門計劃業務計劃產品計劃組織執行衡量結果診斷結果采取修正行動戰略計劃、執行和控制過程本章要求 高績效業務的特點是什么？ 在公司和部門層面如何開展戰略計劃工作？ 在業務單位層面如何開展計劃工作？ 在營銷過程中有哪些主要步驟？ 在產

3、品層面如何開展計劃工作和一個營銷計劃應包含哪些內容？ 一、高績效業務的性質 阿瑟李特爾咨詢公司提出了一個高績效業務特征的模型：利益攸關者、過程、資源、組織。 今天公司面臨的主要挑戰之一是如何在迅速變化的市場和環境中建立和維持有活力的業務。 在50年代，其答案被設想成提高生產效率。 在60和70年代，公司熱衷于有力的企業收購和業務的多樣化方案，以追求成長和利潤。 在80年代，公司決定堅持經營其熟悉的業務。利益攸關者過程資源組織建立滿足關鍵的利益攸關者的戰略改進關鍵的業務過程相匹配資源和組織高績效業務模型1、利益攸關者 股東的利益； 其他利益攸關的人員顧客、員工、供應商、分銷商。 公司目標應是為不

4、同的利益攸關集團提供最低的滿意水平（門檻）。同時，公司向不同的利益攸關者提供高于最低線的滿意。 2、過程 一個公司只有通過管理和連接工作過程才能完成其所要求的滿意目標。 高績效公司正在日益把它們的注意力集中在管理核心業務過程的需要上，如新產品開發、銷售形成和其他任務等。它們為每個過程采用逆工程流程和建立跨職能小組。 3、資源 為了執行過程，公司需要諸如人力、材料、機器、信息和能源等資源。 可以自己擁有，也可以租賃或出借。 非核心資源 核心資源和能力核心能力 個核心能力應具有3個特征： 它是一種具有競爭優勢的資源； 它在應用上有潛在的寬度； 競爭者要模仿難度很高。4、組織和組織文化 一個公司的組

5、織由它的結構、政策和公司文化諸方面組成。 公司文化改變常常是成功地執行新戰略的關鍵。 公司文化 “體現一個組織的經驗、歷史、信仰和標準”。 公司文化人們的衣著、與人談話的方法，甚至他們辦公室的布置。CASE 微軟：“如果一個公司像一輛汽車，那么它不應該有后窗”，微軟公司的副總裁馬克默里說，他負責人力資源和管理。微軟并不對過去的成績沾沾自喜，公司的文化表現出向前看和企業的精神。但令人奇怪的是這里并沒有人意識到要分享它的文化。大多數微軟的員工年齡在30歲左右，這是受公司文化強烈影響的一代人。的確，微軟像一個大學校園，員工衣著隨便、互相稱呼名而不是姓，自由地談論自己的思想。但這都是表面現象，微軟員工

6、在新產品開發上特別賣力地工作，每個員工每半年評定一次工資和獎金。全世界沒有一家公司像微軟那樣有那么多的百萬和億萬收入的員工。CASE IBM、蘋果電腦和坦利奇：當IBM與蘋果電腦公司合辦了坦利奇公司后，兩種公司文化開始沖突了，坦利奇負責與微軟和NeXT公司一起開發計算機操作系統。坦利奇公司的首任執行官喬吉利米，他是在IBM工作了30年的老資格官員，他對這種沖突解釋道：“IBM是層次層化非常嚴格的公司。計劃向上報，合并起來，再向下作為全世界的戰略。蘋果公司是一群獨立的個人，他們有杰出的技能并在作偉大的事情。決策在所有的時間內都是由最低層人世作出的。” 二、公司和部門戰略計劃 公司總部有責任推行整

7、個計劃工作過程： 公司最高管理層著手做的4個計劃活動： 確實公司使命 建立戰略業務單位 為每個戰略業務單位安排資源 計劃新業務工作1、確定公司使命 一個組織的使命由5個關鍵性要素形成： 歷史 所有者和管理當局的當前偏好 市場環境 資源 獨特的能力CASE 美國石油公司：“美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發石油資源，并向我們的顧客提供優質的產品與服務。我們的業務責任是獲得優秀的財務收益，平衡我們的長期成長計劃，使股東利益和履行對社會和環境的義務。” 摩托羅拉：“摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務，我們為顧客用公平合理的價格供應優質產品和服務；為企業的整體發展

8、，我們必須作到這一點和贏得適當的利潤。我們也為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人的合理的目標。” 使命說明書 好的使命說明書有3個明顯特點： 集中在有限的目標上 強調公司要遵守的主要政策和價值觀 明確公司要參與的主要競爭范圍競爭范圍 i.行業范圍 ii.產品與應用范圍 iii. 能力范圍 iv. 市場細分范圍 v.垂直范圍 vi. 地理范圍 2、建立戰略業務單位 大多數公司都經營幾項業務。 企業的市場定義比企業的產品定義更為重要。 企業經營必須看成是一個顧客滿足過程，而不是一個產品生產過程。 公司管理當局要避免兩種傾向： 過于狹隘，或過于泛泛。公司產品市場導向定義密蘇里太平洋鐵路公司我們經

9、營鐵路我們是人與貨物的運送者施樂公司我們生產復印設備我們幫助改進辦公效率標準石油公司我們出售汽油我們提供能源哥倫比亞電影公司我們制作電影我們經營娛樂不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產和傳播事業開利公司我們生產空調器和暖爐我們為家庭提供舒適的氣候 對產品導向和市場導向不同的業務定義比較 業務范圍可以從3個方面加以確定： 顧客群，顧客需要和技術。 一個小公司專為電視演潘室設計白熾照明系統。它的顧客群就是電視演播室；顧客需要就是照明；技術就是白熾照明。公司也可以擴大它的業務范圍。它可以決定為其他顧客群生產照明燈，如為家庭、工廠和辦公室。或者，它可以提供電視演播室所需要的其他服務，如暖氣、

10、通風或空調等。或者，它可以為電視演播室設計其他照明技術，如熒光照明或紫外線照明。戰略業務單位（SBU） 一個戰略業務單位應有3個特征： 一項獨立業務或相關業務的集合體，但在計劃工作上能與公司共他業務分開而單獨作業。 有自己競爭者。 有一位專職經理，負責戰略計劃、利潤業績，并且他有能力控制影響利潤的大多數因素。3、為每個戰略業務單位安排資源 投資組合模式： 波士頓咨詢公司（BCG）模式 ； 通用電氣公司（E）模式。222018161412108642065413278明星金牛狗類問題市場成長率市場相對份額波士頓模型波士頓模型 公司可以采取4個不同的目標：發展：目的是擴大戰略業務單位的市場份額，甚

11、至不展放棄近期收入來達到這一目標。適用于問題類業務，如果它們要成為明星類業務，其市場份額必須有較大的增長。維持：目的是保持戰略業務單位的市場份額。適用于強大的金牛類業務，如果它們繼續產生大量的現金流量。 收獲：目的在于增加戰略業務單位短期現金收入，而不是考慮長期影響。這適用于處境不佳的金牛類業務和狗類業務。放棄：目的在于出售或清算業務，以便反資源轉移到更有利的領域。適用于狗類和問題類業務。這類業務常常拖公司盈利的后腿。聯軸水泵離合器航天設備油泵活動隔板安全閥5.00 3.67 2.33 1.003.672.331.00高中低市場吸引力強 中 弱投資/成長收獲/放棄選擇/盈利GE模式分類業務優勢

12、放棄在賺錢機會最小時售出降低固定成本同時避免投資設法保持現有收入在大部分獲利部門保持優勢給產品線升級盡量降低投資固守和調整設法保持現有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量有些發展或縮減尋早風險小的發展辦法，否則盡量減少投資，合理經營選擇或設法保持現有收入保護現有計劃在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資選擇發展在最有吸引力部分重點投資加強競爭力提高生產力加強獲利能力有選擇發展集中有限力量努力克服缺點如無明顯增長就放棄投資建設向市場領先者挑戰有選擇加強力量加強薄弱地區保持優勢以最快可行的速度投資發展集中努力保持力量強 中 弱高中低市場吸引力GE模型戰略業務優勢4、計劃新業務工作 將公司現有各

13、業務單位所制訂的業務經營組合計劃匯總，便是該公司的總銷售額和總利潤。 如果在未來所希望的銷售水平和預計銷售水平之間有缺口，公司管理當局必須制訂一個獲得新增業務的計劃。4、計劃新業務工作 公司可以通過3個途徑填補這一缺口： 在公司現有的業務領域里尋找未來發展機會（密集型成長機會）； 建立或收買與目前公司業務有關的業務（一體化成長機會）； 增加與公司目前業務無關的富有吸引力的業務（多樣化成長機會）。同心多樣化水平多樣化跨行業多樣化后向一體化前向一體化水平一體化市場滲透市場開發產品開發多樣化成長一體化成長密集型成長成長機會的主要類型（多樣化戰略）2、市場開發戰略3、產品開發戰略1、市場滲透戰略 現有

14、產品 新產品現有市場新市場密集型成長戰略5、放棄過時的業務 放棄策略和逆工程設計： 削減 收獲 放棄三、業務戰略計劃 業務單位任務制定計劃執行反饋和控制戰略形成制定目標外部環境分析內部環境分析1、業務任務 每個業務單位都要確定一個在公司總任務下的自己特定的任務書。 電視演播室的燈光照明系統。 公司業務：“公司的目標定位在大的電視演播室，公司將選擇代表最先進的燈光技術和對燈光的安排使用戶絕對可信賴。” 它的任務井非是爭奪小的電視演播室，并非是開展最低價競爭，并且，它對非燈光設備生產計劃不感興趣。2、外部環境分析（機會與威脅分析） 營銷機會：指一個公司通過工作能夠盈利的需求領域。 環境威脅：指一種

15、不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果缺乏采取果斷的營銷行動，這種不利趨勢將會侵蝕公司的銷售或利潤。4321機會1、公司開發更強的照明系統2、開發成本更低的一種照明系統3、開發一種測量照明系統利用能源效率的設備4、開發向電視演播室人員傳授基本知識的軟件 高 低大小成 功 概 率嚴重性4321威脅1、競爭對手開發更好的照明系統2、嚴重的長期經濟蕭條3、成本增長4、立法要求減少開辦電視演播室 高 低大小發 生 概 率吸引力機會與威脅矩陣圖機會與威脅 可能的4種結果： 理想的業務：機會多、很少有嚴重威脅的業務。 風險的業務：機會與威脅都多的業務。 成熟的業務：機會與威脅都少的業務。 麻煩的業務：機會少、威

16、脅多的業務。3、內部環境分析（優勢劣勢分析） 檢查企業的營銷、財務、制造和組織能力 不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用 波士頓咨詢公司的負責人喬治斯托克提出，能獲勝的公司是取得公司內部優勢的企業，而不僅僅是只抓住公司核心能力。 4、目標制定 大多數業務單位都是幾個目標的組合，包括： 利潤率、銷售增長額、市場份額提高風險的分散、創新和聲謄，等等。 業務單位的各種目標必須滿足4個條件： 目標必須按輕重緩急有層次化地安排。 在可能的條件下，目標應該用數量表示。 一個公司所建立的目標水平應該切實可行。 公司各項目標之間應該協調一致。5、戰略制定 全面成本領先：公司致力于達到生產成本和銷售成

17、本最低化，這樣，它就能以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。 差別化：奉行此戰略的企業通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區域。 集中化：公司將其力量集中在為幾個細分市場服務上，而不是追求全部市場。營銷聯盟 在各種戰略聯盟中有4種營銷聯盟： 產品和或服務聯盟：其形式可從一個公司許可另一公司生產產品，或兩個公司共同營銷它們的補充產品，或兩個公司合作設計、制造和營銷一個新產品。 促銷聯盟：一個公司同意為另一公司的產品或服務促銷。 后勤聯盟：一家公司為另一家公司的產品提供后勤供應服務。 價格合作：幾家公司加入特定的價格合作。6、計劃制定 業務單位一旦形成了主要戰略思想，它就必須制定執行這些戰

18、略的支持計劃。 如果企業決策取得技術優勢，就必須通過相應的計劃來支持其研究與開發部門，以搜集可能影響本企業的有關最新技術的信息，開發先進的尖端產品，訓練銷售人員，使他們了解技術，制定廣告計劃，宣傳本企業的先進技術地位等。7、執行 結構共同的價值觀念人員作風技能系統戰略麥肯錫公司的7S構架8、反饋和控制 在貫徹公司的戰略過程中，需要追蹤結果和監測內外環境中的新變化。 作好環境變化的準備。 當環境變化時，公司將回顧和修訂它的執行，計劃、戰略，甚至目標。四、營銷過程 營銷程序： 分析市場機會 設計營銷戰略 計劃營銷方案 管理營銷努力廣告銷售推廣人員推銷分銷服務產品制造 定價服務開發 產品開發 價值定位市場細分顧客細分傳遞價值提供價值選擇價值制定戰略 制定戰術價值創造和傳遞過程1、分析市場機會 宏觀環境：影響公司銷售與利潤的人文統計、經濟、物質、技術政治/法律和社會/文化等 微觀環境：供應商、銷售中間商、顧客，競爭者、各類公眾等2、設計營銷戰略 目標市場差異化和定位戰略 新產品開發、測試、投入市場 產品生命周期 市場地位：領先者、挑戰者、追隨者、補缺者 營銷機會和挑戰3、計劃營銷方案 營銷組合4PS 產品（Product） 價格（Price） 促銷（Place） 分銷（Promotion）產產 品品產品種類質量設計性能品牌包裝規格服務保證退貨價價 格格目錄價格折扣