1、. 吉林省國資委：隨著振興東北老工業基地的國家斬落與中國鋼鐵業重組浪潮的興起，通鋼集團如果不能達到指點生產目標，極有可能被并入周邊省份的鋼鐵集團。吉林省國資委為了留住鋼鐵企業的主動權，引進實力投資者建龍集團。希望通過建龍集團參與重組通鋼集團，使通鋼生產水平提高，完成任務指標。上一頁.建龍集團建龍集團：建龍集團是一家集鋼鐵、礦業、化工、水泥、工程、科研和經貿于一體的大型鋼鐵聯合企業。 建龍集團，通過招商引資引進吉林省，被視作“財神”。吉林省國資委一直把把招商引資作為改制重組的重要手段，而建龍成名的突破口則是2001年重組吉林市明城鋼鐵廠。2001年3月，吉林市政府通過考察河北建龍鋼鐵集團，希望這

2、家民營企業重組瀕臨破產的國有地方企業明城鋼鐵廠。同年4月，建龍進入，以9784.29萬元收購負債3.53億元的明鋼全部資產。兩年后，明鋼實現100萬噸生產能力，銷售收入達10億元。此舉給吉林省領導留下了深刻印象。借助此，建龍集團開始對吉林省其他鋼鐵企業產生了更大興趣。在省政府的認可下，2004年建龍集團與由原吉林省冶金廳基礎上組建的吉林省冶金控股公司達成重組協議，事實上間接期望重組整個吉林鋼鐵業。 上一頁.通鋼集團通鋼集團：通鋼集團是吉林省最大的鋼鐵聯合企 業，國務院振興東北老工業基地重點支持的鋼鐵企 業。通鋼作為老牌國有企業，突然要求整體改制， 實在始料未及。省政府領導在討論會上要求通鋼集

3、團一年內 完成改制，并指出，要清楚誰是老板，國資委是老板，企業董事長就是打工的。 對于通鋼集團而言，整體改制當時的實質含義就 是多元化投資，最大的特點就是身份置換、產權多 元 和國有資本退出。這也意味著國有控股的改制思 路必須推倒重來。 2005年7月27日，吉林省國資委發布了關于對 通化鋼鐵集團有限責任公司整體改制重組實施方案 的指導意見，稱通鋼集團的整體重組要實現投資 主體多元化，形成1000萬噸產能的總體目標要求。 這種急促的改革推進，尤其是方向上的 “急轉彎”，使 得通鋼整體改制準備不足、倉促上陣，為了完成這 項政治任務，不得不帶病(矛盾和問題) 工作，甚至 是為改制而改制，接受建龍集

4、團的進入。上一頁. 通化鋼鐵員工：在過去，通鋼職工在本市地位很高，令人羨慕。國有企業工作被視作“鐵飯碗”，能在國企工作代表著有穩定的工作、高薪水高待遇。長久以來，通鋼員工習慣了這種高高在上的員工待遇。面對企業體制的改革，大量裁員，工作待遇下降，員工們的心理發生巨大變化。建龍集團進入通鋼后，員工待遇一再下降，曾經的優越感消失殆盡。建龍引用的薪酬體系也使得底層工人面對巨大生活壓力。通鋼員工在種種壓力下，變得惶恐不安。上一頁.政府的訴求 1.吉林省國資委希望通過通鋼的重組繼續掌握本地鋼鐵業的布局主動權，甚至不惜以低價出售通鋼的股份。 2. 在2009年經濟危機中通鋼組織績效大幅下降時，吉林省國資委為

5、規避政治業績下滑決定再一次出售通鋼的股份。 3.從通鋼爆發“陳國軍事件”后，政府承諾“建龍集團永不參加通鋼重組”也可以看出國資委在進行政治風險規避。.吉林省國資委低價出售通鋼股權 以2005年9月30日為基準日，通鋼的凈資產為28.36億元（不算無形資產的估值）。而在2005年12月27日，浙江建龍以持有吉林建龍的全部股權和8億現金（共14.0458億元）為代價，參與通鋼的重組。重組后，以持有通鋼36.19%的股權位居第二大股東。.吉林省國資委為規避業績下滑二次出售通鋼股份 2008年經濟危機的爆發式通鋼股份的組織績效急轉直下，建龍集團掌門人張志祥提出控股要求，當地政府也想快點賣掉這個“燙手山

6、芋”，積極推動建龍集團對通鋼股份的控股。.吉林省國資委規避政治風險 國資委在“陳國軍事件”后為社會的安定和政治風險的規避，宣布終止建龍集團重組并控股通鋼集團的決議 。并于晚8點左右，國資委的正式文件關于終止建龍集團增資擴股通鋼集團的通知開始散發到廠區職工手中。 .建龍集團的訴求 股東財富的最大化 (一)為追逐經濟利益不斷壓縮成本,甚至損害員工利益 (二)為追逐股東財富的最大化無視企業應擔負的社會責任 (三)為實現自己經濟利益最大化，忽視了企業的道德.通鋼經營者的訴求 1.薪酬、職位和控制權地位 國家要求816戶吉林地方國有及控股股工業企業被要在年內完成改制。時間倉促，為了完成這項政治任務，不得

7、不帶病(矛盾和問題) 工作。經營者們明知不可為而為之的原意是：企業的重組一般會提高高管們的新金水平，而且他們的職位和控制權也不會有太大的變化，所以開始決定建龍集團參股時經營者們都沒有反對.通鋼員工的訴求 1.有工作維持基本物質生活 2.有一定的社會定位 3.公平合理的薪金分配制度 4.有權參與、知曉公司的決策 5有職工維權的渠道.1.有工作維持基本物質生活 以前通鋼的員工作為國企的一員，一直抱鐵飯碗吃飯，從不擔心失業。但從建龍集團入股通鋼后，有近13000人失業。2.有一定的社會定位以前通鋼職工在本市地位很高，令人羨慕，但現在人人都擔心下崗，優越感消失殆盡。3. 公平合理的薪金分配制度 以前管

8、理層和不同員工的收入差距只有兩 倍左右，現在都快有上百倍，通鋼職工的心里產生了極大的落差.4.有權參與、知曉公司的決策 從法制層面來看， 中國現行的公司法、企業國有資產法等法律法規已對員工等在企業中的權益做出了明確規定，企業改制必須得到股東和職工同意，形式是股東會或股東大會、職工代表大會或其他形式，國有企業在這方面必須承擔更高的法律義務；工人的合法權益更應得到尊重和保護。然而，在通鋼事件中，盡管相關負責人表示，建龍控股通鋼的方案已經過各主要股東同意，但卻絕口未提是否經過職工股東、職工代表大會或者工會同意。整個重組過程，誰也沒有與通鋼職工溝通，職工對重大事項享有的知情和表達意見的權利被漠視，法定

9、程序被擱置一邊。.5.有職工維權的渠道通鋼曾經是通過宣傳委、團、工會等黨群工作部門，作為員工維權的渠道。但是在通鋼改制重組后，這些部門被精簡了。而在重組后的信通鋼集團董事會中也沒有工會的席位。 因此底層員工的問題得不到解決，又找不到合適的訴求部門，壓抑的心里得不到釋放，面對建龍集團的一次次“壓榨”，最終形成了一場慘劇.什么原因導致重組失敗？(一)為追逐經濟利益不斷壓縮成本建龍的一位高管說：“張志祥快速壓縮成本的核心能力讓人贊嘆不已。”顯然建龍公司上行下效，在企業的經營管理中不斷的壓縮成本。觀點在以下兩方面得到了印證。1.壓縮合并成本。通鋼集團的凈資產評估為28.36億元(不包括無形資產)，而建

10、龍為其估值僅為11.69億元。且以14.058億取得了通鋼的股份2.壓縮整合成本采用的方法:(1)減員增效，降低成本 (2)實行新的薪酬體系.(1)減員增效，降低成本 1.通鋼剛完成社會職能移交和輔業剝離，已經剝離了1.4萬人。 2. 對工齡滿30年的全部辭退。 3.把控關鍵崗位，繼續裁員。其中被裁的33名處級干部每月拿到手的工資只有800元。.(2)實行新的薪酬體系 建龍推行的薪酬改革核心是多勞多得，以及提高管理層薪酬標準，通過”ABCD”打分決定薪酬。高收入者可達到百萬薪水，業績差的底層工人只能拿到幾百塊的薪水。 目的是盡量壓低底層員工的薪水以便持有股份的高管的薪水。結論：由于員工對此強烈

11、的抵觸不僅沒有使整合成本降低反而增加了。.(二).無視企業應擔負的社會責任 實際上，在吉林省國資委與建龍集團就增資控股通鋼集團所達成的協議中，對于“不減薪，不裁員，在效益好轉后進一步提高工人工資”，均有明確規定。 但從建龍參股通鋼后的一系列的減員措施中可以看出，建龍并沒有遵守約定。 企業社會責任是指企業在創造利潤、對股東承擔法律責任的同時，還要承擔對員工、消費者、社區和環境的責任。然而通鋼裁員的舉措沒有承擔起對員工和社會的責任。 .(三)忽視企業的道德 建龍以低價購買通鋼的股份后，2008 年初通鋼虧損嚴重，建龍又以股權分立的形式退出，通過一進一出建龍獲得了吉林精品鋼基地和通鋼原有的礦山所有權

12、，并將進口鐵精粉造成的巨額虧損轉嫁給通鋼。2009年初受益于國家四萬億元投資拉動，鋼鐵行業宏觀形勢好轉，通鋼開始重新盈利，建龍又“殺回馬槍”準備控股通鋼。.民企整合國企過程中應如何處理經濟目標與員工利益之間的民企整合國企過程中應如何處理經濟目標與員工利益之間的關系關系 首先 民企在整合國企過程中應該以企業價值最大化為目標指通過財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，以及債權人、經理階層、一般工人等任何相關階層的利益。 在此基礎上應分為以下幾個層面來處理經濟目標與員工利益之間的關系.一企業文化整合一企業文化整合文化整合工作的核心是價值觀的整合。國有企業平均主義的價值理念與民營企業的差別理念是相互排斥的。并購后如果不能及時調整原國有企業平均主義、大鍋飯的價值觀，就會造成嚴重的沖突。因此文化整合工作首先要從轉變國有企業員工的價值觀念入手。二企業人力資源整合二企業人力資源整合首先應充分了解被并購國有企業人員狀況、注重考察被并購國有企業人員的學習能力和學習動力，在此基礎上加強培訓，使被并購國有企業員工能盡快轉變思想觀念，盡快融入新的企業經營管理理念和文化中，及早適應新的工作環境，達到新的工作要求三企業財務及管理制度整合三企業財務及