1、B公司員工培訓效果不佳的問題及對策分析 學校:番禺廣播電視大學專業:行政管理班級:10秋行本姓名:吳佩芹指導老師:張向軍 二一二年四月九日B公司員工培訓效果不佳的問題及對策分析【摘要】本文對B公司員工培訓效果不佳的現狀及原因進行了研究分析，提出了全面溝通，靈活運用各種培訓需求調查方法調整培訓內容；建立講師隊伍；中高層領導要改變觀念，重視員工培訓；完善培訓制度，加強對員工進行宣傳教育，使員工重視培訓等對策?！娟P鍵詞】B公司 培訓效果 問題 對策 目 錄一、 B公司情況介紹1（一）B公司概況介紹1（二）B公司培訓管理現狀介紹1二、 B公司員工培訓效果不佳的主要表現3（一） 員工培訓后業績未達預期目

2、標3（二） 員工培訓考核成績未如理想4（三） 員工培訓調查滿意度低4（四） 員工參與培訓積極性低5三、 B公司員工培訓效果不佳的原因分析 5(一) 沒做好培訓需求調查6(二) 培訓內容不具吸引力6(三) 缺乏講師隊伍 6(四) 中高層領導不重視員工的培訓 7(五) 員工對培訓不重視 8四、 解決B公司員工培訓效果不佳問題的對策 9（一） 全面溝通，靈活運用各種培訓需求調查方法9（二） 調整培訓內容 10（三） 建立講師隊伍 10（四） 中高層領導要改變觀念，重視員工培訓11（五） 完善培訓制度，加強對員工進行宣傳教育，使員工重視培訓12五、 參考文獻14一、B公司情況介紹 （一）B公司概況介紹

3、B公司是德國百年衛浴D公司旗下的高端衛浴品牌公司。主要生產和銷售民用和商業用衛浴潔具產品和整體衛浴空間。B公司在德國和亞洲擁有兩大研發設計中心，并秉承德國精益求精的制造工藝精髓，在保證衛浴產品原本追求的衛生、健康、舒適目標外，更極力滿足高端消費群的個性化、多功能享受性衛浴體驗等需求。B公司自成立以來，憑借其出色的外觀設計和可靠質量受到全球設計師的鐘愛，頻頻出現在他們設計的世界各地高端商業建筑和高端特色酒店中。B公司2000年進入中國，為中國眾多的五星級酒店、高端會所、高住小區提供了設計獨特、質量未定的產品，在業內廣受關注和好評。近年來B公司因業務高速發展和營運需要，在2010年至2011年期間

4、進行了營運架構和供應鏈的重新整合。正因如此，人才的培育和發展成為了人力資源管理部門的工作重點，B公司在年度培訓預算中也增加了相當的費用，但培訓效果人不如理想，這已成為B公司的一大難題。因此，對現行員工培訓效果不佳的成因進行分析，建立合理的培訓管理體系是解決目前存在問題的關鍵所在。（二）B公司培訓管理現狀介紹1 .下圖為B公司現狀的培訓體系架構圖1B公司培訓體系1）內部培訓培訓2）外部培訓3）專項培訓（1）內部培訓包括：崗前培訓、B公司勝利之路、其他課程（因需求產生的培訓課程）。崗前培訓：即新員工的入職培訓和調職人員的崗前培訓，這主要由部門主管安排一位與新入職者或調職者的工作崗位職責相關且年資較

5、深的員工進行為期三個月的輔導，而這位輔導人員必須經過人力資源部門的審批。在這三個月的輔導期間，輔導人員與被輔導人員需根據人力資源部門的需要完成相關的資料及考試，通過后才能正式轉正。B公司勝利之路：即是每年的內部年度培訓計劃，這是根據年前的年度培訓調查結果得出。調查的方法單一，只是簡單的問卷調查，也就簡單的課程選項而已，得出的年度培訓計劃像有點“強迫性”的調查結果。其他課程：因部門發展或B公司發展需要所提出的培訓，且B公司內有人員能講述該課程，但沒列入年度培訓計劃當中的課程。（2）外部培訓包括：B公司送人員外出讀書、不屬于年度專項的拓展訓練、B公司年度計劃外派學習的專門課程、其他課程。B公司送人

6、員外出讀書：如MBA課程等，根據人才梯隊發展需要，挑選骨干人才參加課程。不屬于年度專項的拓展訓練：因部門或B公司發展所提出的拓展訓練，但沒列入年度培訓計劃當中。這類培訓多以提升團隊凝聚力為目的，但所學的東西大家都很快都忘記了，感覺只是一起去“軍訓”一樣。B公司年度計劃外派學習的專門課程：每年年前都讓主管在調查問卷上簡單填寫一些外派學習的課程，目標為提升部門員工能力，這個需與部門年度績效目標結合，且計劃培訓時間是由各部主管安排。但是大多數部門主管都只是草草填寫，到真正執行的時候差別往往很大，不是要取消就是改變課程，加上時間的因素，往往導致培訓沒法進行。其他課程：因部門發展或B公司發展需要所提出的

7、培訓，且B公司內沒有人員能講述該課程，但沒列入年度培訓計劃當中的課程。（3）專項培訓：即是年度安排的項目培訓，這種類型的培訓幾乎每年都有舉辦，部分項目是跟兄弟公司一起舉辦，都是封閉式培訓模式，例如：干訓營、菁干營、講師訓練營、售服訓練營等。2 .B公司現在的培訓時間安排一般為下班后或周六日舉行，除新員工入職和調職人員的輔導培訓以及專項的培訓是可在上班時間培訓。而B公司的上班時間為上午9:00-12:30，下午13:30-6:00，所以培訓時間一般在中午的12:30-13：30或下午的6:00以后，這引起了員工強烈的不滿。3 .部分調查數據統計（從2011年年底起，調查問卷稍有改變，增加了部分員

8、工和領導層對培訓工作的看法）（1）2012年培訓時間安排調查統計表：表1時間安排上班時間，如周五下午2-3小時工作日，下班后2-3小時周末一天無所謂，看課程需要來決定選擇人數150人26人 15人9人所占比例75%13%7.5%4.5%從表1的數據可以知道：大部分員工希望在上班時間進行培訓，而非占用下班或雙休日的私人時間進行培訓；調查發現支持下班后培訓選項有26人選擇，其中有19人為中高層領導，占該選項人數比率的73%；調查發現支持在周末培訓選項有15人，其中有8人為中高層領導，約占該選項人數比例的53.33%；調查發現支持看課程需要來決定培訓時間的選項有9人，其中有7人為中高層領導，約占該選

9、項比例的7.78%。由以上數據可以看到：大部分員工支持在上班時間進行培訓，只有很少一部分支持在下班后培訓，而且這少部分的支持者里大部分都為公司的中高層領導。（2）2012年員工培訓對工作是否有幫助的調查數據統計，如下表：表2培訓對工作的幫助程度非常有幫助較有幫助一般幫助有少許幫助沒有幫助選擇人數29人47人 79人26人19人所占比例14.5%23.5%39.5%13%9.5%從表2數據可以看到：大部分員工認為2011年度培訓對他們工作的幫助不大。二、B公司員工培訓效果不佳的主要表現（一）員工培訓后業績未達預期目標2011年7月至12月員工培訓前后工作業績情況，如下表：表3 月份項目7月8月9

10、月10月11月12月預計業績94.61%94.38%96.37%93.57%95.50%94.93%培訓前業績83.24%84.63%85.86%84.25%85.42%84.76%培訓后業績85.66%86.58%86.55%86.86%87.29%85.93%從以上的工作業績數據顯示：員工通過培訓后工作業績遠遠沒有達到預期目標。（二）員工培訓考核成績未如理想B公司在2011年下半年培訓考核計劃中定出明確指標，要求考核成績在76分以上的人數需占每次總考核人數的50%以上，考核成績在61至75分的人數不得超出每次總考核人數的40%，而考核成績在60分以下的人數不得超出每次總考核人數的10%。以

11、下為“2011年7至12月員工培訓考核成績情況”，如下表：表4 月份成績7月8月9月10月11月12月優（86至100分）8%10%9%8%13%9%良（76至85分）26%28%30%25%27%31%中（61至75分）51%49%31%55%51%50%差（60分以下）15%13%10%12%19%10%從表4數據可知：1 .2011年7至12月大部分員工的培訓考核成績處于中下水平；2 .2011年7至12月只有小部分員工的培訓考核成績處于較好水平；3 .從以上數據可知B公司2011年下半年員工每月培訓考核成績絕大部分未達指標，且與目標差距甚遠。（三）員工培訓調查滿意度低2011年度員工培

12、訓滿意度調查情況，如下表：表5員工滿意度很滿意滿意一般不滿意選擇比例19%21.5%27%32.5%從表5數據可知：在2011年度員工培訓滿意度調查中只有19%的人選擇“很滿意”，所占比例甚少，而選擇“一般”和“不滿意”則有27%和32.5%之多，由此可知大部分人對B公司過去一年的培訓工作表示不夠滿意。（四）員工參與培訓積極性低1 .B公司2012年培訓需求調查中員工認為培訓對于提升個人的工作績效、促進個人職業發展能否起到幫助作用，并是否愿意參加培訓的問題調查統計如下：表6培訓對個人能否有幫助及是否愿意參加非常有幫助，希望多組織各種培訓有較大幫助，樂意參加多少有點幫助，會去聽聽有幫助，但沒時間

13、參加基本沒什么幫助，不會去參加選擇比例9%14%19%23%35%從表5數據分析可知：(1)占用私人時間，在調查中有23%的人選擇“有幫助，但沒時間參加”， 他們認為一天下來，上班工作已經很累，下班還要學習，無形是一種精神上的壓力，盡管有些培訓課程對個人工作有幫助，但因時間有沖突還是不想參加，另外部分已婚生育同事要帶小孩，所以不想下班后在公司長時間逗留，這是造成員工參與培訓積極性低的主要原因。(2)員工認為培訓只是完成領導或公司交代的 “任務”而已，跟個人關系不大，在調查中只有9%的人選擇“非常有幫助，希望多組織各種培訓”，而有35%的人選擇“基本沒什么幫助，不會去參加”，從數據中可看到員工對

14、培訓的認同度并不高，所以參與培訓的積極性低。2 .B公司的培訓一般安排在下班時間進行，但并沒有因此為員工提供補助，甚至連飯餐補助也沒有，所以造成員工參與培訓的積極性低。三、B公司員工培訓效果不佳的原因分析（一）沒做好培訓需求調查B公司的培訓需求調查幾乎只通過兩種途徑來獲取信息，一種是每年的年度培訓需求調查問卷，另一種是跟部門主管或公司領導溝通獲悉。每年的培訓需求調查都只是人力資源部門的“閉門造車”之術，流于形式的培訓調查，只是簡單的一個勾選填寫表格，而且這樣的問卷調查根本沒有與公司年度的發展計劃相結合，得出來的培訓需求調查結果對員工和公司都沒有起到實際作用。而跟部門主管或公司領導溝通獲悉的培訓

15、需求信息也不大貼合員工的培訓需求，大多是領導要求員工硬性參加，更有領導借培訓的名義來召集自己的“會議”，通過這種途徑得來的培訓需求調查結果的意義也不大。（二）培訓內容不具吸引力1 .培訓內容過于陳舊，大部分講師為了節省時間，常把之前的課件“循環使用”，甚至有講師把其他講師幾年前的課件一直沿用至今天?，F今社會一日千里，知識發展迅速，知識內容沒及時更新會對員工培訓造成不良的培訓效果，員工也因沒學到新知識而對參加培訓興趣大減。2 .培訓內容沒做到“因人制宜”，大部分講師在開課前沒詳細了解學員的信息和站在學員的角度考慮他們的需求，如：學員的工作經歷、職位、年齡層次、學歷層次、最想了解的知識是什么等等，

16、只是“一刀切”，實行 “我講什么，你學什么”的策略，導致培訓內容對員工的吸引力大大降低。3 .培訓內容包括兩方面，一方面是課程本身所闡述的內容，限于講述層面上的，另一方面是在授課過程中所運用的教學方法。B公司的講師在教學方法運用當中絕大部分采用“填鴨式”教學 ，教學方法單一，這造成講師一邊在講臺上講課，學員一邊在課堂“打瞌睡”的局面，在這樣枯燥的課堂氣氛中學員能學到多少知識？這也直接造成了培訓內容本身不具吸引力的問題。(三)缺乏講師隊伍講師隊伍分兩類，一類是企業內的講師，由企業自己的員工擔任，另一類是外部講師，是從外部培訓機構請來給企業員工做培訓的。B公司現在內部講師和外部講師上都缺少，缺少原

17、因主要表現如下：1 .內部講師(1)沒給予講師相關的激勵措施，例如講課補貼等，令員工感覺當了講師辛苦了也沒有任何回報，還要在本職工作以外多付出勞動，并且講課不好還要給領導批評，從而導致員工擔任講師的欲望大大減少。(2)沒規定相應的講師任職資格，只是領導認為這個人行就上，但現實往往有很多工作表現好的員工未必就是當講師的“料”。眾所周知，好的內部講師能夠為企業傳授經驗能力、傳達價值觀及傳輸知識起到一個好的作用，若講師質素低會給培訓帶來不好的效果。2 .外部講師沒甄選適合B公司的外部培訓講師并與其保持良好的關系，導致B公司需要外聘培訓講師時手頭上沒有足夠的資源挑選，從而影響了培訓工作的開展，若找了不

18、適合的外部講師不但會給公司帶來經濟上的損失，而且會影響培訓的效果。（四） 中高層領導不重視員工的培訓以下是2012年在培訓需求調查中各部門主管級及以上人員對組織本部門員工進行培訓時主要顧慮因素調查統計表：表7培訓時主要考慮的因素 成本支出太大培訓效果是否符合預期目的員工是否對此培訓滿意在何時進行比較恰當選擇比例31%11%8%50%由表4數據可知：1 .主管在考慮部門員工培訓時的首先考慮的因素是時間，有高達50%的人選擇這個因素；2 .主管考慮部門員工在培訓時的成本支出因素有31%人選擇，這是另外一個重要因素。3 .綜上可述，B公司中高層領導不配合培訓工作主要是擔心培訓時間與工作時間沖突，影響

19、部門工作開展，其次是擔心培訓成本投入后而沒有相對的收益，害怕“人財兩空”，所以中高層領導對培訓的理解存在誤區，具體如下：(1)認為培訓無用主管人員自己參加過一些培訓，但這些活動計劃很混亂、實施得又馬虎，工作重點往往是培訓的形式而不是掌握技能，只是在教室里坐一段時間，弄幾個人上臺講一講，完成一些筆記和考試，就算萬事大吉。于是，這些“有經驗”的主管人員就認為培訓沒有用了。(2)沒有足夠時間有些主管人員感到業務太忙，沒時間搞培訓。這可能是主管容易犯的最嚴重錯誤之一。(3)培訓浪費時間和金錢由于培訓帶給公司的是間接經濟效益，其效果并非立竿見影，而且培訓需要花費時間和金錢。所以有些主管人員認為，少安排員

20、工培訓可以節省金錢，同時還可以把培訓的時間用在工作上，為公司創造利潤。培訓對公司來說是浪費時間和金錢，得利的只是員工，因此，除非迫不得已，應盡量少安排員工培訓。(4)高素質的員工不需要培訓有些主管人員認為，公司在招聘、選拔時進行了大量的工作，采用了考試、測驗及其他科學方法，挑選了最合適的人員 ，公司就不再需要對他們進行培訓了。(5)有經驗就行有些主管人員認為，有一定相關工作經驗的員工到部門工作就不需要培訓了，主管人員認為他們在之前的工作里已經積累了足夠的經驗，所以不用培訓。(6)只對基層培訓就足夠了在部分主管人員的觀念中，一說到培訓總是想起基層人員。當公司招了一批文員時，公司會急于培訓，但如果

21、招了幾名管理人員，或許只會想到如何分配工作，讓他們盡快進入角色，惟獨忘了他們其實是最需要培訓的人員。這不光是因為管理人員肩挑業務重擔，更重要是管理層如果對培訓內容和培訓機構都漠不關心的話，最終會影響培訓效果。(7)培訓是給予員工的額外福利有些主管人員認為，培訓是公司給員工的“福利”。他們認為公司花錢讓員工學到了知識，掌握了工作技能，明白了道理，這是對員工的“恩賜”。因此，主管人員大多希望員工利用下班參加培訓，不想占用上班的工作時間讓員工學習。（五）員工對培訓不重視1 .沒有建立相關培訓獎懲制度，B公司在培訓管理制度里面沒有明確規定對員工的一些獎勵和處罰的條例，可以說培訓管理制度還未完善，所以員

22、工“不在乎”培訓這事，若該培訓不是領導分配的“任務”，員工大多都看心情和意愿參加，即使課程對自己有幫助也不在意，造成公司花時間和金錢培訓也得不到預想的培訓效果，反而浪費了培訓組織者的勞動成果和公司的金錢，直接導致培訓效果不佳。2 .員工不了解培訓對自身的幫助和意義。眾所周知，隨著市場經濟的深入和科學技術的迅速發展，新觀念、新技術、新文化方興未艾，層出不窮。任何人都不能滿足于已經取得的知識、文化和技能，都必須順應時代發展的要求，不斷地學習，不斷的提高自己的文化、技術、業務水平。否則，將被社會所淘汰，在競爭中喪失生存發展的空間。所以學習培訓已成為個人核心競爭力的基本方法之一，然而B公司的員工并沒有

23、認識到這一點。四、解決B公司員工培訓效果不佳問題的對策（一）全面溝通，靈活運用各種培訓需求調查方法鑒于B公司為營銷品牌公司，其于每年年底均制定來年的培訓計劃，培訓執行主要依照年度培訓計劃進行，所以年度培訓計劃的制定尤其重要。結合B公司實際情況，建議從三個層面做好培訓需求調查，實行全面溝通，靈活運用各種培訓需求調查方法來收集培訓需求信息：1 .從三個層面的角度出發做培訓需求調查(1)組織層面。公司未來幾年發展的戰略及2012年經營發展的重點。(2)部門、職務層面。通過了解部門工作現狀，提出可以通過培訓來解決的問題，落實需求內容和所要達到的目標。(3)員工個人層面。以崗位說明書為主要依據，從態度、

24、知識和技能方面入手，同時兼顧員工職業發展需要。2 .培訓需求調查的方法運用對不同的對象、不同的角度所采用的調查方法也有所不同和側重。組織、部門層面一般比較適用于戰略、訪談討論法等，個人職務方面則比較適用于問卷調查法、任務技能分析法等?？傮w來說，綜合運用各種切實有效的方法來獲取有效的需求信息。3 .培訓需求調查執行的注意事項(1)部門需求與個人需求相結合，通過訪談討論后確定；(2)提前與各部門預約訪談時間，并確定平均訪談時間，讓部門相關人員提前準備和安排工作；(3)訪談前預先告知各相關人員閱讀訪談提綱，以便做好準備。（二）調整培訓內容1 .及時完善更新培訓課程內容。二十一世紀是信息爆發的年代，信

25、息日新月異，公司的知識也要及時更新，讓員工快速了解公司發展新動態及外面的世界以及同行業競爭對手的信息，以增長員工的知識面和提高員工的技能水平，新知識的引進更能刺激員工學習的欲望。2 .結合學員情況制定培訓課程內容。很多講師在課程設計上缺乏能力，往往開發出來的課程針對不同工作經歷、職位、年齡層次、學歷層次的學員都采用同一版本的課件，課程內容絲毫沒有發生變化。雖說課程需要標準化，但講的是知識點的標準化，在案例、題目等方面要與學員的工作經歷、職位、年齡層次、學歷層次的實際充分結合起來，其內容才更具有實用性。3 .課堂上靈活運用各種方法進行教學。B公司的講師常用直接灌輸的形式進行教學，即使課程具備有豐

26、富、切合度高的內容，也顯得枯燥無味，而對于成人的學習，恰恰需要通過各種有效的教學方法內容呈現出來，達到易懂、有效的學習目的。常用的教學方法有講解法、演示法、小組討論法、提問法、錄像法、案例學習法、角色扮演、培訓游戲等。講師可根據課程內容和學員對象有針對性的采用這些方法的組合。例如，開場時候氣氛冷淡可以用“破冰游戲”來調節氣氛；又如，在銷售人員的培訓上可以采用“角色扮演”和“演示法”來進行教學，提高學員對知識的運用及上課的積極性。（三）建立講師隊伍1 .內部講師隊伍的建立制定講師制度，在制度內體現講師選撥的標準和相應獎懲規定，詳細建議如下：(1)講師選拔的標準：首先，價值觀必須與公司的企業文化行

27、為準側高度吻合；其次，能力要具備其所從事現崗位的技能，同時兼備講師應備的能力；再次，經驗豐富，尤其要考察期在崗位以及本企業工作時間的長短；最后一點是業績，這一點非常重要，它是一個員工是否優秀的重要體現，是大家能否信服的標準。而對于企業的高層管理者來說，原則上不需要選撥，必須主動承擔起內部講師的職責。(2)講師的獎懲規定：首先，明確講師的授課補貼，也就是說按培訓課時和不同級別的講師（如高、中、基層級別的講師）來計發額外的費用給授課人員；其次，明確講師級別的升降條列， 如授課者于一定期間內需進行多少時數的授課才能晉級上一級別的講師，又如講師若對工作不負責或講課質量調查中有下降趨勢，將被降級或取消資

28、格等。2 .外部講師隊伍的建立(1)結合B公司的情況進行外部講師隊伍的甄選，建議從以下幾個方面了解講師從而進行甄選：講師個人資質背景，如學歷、工作經驗等講師的培訓客戶群體講師精通的領域講師的合作培訓機構講師的行業口碑（2）與甄選后的講師保持聯系，搭建良好的關系，并把講師的相關資料做好記錄備案，以便日后開展課程時翻查并聘請合適的講師為公司員工進行培訓。（四）中高層領導要改變觀念，重視員工培訓中高層領導需從思想上覺悟，改變對培訓誤區認識的觀念，重視員工培訓。1 .改變沒有足夠時間參加培訓的觀念。發展人力資源與其他任何方面的工作同等重要。主管人員應合理支配時間，最起碼可以利用工作之余確保培訓工作的開

29、展。2 .改變培訓是浪費時間和金錢的觀念。主管人員沒看到，員工因為培訓不足，工作不熟練、經常犯錯，給企業造成更大的損失，如工傷、低效率、客戶投訴以及企業聲譽的損害等，所有這些都將直接增加企業的成本，迫使企業付出更多金錢，如果情況繼續下去，企業為此付出的代價將沒有止境，甚至會危及企業的生存。要轉變這種觀念，還要靠培訓者提高自己的培訓專業水平，提高培訓技巧，并真正有效地開展和實施培訓活動，激起員工學習的興趣。員工經歷了正確的培訓后，增長了知識，提高了職業技能，端正了工作態度，并提高了工作效率，提高了工作滿足感和職業自豪感，自然會對培訓有正確的認識及客觀的評價。培訓產生了應有的效果對企業而言是“一本萬利”，整個組織的績效和時期面貌也會有極大地改觀。3 .轉變高素質的員工不需要培訓的觀念。眾所周知，無論新進公司的員工學識多么豐富、見聞多么廣博，畢竟還缺乏實踐經驗、缺乏必要的心理轉變，因此必須進行培訓。4 .改變有經驗的新進人員不需培訓的觀念。不是所有的經驗都是好經驗，有些有經驗的求職者得到的可能是極差的訓練，可能已形成不良的工作習慣。另外，企業與企業之間有很大的差異，其他地方的經驗未必適合在B公司使用。5 .改變只對基層培訓就足夠的觀念。素質提高是整體的事，培訓的目標是使員工整體素質提高，決不能分階層而論。無疑，培訓應從經理抓起，而不應把培訓的機會一味地