1、員工與組織契合度視角下的分層選才                 員工與組織契合度視角下的分層選才 23小時前真正好的組織或企業“不是簡單的個人集聚，其前提是成員之間存在著心理上的相互依存關系”。 上文從員工與組織契合度視角出發將人才劃分為四類，而Spencer和Signe Spencer推崇的“以人格特質為核心”的人才選聘觀，突出強調企業應當完全拋棄片面的以表面知識和技巧為基礎來選拔人才的選人觀。我們認為企業在人才選聘的實際操作過程中

2、應當將兩個理論結合起來，在員工個體與組織契合的平臺上，分析員工所處的不同才能層次，進行分層選才，這對HR們來說才是最佳的選擇。1) 企業在選聘高層人才時，由于他們對于企業的發展前景至關重要，因此必須擇用“人才”，即不僅需要具備完成各項工作所必須的知識和技能，還要求在人格特質和價值觀上與企業充分契合。對于高層人才的選聘不可選用“人財”或“人材”等來馬虎湊事，“人才”是唯一的選擇，因為只有這樣，才能保證組織的穩定和健康發展。A企業在選擇丙為公司副總時正是出于這點考慮，丙不僅具備了勝任副總職位的個人能力，在此基礎上對于A企業的企業文化和價值觀也充分認同，雖然丙對于待遇的要求較高，但A企業老總用企業穩

3、定和健康發展的長遠眼光上去考慮人力成本是個明智的選擇。個體特質是個人心理活動的穩定的動力特征，特質不會因為活動內容、個人動機和目的的轉移而改變，它是一種穩定的內在心理特征，在不同的實踐活動中，它都會在個體身上以相同的形式表現出來，這也正是為什么A企業不選擇甲為副總的重要原因。                     知識和經驗技能可以培養，但是對于企業價值觀和企業文化的認可不是可以容易培養出來的。

4、在就業市場高度飽和的狀態下，高層次人才缺卻仍是緊缺，而且企業往往愿意花費高價在這類人才的選聘上，A企業在公司副總的選聘上充分反映了這一點。2) 企業在選聘中層人才時，當然在有“人才”的情形之下是最好不過了，但是人才往往都是可遇不可求的。當在沒有這類人才的情況之下，由于“人材”的個人價值觀和人格特質和組織文化高度契合，缺乏的是完成各項工作所需的知識和技能，而企業的中層人才在企業中扮演著維護企業正常運營的重要功能，同時也很大程度上是企業高層人才的培養對象，因此，在這種情況下“人材”可以作為次優的選擇。案例中A企業選擇乙為企業行政人事部經理正是出于他對A企業的企業文化和價值觀的高度認可的基礎之上的，

5、雖然能力中等，但是能力是可以培養的。根據Lyle Spencer和Signe Spencer等人推崇的“以人格特質為核心”的人才選聘觀，知識技能是容易發展的，可以通過培訓來使員工獲得成長，而人格特質和價值觀是難以改變的，培訓成本極高且不易成功。基于中層人才在企業中的位置和他所扮演的角色，相對于知識技能而言，更應注重的是他們人格特質和價值觀與企業文化的契合，同時，對于他們在知識技能上的培訓投入從成本收益角度考慮也還是合適的。A企業在選聘乙為公司行政人事部門經理就是充分認可了乙的忠誠度和學習能力對于中層管理者的極大價值，這對于企業中層管理者的選聘是非常具有借鑒意義的。  

6、60;                  3) 對于企業低層人才的選聘而言，如前所述，能夠選擇到“人才”是最好不過了，但是在無“人才”的情形之下，我們認為相對于“人材”而言，次優的選擇是“人財”。這是因為企業低層次人才最重要的角色是保證執行，從個人價值觀與組織文化的契合度來看，他們對于完成工作任務所需的知識技能的掌握顯然是更為重要的。因此，在低層次人才的選聘上，若無“人才”，相對于“人材”而言，“人財”更為適用。雖然根據Spe

7、ncer和Signe Spencer的觀點，知識技能是容易發展的，可以通過培訓來使員工掌握，而人格特質和價值觀是難以改變的，成本極高且不易成功。但是由于低層次人才工作的簡單性和他們在人才市場上較高的可替代性，以及從他們在組織中所處的位置和重要性程度出發，從成本收益角度考慮，“拿來即用”顯然更為劃算，這也是當前越來越多的企業進行業務外包的重要原因。當然，這還和各個組織的文化相關，在有些組織文化下可能難以適用，但總的來說，對于低層次人才的選聘，相對于“火雞” 而言，還是直接選聘“松鼠”比較劃算。A企業在選聘甲為公司歐洲區營銷總監時正是處于該點考慮，雖然甲屬于企業中層，但由于A企業的主要業務在日韓和

8、美洲，因此，甲是戴著中層的帽子而干的其實是市場一線的開拓業務，A企業正是看中了甲的市場開拓能力，但又基于其忠誠和穩定度較低的實際情形而作出的聘任抉擇。                     4) 對于“人裁”來說，任何企業，以及企業的各個層次都是堅決不能予以選聘的。但很遺憾的是在現實之中仍然大量存在“人裁”被選用的現象，如果組織中存在這類人員，無疑是有百害而無一利。正如上分析，在企業人才層次性有別的情形之下，選人之時切忌“一刀切”，應當根據企業的實際，在員工與組織契合度P-P和P-O兩個維度尺度衡量下，在有“人才”情況下，不分層次充分選用；在無“人才”情形之下，應當根據企業人才的不同層次結合企業本身的選人用人文化，在“人材”和“人財”之間進行選擇。A企業公司副總的聘任選擇過程充分運用了才能層次性和職位層次性相結合的識人用人智慧，因此也取得了良好的收益。需要注意的是在本文中的“無人才下：中層選人材,低層選人財”的觀點乃是從籠統的成本收益角度分