1、HR規劃與培訓發展體系建立 培訓時間：14小時【引言】不少企業人力資源管理缺少規劃l 由于不少企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。l 在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符和企業發展需要時，才考慮培訓。經常為招聘公司急缺人才時，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業正常的生產經營。什么是戰略性人力資源規劃l 戰略性人力資源規劃將公司戰略與人力資源的實踐連結起來，使人力資源的各項職能形成合力，

2、目標一致，真正發揮人力資源管理系統的作用。l 戰略性人力資源規劃從公司戰略的角度出發，為戰略目標實現提前做好準備，實現有限的人力資源最高效的配置到戰略地位最重要的地方。l 人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路,包括員工隊伍規劃和人力資源管理規劃兩個部分。公司缺乏培訓發展體系，人員個人發展無目標l 由于中小企業每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，而中小企業又缺乏人力資源的戰略規劃。安排培訓隨意性較大，因此中小企業的員工缺乏提高的機會。基于能力的培訓發展體系與傳統的培訓有何主要區別？傳統的培訓：l 傳統的培訓零碎，沒有圍繞一條主線進行規劃l 通過調研問卷由各個部門

3、自行提供“培訓需求”，表達難以準確l 培訓多以“教育”為主，缺少學員的參與基于能力的培訓l 基于能力的培訓以公司的競爭能力為核心而規劃培訓體系l 由于對能力先進行了清晰的行為定義，員工能較容易地明確自身的培訓需求l 培訓以培養“行為”為主，強化了各種交互式的培訓方法什么是基于能力的培訓發展體系“基于能力的培訓”是指企業圍繞實現戰略目標所需的能力而開展的豐富多樣的培訓/學習活動，幫助員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，提高員工和企業的績效水平。本課程將在總結國內外標竿企業HR規劃和培訓發展體系建立的經驗和大量咨詢項目實踐經驗的基礎上為企業的人力資源規劃和培訓發展體系提供系統的思路和

4、實操性的解決辦法。【課程亮點】l 國內外企業關于人力資源規劃的最佳實踐l 系統、有效的HR規劃和培訓發展思想、方法、工具（含大量實操性表單）【培訓收益】l 咨詢項目全景案例始終貫穿整個課程，便于借鑒和操作實踐企業：l 獲得一整套HR規劃和培訓發展體系建立的思路和實操的方法、工具；l 使人力資源的各項職能形成合力，目標一致，真正發揮人力資源管理系統的作用；l 實現有限的人力資源最高效的配置到戰略地位最重要的地方；l 提高企業培訓發展效率和效果，提高員工和企業的績效水平。受訓人員：l 獲得先進和實用的HR規劃和培訓發展體系建設思路和系統方法；l 通過全景咨詢案例掌握HR規劃的具體而實操的辦法（如：

5、人力供求平衡計劃、轉移矩陣等）、掌握培訓發展體系建設思路、步驟，獲得有關表單（能力與崗位的匹配表、培訓模塊的綱要、培訓效果評價表、培訓效果追蹤評價表）【適用對象】l 企業人力資源管理人員l 企業中高層管理人員和決策者l 有志于成為HR規劃專業人士和培訓專家【講師介紹】周凌峰 世捷咨詢 總經理，公司治理及管控專家 擅長課程：擅長戰略、公司治理、集團管控、組織和人力資源管理類課程講授，主要核心課程包括：戰略研討會、戰略性思考與規劃、卓越的集團發展與管控解決之道、打造卓越董事會、高科技企業股權期權激勵、公司治理與董事會運作高級研修、集團管控與董事會運作、改造商業模式，尋求持續成長，其他課程：戰略與組

6、織績效管理、人才戰略與人力資源規劃、戰略性人力資源管理與企業發展等。（注：以上課程均有公開課和內訓課的成功經歷） 經驗：七年企業管理經驗和十多年管理咨詢經驗，先后從事營銷、企劃、生產、經營管理等工作。曾任某大型股份制公司企劃經理，某外資企業董事長助理，某集團公司副總裁兼營銷中心總經理；曾在上海一家投資管理（外資）咨詢公司從事投資管理咨詢工作，北京一家知名管理咨詢公司任華南區項目總監。在集團管控、戰略與組織、公司治理、人力資源管理等方面積累了豐富的實踐經驗。 專長：戰略管理、集團管控、公司治理、股權激勵等，對組織設計、績效管理、領導力、人力資源規劃也有相當的研究。 咨詢項目實踐：共進電子、三維通

7、信、上海海得控制系統股份、裕同集團、嶸興實業、中船重工723研究所、香港某國際集團、大全集團（中國電氣行業十大領軍企業）、森洋實業、興源鼎新、世友集團、德安集團、正泰集團（中國產銷量最大的工業電器高科技產業集團）、上海克萊德貝爾格曼、科達科技（新加坡上市公司）、深圳鴻波信息技術、廣州番禺信用社、綠色沿海家園（香港上市公司）、昌河汽車、中海石油化學公司、深圳國旅、龍房超市、APC中國（全球最大UPS制造商）、奧維訊、深科控股（香港上市公司）、上海貝爾、廣州南方電信系統軟件、燕港集團、創新通軟、寶立集團等三十多個項目. 部分參訓企業：濰柴動力、上海移動、本田汽車、中興移動通信、一汽集團、美克集團、

8、吉比特網絡、深圳中航集團、大連港集團、柳州五菱汽車、山特電子、湖南中煙、正泰集團、新大陸集團、和而泰、興森快捷股份、大全集團、海得股份、南玻集團、金宏威實業、重慶和記奧普泰、華高科技、馳創電子、東方鍋爐、建滔化工、山東九陽小家電、洪基集團、新藍科技、吉祥騰達、美的電器、星網銳捷、奇瑞汽車、奇瑞科技、敏實集團、聯合環球、科達公司、汕頭超聲儀器、平安保險、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鴻波信息、啟明星辰、云天化股份、研祥集團、金發集團、凱虹移動通信、三維通信、長安汽車、共進電子、比亞迪 授課風格：系統性、針對性與實操性兼備，結合咨詢大量案例，內容豐富、充實，不同于一般講師蜻蜓點水般的講

9、授，學員普遍感到課程的實用性很強。在專業雜志公開發表的文章有：董事會的四種類型 世捷09年NO1季度企業究竟需要何種類型的顧問？ 世捷09年NO1季度認識四類公司，把握自己命運 世捷09年NO1季度董事應該具有的價值觀和個人素質 世捷08年NO3季度確立董事會治理結構的價值 世捷08年NO3季度集團管控、公司治理專刊 世捷08年專刊信息的暗房點評 21世紀商業評論關于集團管控的幾個常見問題 世捷08年NO3季度讓董事會成為企業戰略決策的“主人” 世捷07年NO.3季刊剖析虛擬股票期權激勵模式 世捷07年NO.3季刊董事會應怎樣“拷問”公司戰略 世捷07年NO.3季刊從美國軍事轉型聯想到民營企業

10、轉型 世捷07年NO.2季刊營銷組織結構設計 世捷07年NO.2季刊如何發揮集團公司董事會決策功能 世捷07年NO.1季刊淺談股權激勵 世捷07年NO.1季刊董事會績效評估 世捷07年NO.1季刊如何基于流程，構建面向客戶的組織 世捷06年NO.4季刊集團總部功能該如何定位2006年銷售與管理第11期績效考核八大誤區剖析2006年南方人才第3期精心界定核心業務，從容攫取主要利潤2002年4月計算機世界在不加薪的時候如何處理績效評估2006年5月管理人人力資本管理的“落腳點”究竟在哪里2004年中國新時代堅守一種產品比多元化更危險2004年中國新時代【往期培訓】 【課程提綱】一、實施戰略性人力資

11、源規劃的必要性1.為什么需要戰略性人力資源規劃？2.因缺少系統性、預見性人力資源規劃而導致的問題3.什么是戰略性人力資源規劃？前提條件？4.戰略性人力資源管理新角色5.人力資源規劃與公司戰略、業績的關系6.人力資源戰略制定的四個步驟二、人力資源戰略制定的四個步驟1.企業現狀分析²企業戰略與業務戰略²評估組織現狀（包括企業文化）與組織變革戰略²某公司人力資源戰略SWOT分析方法（案例）2.制定人力資源管理戰略²評估、修正人力資源使命與目標戰略性人力資源使命、愿景（中集集團案例）²制三種基本人力資源戰略：吸引戰略、投資戰略和參與戰略²聯邦

12、快遞公司 (Fedex)與美國包裹公司 (UPS)案例比較分析小組研討²人力資源戰略如何與企業戰略匹配？²制定人力資源戰略需要考慮哪些問題？3.明確人力資源規劃主要內容²人力資源規劃主要關注哪些內容？ ²組織未來的成功需要什么樣的人才？²為了實現組織的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策、建議與提升計劃？²核心能力決定公司需要建設一支什么樣的職業化人才隊伍（聯邦快遞案例）4.人力資源戰略執行及規劃制定²人力資源規劃制定的依據和原則²人力資源戰略規劃流程²怎樣的戰略性人力資源規劃才是成功的？（對企業戰略和

13、業務的支持、核心人才規劃、一個不斷調整、適應變化的過程）三、戰略性人力資源規劃內容詳解（全景咨詢案例YH集團香港上市公司深度剖析）1.人力資源規劃現狀分析（YH集團案例）²現有員工隊伍的描述²未來的員工隊伍預測²差距分析2.員工隊伍現狀分析（YH集團案例）²員工現狀分析總結對人力規劃的啟示/對策？（研討）3.員工隊伍規劃（YH集團香港上市公司案例）²員工隊伍規劃樹²常見需求預測方法²員工數量與員工發展預測²員工數量與員工發展規劃²人力供求平衡計劃²人力聘任補充計劃²人員培訓計劃

14、8;人力成本預算4.關鍵人才隊伍規劃（某知名銀行案例）²關鍵人才的標準²關鍵人才能力模型及層級分析²客戶經理規劃（案例分析）²設計員工結構組合的框架²高層及關鍵員工人力資源策略²高層管理人員繼任計劃5.人力資源管理提升計劃（某知名銀行案例）²戰略性人力資源理念明晰²人力資源管理職能及模式²制定人力資源管理提升計劃²人力資源管理改進規劃四、基于能力的培訓發展體系建設思路1.傳統培訓體系存在的主要問題2.基于能力的培訓發展體系模型及基本概念3.基于能力的培訓發展體系與傳統的培訓有何主要區別？4.基于

15、能力的培訓體系建立過程的整體結構（思路）5.確認企業的核心能力與崗位的核心能力6.關鍵結果領域的鑒別7.設計崗位能力辭典8.形成崗位-能力-課程體系9.建立特殊人才發展體系（包括：高級管理人才、專業技術人才等）10.公司整體的培訓格局規劃的三個原則五、培訓需求分析與計劃制定1.從企業、業務和個人三個角度分析培訓需求2.將企業戰略發展目標與人力資源規劃相結合分析企業培訓需求3.基于素質能力分析和業績評價明確職位和業務層面的培訓需求4.結合繼任計劃和員工個人發展規劃，分析員工成長的動態培訓需求5.年度培訓規劃和計劃的制定6.年度培訓計劃預算制定要點7.培訓方案的制定要注意的幾個環節8.基于不同的能力類別和能力項選擇合適的培訓方式（不同的培訓方式優缺點分析小組研討）9.咨詢案例成果分享（全景案例）六、培訓實施的管理與監控1.人力資源部、培訓對象、培訓對象上級如何參與到培訓實施中？2.如何健全公司的培訓組織隊伍？3.如何制定培訓發展體系實施計劃？4.培訓體系在實施過程中可能碰到的癥狀、原因以及解決的辦法5.培訓體系在實施過程中的關鍵成功要素6.如何篩選、使用外部培訓資源7.建立專業的內部培訓隊伍8.培訓激勵機制的建立七、培訓課程設計與培訓體系建立