1、績效管理化戰略為行動績效管理化戰略為行動 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關系的關系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰略目標與績效管理戰略目標與績效管理 績效管理現狀和問題績效管理現狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務特征與任務 職責職責 內容內容 流程流程 結果應用結果應用小王旅行的故事小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計

2、自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內，直到被交警截得有多快。他很肯定自己在限速之內，直到被交警截住，接到一張超速罰單。住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住住原來汽油用完了！原來汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？為什么小王的旅途如此不順？缺

3、乏關鍵的測量儀器缺乏關鍵的測量儀器速度計與油量表速度計與油量表判斷速度的依據判斷速度的依據超速罰單超速罰單很多企業同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的很多企業同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據都是事后的，比如不良的財務表現、失去重要依據都是事后的，比如不良的財務表現、失去重要客戶等等客戶等等啟示：啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要正如速度計正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關鍵的測量指標對跟蹤企業運作和績效改進大有幫助幾個關鍵的測量指標對跟蹤企業運作和績效改進大有幫助正如速度計與油

4、量表的作用正如速度計與油量表的作用似乎有關但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業績效的似乎有關但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業績效的改善改善正如里程表和手表正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業績效的下選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業績效的下降降就象最后汽油用光了就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標來運作企業，比如失去重要客戶、財務僅僅基于事后的指標來運作企業，比如失去重要客戶、財務表現不佳等，并不是很有效表現不佳等，并不是很有效接到罰單和用光汽油對汽車駕接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的駛來說，其代價是很昂貴的 If you c

5、ant measure it, you cant manage it. -Robert S. Kaplan 管理者的工作大致可歸納為管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設定目類基本的要素：設定目標、組織、激勵與聯系、衡量及人力發展。管理者標、組織、激勵與聯系、衡量及人力發展。管理者必須建立各項衡量的標尺必須建立各項衡量的標尺在影響組織績效及影響在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。素比衡量標尺更為重要了。 -彼得彼得.德魯克德魯克關于測量，業界流行的格言關于測量，業界流行的格言 為什么績效測量如此重要

6、？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關系的關系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰略目標與績效管理戰略目標與績效管理 績效管理現狀和問題績效管理現狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務特征與任務 職責職責 內容內容 流程流程 結果應用結果應用 企業績效管理實例企業績效管理實例 如果我們深入考察就會發現，財務報告的效如果我們深入考察就會發現，財務報告的效能在下降，它對一家公司真正價值的測量日趨片能在下降，它對一家公司真正價值的測量日趨片面。于是我們開始減少對其重視程度，轉而尋找面。于是我們開始減少對其重視程度

7、，轉而尋找其他的方法，來測量無形指標，如研究與開發、其他的方法，來測量無形指標，如研究與開發、顧客滿意度、員工滿意度等。顧客滿意度、員工滿意度等。 史蒂夫史蒂夫 沃曼沃曼 美國前證交會主席美國前證交會主席 Balanced Score Card于于19921992年由哈佛大學羅伯特年由哈佛大學羅伯特卡普蘭教授和諾卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維蘭諾頓研究所總裁戴維諾頓共同開發。諾頓共同開發。70% 70% 財富財富前前10001000企業使用企業使用BSCBSC。如：美孚。如：美孚9292、9393年虧損，年虧損，9494年開始實施年開始實施BSCBSC，9595年開始一直行業第一；年開始一

8、直行業第一；9999年與埃克森合并，年與埃克森合并，現在是財富現在是財富500500強收益率全球第一的企業。強收益率全球第一的企業。平衡計分卡，最具創造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰略目標平衡計分卡，最具創造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰略目標和關鍵成功因素以及戰略、戰術行動方案按因果關系描繪在一張和關鍵成功因素以及戰略、戰術行動方案按因果關系描繪在一張圖上，即戰略地圖；戰略地圖不僅使戰略變得一目了然，公司戰圖上，即戰略地圖；戰略地圖不僅使戰略變得一目了然，公司戰略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。學合理。 平

9、衡計分卡能夠解決公司內部部門沖突與上下不協調；是平衡計分卡能夠解決公司內部部門沖突與上下不協調；是一套科學的管理控制體系，一套企業自我診斷的危機預警一套科學的管理控制體系，一套企業自我診斷的危機預警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優勢。體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優勢。BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡BSC BSC 平衡計分卡平衡計分卡 平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個平衡的層面將公司的戰略目標轉變為特和成長四個平衡的層面將公司的戰略目標轉變為特定的指標和目標，并以此來考察公司的業績。定的指標和目標，

10、并以此來考察公司的業績。 同時，平衡計分卡指出了公司實現戰略目標的驅同時，平衡計分卡指出了公司實現戰略目標的驅動因素和結果指標，闡明了驅動指標和結果指標之間動因素和結果指標，闡明了驅動指標和結果指標之間的因果關系，將企業戰略通過一系列指標和目標以及的因果關系，將企業戰略通過一系列指標和目標以及它們之間的鏈接反映出來，并轉化為企業的日常行為，它們之間的鏈接反映出來，并轉化為企業的日常行為，從而成為企業戰略執行管理的工具。從而成為企業戰略執行管理的工具。BSC 提供了將戰略轉化為作業項目的框架提供了將戰略轉化為作業項目的框架客戶方面客戶方面顧客是如何看我們的內部業務內部業務我們在哪些方面取得了領先

11、革新與學習革新與學習我們能持續改進和創造價值嗎財務方面財務方面我們如何面對股東KPI銷售收入銷售毛利率人均稅前利潤新產品銷售比重廢棄項目比重變革項目進展骨干員工維持培訓項目開展員工滿意度銷售計劃準確率及時齊備供貨率新產品開發周期產品質量合格率制造成本下降比例市場份額新市場開拓客戶投訴率重點客戶維持率投訴處理及時性BSC 財務指標財務指標 平衡計分卡的每個指標都是因果關系鏈的一環，其平衡計分卡的每個指標都是因果關系鏈的一環，其最終結果是提高財務業績，因而財務目標成為平衡計分最終結果是提高財務業績，因而財務目標成為平衡計分卡的所有其他層面的指標和目標的核心，并與其他層面卡的所有其他層面的指標和目標

12、的核心，并與其他層面的活動相聯系。的活動相聯系。BSC 客戶指標客戶指標 平衡計分卡協助企業辨別并衡量自己希望帶給目標客平衡計分卡協助企業辨別并衡量自己希望帶給目標客戶和細分市場的價值主張，并使企業根據目標客戶群體和戶和細分市場的價值主張，并使企業根據目標客戶群體和細分市場來調整自己的客戶指標，從而將企業的使命和戰細分市場來調整自己的客戶指標，從而將企業的使命和戰略轉變為目標客戶和細分市場的特定目標。略轉變為目標客戶和細分市場的特定目標。BSC 內部業務流程指標內部業務流程指標 在平衡計分卡中，在平衡計分卡中，內部業務流程的指標和目標源自內部業務流程的指標和目標源自于滿足股東和目標客戶期望的明

13、晰的戰略和目標于滿足股東和目標客戶期望的明晰的戰略和目標，從而，從而使企業明確必須表現卓越的關鍵流程。使企業明確必須表現卓越的關鍵流程。 就建立內部業務流程指標而言，一般需要先建立內部就建立內部業務流程指標而言，一般需要先建立內部流程的價值鏈：價值鏈的開端為創新流程，接下來是經營流程的價值鏈：價值鏈的開端為創新流程，接下來是經營流程，末端為售后服務。內部業務流程指標則基于價值鏈流程，末端為售后服務。內部業務流程指標則基于價值鏈上的各項流程活動建立起來。上的各項流程活動建立起來。BSC 學習和成長指標學習和成長指標 平衡計分卡強調平衡計分卡強調企業未來發展的重要性企業未來發展的重要性。如果企業。

14、如果企業希望實現長期的戰略和財務目標，就必須對其基礎框希望實現長期的戰略和財務目標，就必須對其基礎框架架員工、信息系統和程序進行投資。企業能否實現財員工、信息系統和程序進行投資。企業能否實現財務、客戶和內部流程指標的目標，歸根結底要根據其學務、客戶和內部流程指標的目標，歸根結底要根據其學習和成長能力來定。習和成長能力來定。如何通過如何通過BSC達成目標達成目標技術服務技術服務市場營銷市場營銷生產運作生產運作物料采購物料采購產品研發產品研發戰略戰略目標目標管管理理信信息息人人才才收收入入利利潤潤銷銷量量內內部部業業務務流流程程客客戶戶層層面面指指標標財務層面指標財務層面指標學習成長指標學習成長指

15、標市場份額市場份額品質第一品質第一服務到位服務到位客戶滿意客戶滿意品牌形象品牌形象某制造企業的某制造企業的BSC銷量利潤銷量銷量銷售收入銷售收入稅前利潤率稅前利潤率新產品銷量比例新產品銷量比例ISO9000實施目標達成率實施目標達成率電腦化建設進度電腦化建設進度績效管理實施進度績效管理實施進度骨干員工維持率骨干員工維持率培訓計劃完成率培訓計劃完成率新業務計劃完成率新業務計劃完成率產品質量合格率產品質量合格率成本費用目標達成率成本費用目標達成率應收帳管理目標達成率應收帳管理目標達成率市場份額市場份額客戶滿意度客戶滿意度品牌品牌質量質量服務服務利潤利潤客戶有效投訴數量客戶有效投訴數量客戶投訴及時處

16、理比例客戶投訴及時處理比例財務財務革新與學習革新與學習客戶客戶內部業務內部業務 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關系的關系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰略目標與績效管理戰略目標與績效管理 績效管理現狀和問題績效管理現狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務特征與任務 職責職責 內容內容 流程流程 結果應用結果應用 企業績效管理實例企業績效管理實例 KPIKey Performance Indicator，即關鍵績效，即關鍵績效指標。指標。 它是組織戰略目標的最直接表述，通過組織

17、中團隊它是組織戰略目標的最直接表述，通過組織中團隊和個人的業績來實現。和個人的業績來實現。建立定期匯報的報告體系，實現業務改進的閉環跟蹤。各級主管是建立定期匯報的報告體系，實現業務改進的閉環跟蹤。各級主管是KPI收集、分析和改收集、分析和改進的直接責任人。進的直接責任人。要求：數據準確、分析到位、行動計劃要求：數據準確、分析到位、行動計劃SMART化、改進閉環。化、改進閉環。文檔源訪談源發現結論建議報告收集事實檢查確認診斷開藥方收集數據分析報告撰寫跟蹤改進BSC作為改進方面的指示器，可以使企業確定改進業務的必要措施。作為改進方面的指示器，可以使企業確定改進業務的必要措施。客戶投訴率產品質量合格

18、率銷售計劃準確率廢棄產品比重制造成本下降比例新吹產品開發周期產品質量成本開發缺陷生產缺陷檢驗不足環境問題過多的產品開發銷售計劃差產品開發周期過長生產流程不合理BSC指標指標表示薄弱環節KPI可能的原因可能的原因和按優先級排序的行動清單按優先級排序的行動清單行動清單1._；2._；3._；4._；5._；6._；7.1.歷史數據法歷史數據法 Historically based targets2.外部標桿法外部標桿法 External benchmarks3.內部標桿法內部標桿法 Internal benchmarks4.理論目標法理論目標法 Theoretical targets1. 歷史數據

19、法歷史數據法 Historically based targets將歷史數據作為基線，在此基礎上設置改進目標。將歷史數據作為基線，在此基礎上設置改進目標。優勢：易于實施，故最常用優勢：易于實施，故最常用劣勢：忽視與外部競爭對手的對比劣勢：忽視與外部競爭對手的對比2. 外部標桿法外部標桿法 External benchmarks采用業界最佳作為標桿，通過對業界最佳的學習與采用業界最佳作為標桿，通過對業界最佳的學習與分析，發現企業自身的不足與差距，制定改進措施。分析，發現企業自身的不足與差距，制定改進措施。特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極其重特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極

20、其重要的。要的。劣勢：劣勢：難以確定對比公司難以確定對比公司需確保收集的數據有意義，尤其是當這些數據來需確保收集的數據有意義，尤其是當這些數據來源于不同行業的公司，否則無法對比，且容易引源于不同行業的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。起爭議。3. 內部標桿法內部標桿法 Internal benchmarks同外部標桿法類似，在公司內部不同的部門中尋找最佳，同外部標桿法類似，在公司內部不同的部門中尋找最佳，在此基礎上設定其他部門的目標。在此基礎上設定其他部門的目標。優勢：易于收集和比較優勢：易于收集和比較劣勢：減弱了對競爭對手的關注劣勢：減弱了對競爭對手的關注4. 理論目標法理論目標法 The

21、oretical targets采用優化或仿真等方法，分析公司業務應該如何改進，以及采用優化或仿真等方法，分析公司業務應該如何改進，以及應達到什么樣的目標。應達到什么樣的目標。全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動(initiative)，是如何影響企業運營中的各個部分的。是如何影響企業運營中的各個部分的。 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關系的關系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰略目標與績效管理戰略目標與績效管理 績效管理現狀和問題績效管

22、理現狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務特征與任務 職責職責 內容內容 流程流程 結果應用結果應用 企業績效管理實例企業績效管理實例集團部門集團部門KPI公司公司KPI公司部門公司部門KPI崗位崗位KPI集團二級集團二級組織組織KPI崗位崗位KPI支持分解分解分解分解分解分解分解支持支持支持支持支持支持BSC和關鍵和關鍵KPI的關系的關系 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關系的關系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰略目標與績效管理戰略目標與績效管理 績效管理現狀和問題績效管理現

23、狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務特征與任務 職責職責 內容內容 流程流程 結果應用結果應用 企業績效管理實例企業績效管理實例 2005 2005年普華永道對中國年普華永道對中國150150家公司的三類人員（員工、人力家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進行了績效管理實施現狀調查資源管理人員、高層管理人員）進行了績效管理實施現狀調查。績效管理的現狀績效管理的現狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員高層管理人員人力資源管理人員人力資源管理人員員工員工十分不滿意十分不滿意不滿意不滿意一般一般滿意滿意很滿意很滿

24、意沒有執行沒有執行各級人員對績效管理系統的滿意程度各級人員對績效管理系統的滿意程度 接受調查的員工認為公司的績效管理體系是零散的，而且執接受調查的員工認為公司的績效管理體系是零散的，而且執行力度是有限的行力度是有限的。績效管理的現狀績效管理的現狀0102030405060594830256執行力度執行力度有限有限模糊，零模糊，零散，不成散，不成系統的系統的理念挺好理念挺好，但存在，但存在很多問題很多問題有較完整有較完整的系統的系統浪費時間浪費時間，走形式，走形式q 高層管理與員工在目標訂立時較難取得共識高層管理與員工在目標訂立時較難取得共識q 管理人往往欠缺考評員工的技能或素質；忽視溝通反饋，

25、管理人往往欠缺考評員工的技能或素質；忽視溝通反饋，忽視員工績效改進忽視員工績效改進q 信息平臺不能有效地提供考核數據信息平臺不能有效地提供考核數據q 績效管理系統設計過于復雜績效管理系統設計過于復雜q 員工心態往往與獎勵或金錢建立直接關系員工心態往往與獎勵或金錢建立直接關系q 不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點q 不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較q 薪資調整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、薪資調整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、不直接不直接績效管理的常見問題績效管理的常見問題績

26、效管理是主管與員工持續的交流過程。在這個過程中，績效管理是主管與員工持續的交流過程。在這個過程中，員工和主管通過共同制定工作目標，使員工對未來工作達成員工和主管通過共同制定工作目標，使員工對未來工作達成理解，以不斷提高績效。理解，以不斷提高績效。績效管理是一種得到更好工作結果的手段。績效管理是一種得到更好工作結果的手段。績效管理是一種管理和開發員工潛力，使其在一定時期內取得績效管理是一種管理和開發員工潛力，使其在一定時期內取得成就的方法。成就的方法。績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。和員工能力的提高。落實企業戰略目

27、標落實企業戰略目標促進組織促進組織/個人能力個人能力提升和績效改善提升和績效改善為利益分配和培訓為利益分配和培訓培養提供依據培養提供依據通過對企業經營目標的分解和周期性跟蹤，最終通過對企業經營目標的分解和周期性跟蹤，最終實現企業和各級組織及個人的績效目標，并強化企實現企業和各級組織及個人的績效目標，并強化企業價值導向。業價值導向。利用績效計劃、績效過程輔導、績效考核和績效利用績效計劃、績效過程輔導、績效考核和績效改進措施，持續改善績效和提升技能。改進措施，持續改善績效和提升技能。績效考核結果，作為利益分配（薪酬、獎金確定，職位績效考核結果，作為利益分配（薪酬、獎金確定，職位升降，精神鼓勵，培訓

28、培養）和工作調配的依據；績效升降，精神鼓勵，培訓培養）和工作調配的依據；績效改進措施，作為培訓的輸入。改進措施，作為培訓的輸入。不進行績效管理的壞處不進行績效管理的壞處會影響組織氣氛中的：會影響組織氣氛中的：明確性明確性員工不清楚組織的愿景和目標，不明白團隊運作的員工不清楚組織的愿景和目標，不明白團隊運作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；標準性標準性員工沒有看到管理層建立的標準和挑戰性目標，缺員工沒有看到管理層建立的標準和挑戰性目標，缺乏激發其激情和奮進的標志；乏激發其激情和奮進的標志；責任性責任性員工不清楚自己在團隊中的責任，沒

29、有充分發揮主員工不清楚自己在團隊中的責任，沒有充分發揮主觀能動性的促進因素；觀能動性的促進因素；獎勵性獎勵性無法客觀、全面、有依據地評價員工，導致分無法客觀、全面、有依據地評價員工，導致分配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性。配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性。進行績效管理的好處：對管理者，進行績效管理的好處：對管理者，績效管理是對一種員工完成工績效管理是對一種員工完成工作的提前投資作的提前投資使管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解；使管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解；在與員工就工作目標和工作結果方面保持良好溝通的同時，在與員工就工作目標和工作結果方面保持良好

30、溝通的同時，管理者也為新思想和改進方法的產生創造了機會；管理者也為新思想和改進方法的產生創造了機會；通過肯定做出積極貢獻的員工，對出色的工作實踐加以強化，通過肯定做出積極貢獻的員工，對出色的工作實踐加以強化，激勵表現出色的員工；激勵表現出色的員工；及時發現問題，促進績效表現不佳的員工提高技能水平，改進績及時發現問題，促進績效表現不佳的員工提高技能水平，改進績效；效；熟悉專業的績效管理，為承擔更多的責任做好了準備。熟悉專業的績效管理，為承擔更多的責任做好了準備。進行績效管理的好處：對員工，進行績效管理的好處：對員工，績效管理將使員工對工作績效管理將使員工對工作及工作職責有更好的理解及工作職責有更

31、好的理解當鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標有當鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標；了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標；員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率；當評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了當評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學習提高，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學習提高，及時改進；及時改進；有規律的評估使員工不再對評估結果感到意外。有規律的評估使員工不再對評估結果感到意外。績效管理績效管理人事考核

32、人事考核計劃式計劃式判斷式判斷式過程過程評價表評價表問題解決問題解決尋找過失尋找過失雙贏雙贏得失得失結果與行為結果與行為結果結果管理程序管理程序人力資源程序人力資源程序推動性推動性威脅性威脅性績效管理與人事考核的區別績效管理與人事考核的區別澄清組織目標，將組織目標分解成部門、團隊和個人目標澄清組織目標，將組織目標分解成部門、團隊和個人目標；是一個持續漸進的過程，在這個過程中績效不斷得到提升；是一個持續漸進的過程，在這個過程中績效不斷得到提升；依賴于達成共識而不是控制和強制；依賴于達成共識而不是控制和強制；鼓勵員工進行自我管理；鼓勵員工進行自我管理；上級和下屬間有雙向的、開放的和誠實的交流；上級

33、和下屬間有雙向的、開放的和誠實的交流；需要連續不斷的反饋；需要連續不斷的反饋；將績效與財務獎勵并不是績效管理主要考慮的內容。將績效與財務獎勵并不是績效管理主要考慮的內容。績效管理原則績效管理原則1、為實現目標的決心、為實現目標的決心 清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改進行為和管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改進行為和績效。績效。2、績效分析、績效分析 為組織提供綜合、準確的工作崗位職責；收集具體的工作信息（信息的種為組織提供綜合、準

34、確的工作崗位職責；收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時間）。類、來源、收集方法和時間）。3、績效測量、績效測量 績效測量結果給決策者提供有效的信息。績效測量結果給決策者提供有效的信息。有效績效管理系統的三個特征有效績效管理系統的三個特征確定職位的關鍵績效因素，確保每一個職位均具有明確確定職位的關鍵績效因素，確保每一個職位均具有明確的的KPI；在職位績效與公司戰略、目標和價值觀之間建立清晰的聯系；在職位績效與公司戰略、目標和價值觀之間建立清晰的聯系；定期檢查員工績效目標的完成情況，確保績效評估的客觀公正定期檢查員工績效目標的完成情況，確保績效評估的客觀公正；向員工反饋績效評估信息，

35、為員工績效改進提供指導和向員工反饋績效評估信息，為員工績效改進提供指導和鼓勵；鼓勵；激勵員工努力工作及通過培訓和自我管理而成長；激勵員工努力工作及通過培訓和自我管理而成長；為人力資源管理提供準確的員工績效信息。為人力資源管理提供準確的員工績效信息。績效管理是主管和下屬共同的責任，是主管和下屬之間一項績效管理是主管和下屬共同的責任，是主管和下屬之間一項持續進行的工作；持續進行的工作；是管理者的職責所在，是日常工作的重要內容；是管理者的職責所在，是日常工作的重要內容；主管有責任為下屬設定績效目標，對下屬進行績效評估；主管有責任為下屬設定績效目標，對下屬進行績效評估；主管有責任對下屬進行誠實的績效反

36、饋，幫助下屬持主管有責任對下屬進行誠實的績效反饋，幫助下屬持續提升技能、改善績效。續提升技能、改善績效。人力資源部門負責制定績效管理規則、組織績效管理人力資源部門負責制定績效管理規則、組織績效管理操作、提供操作輔導和支持。操作、提供操作輔導和支持。公司領導：公司領導：KPI+Competency中層管理者：中層管理者：KPI+Competency中基層員工：中基層員工：KPI+Competency+Attitude操作層員工：操作層員工： KPI+Competency+Attitude考核對象考核對象集團各部門主管、公司總經理集團各部門主管、公司總經理考核周期考核周期一年一年/半年（按月收集和

37、分析半年（按月收集和分析KPI數據）數據）考核辦法考核辦法通過公司管理會議，進行述職報告通過公司管理會議，進行述職報告考核要素考核要素1、KPI（80%）2、Competency（20%）考核對象考核對象經理層員工經理層員工考核周期考核周期季度季度考核辦法考核辦法根據績效考核表，對目標進行評價根據績效考核表，對目標進行評價考核要素考核要素1、KPI（70%）2、Competency（30%）考核對象考核對象中基層員工中基層員工考核周期考核周期季度季度考核辦法考核辦法根據績效考核表，對目標進行評價根據績效考核表，對目標進行評價考核要素考核要素1、KPI（70%）2、Competency+Skil

38、l（30%）考核對象考核對象操作層員工操作層員工考核周期考核周期季度季度考核辦法考核辦法根據績效考核表，對目標進行評價根據績效考核表，對目標進行評價考核要素考核要素1、KPI（60%）2、Competency+Skill（40%）A：績效輔導：績效輔導與改進與改進C：績效評價：績效評價P：績效計劃：績效計劃D：績效溝通：績效溝通績效目標績效目標KPI績效目標績效目標績效輔導績效輔導績效評價績效評價績效溝績效溝通通應用、獎應用、獎勵勵考核期初考核期初考核期初考核期初考核期末考核期末考核期末考核期末總目標的分解，符合總目標的分解，符合SMART原則原則績效管理的核心績效管理的核心重要而非必要的內容

39、重要而非必要的內容當我們知道目標時，目標管理是有效的；當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是，我們很少知道目標。不幸的是，我們很少知道目標。彼得彼得 德魯克德魯克沒有量化目標和數據，是否可推行績效考核？沒有量化目標和數據，是否可推行績效考核？考核不只是面向過去，更重要的是面向現實和未來。我們的考核不只是面向過去，更重要的是面向現實和未來。我們的管理水平能滿足現在和未來發展的要求嗎？員工的能力得到管理水平能滿足現在和未來發展的要求嗎？員工的能力得到很好發揮了嗎？考核象一把手術刀，可以發現管理中的問題很好發揮了嗎？考核象一把手術刀，可以發現管理中的問題。越早啟動考核，就能越早實現考核的例行化

40、和規范化，進。越早啟動考核，就能越早實現考核的例行化和規范化，進而促進管理水平的提升。而促進管理水平的提升。在在KPIKPI推行完全例行化以前，員工的職位目標可以推行完全例行化以前，員工的職位目標可以來源于職來源于職位說明書要求，或者部門位說明書要求，或者部門/項目總目標的分解。項目總目標的分解。作為員工的直作為員工的直接主管，應該最清楚員工的崗位目標。接主管，應該最清楚員工的崗位目標。q 以崗位工作職責為基礎以崗位工作職責為基礎q 以工作目標、部門目標及企業目標為導向以工作目標、部門目標及企業目標為導向q 以企業戰略為核心（運用以企業戰略為核心（運用BSCBSC指標體系）指標體系）q SMA

41、RT-ASMART-A原則原則 Specific Specific 具體明確的具體明確的 Measurable Measurable 可衡量的可衡量的 Achievable Achievable 可實現的可實現的 Relevant Relevant 工作相關的工作相關的 Time Time 時間時間 Agreed Agreed 一致同意的一致同意的q 簡單原則簡單原則績效目標一般自上而下設定績效目標一般自上而下設定每人每年都有業績指標；每人每年都有業績指標；業績指標自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工；業績指標自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工；計劃制定的過程可以經過上下來回的不斷反饋；

42、制定的計劃可計劃制定的過程可以經過上下來回的不斷反饋；制定的計劃可隨工作目標的變化定期審視修訂，如每月、每季度。隨工作目標的變化定期審視修訂，如每月、每季度。是績效管理的真正核心；是績效管理的真正核心；是獲得指導，提高績效的過程；是獲得指導，提高績效的過程；輔導的目的在于幫助、支持員工實現績效目標，指正執行過程輔導的目的在于幫助、支持員工實現績效目標，指正執行過程中與目標的偏差；中與目標的偏差；通過輔導，主管可以了解和監控目標實現過程，強調通過輔導，主管可以了解和監控目標實現過程，強調重點，推動員工努力去達成目標。輔導也使員工有機會重點，推動員工努力去達成目標。輔導也使員工有機會表達需求、憂慮

43、和期望，使主管清楚員工所需要的支援表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。和幫助。不是簡單給個考評結果；不是簡單給個考評結果；評價的指導思想：圍繞業務進步、績效提升展開，將績評價的指導思想：圍繞業務進步、績效提升展開，將績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結果本身效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結果本身；管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現實，視其為不打擊積管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現實，視其為不打擊積極性；要學會有技巧地告訴員工他的差距所在。員工的成長比極性；要學會有技巧地告訴員工他的差距所在。員工的成長比短暫的善意安慰更重要。短暫的善意安慰更重要。重要

44、的不是學習，而是行動。重要的不是學習，而是行動。 - - 猶太法典猶太法典重要的不是測量和考核，而是改進工作。重要的不是測量和考核，而是改進工作。 - - 企業行動綱領企業行動綱領 邁克爾邁克爾. .哈默哈默案例一：案例一： 主管主管A A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打你干得不錯，但限于比例，這次給你打。”評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔責任。比例問題的潛臺詞不就的作用，不愿意承擔責任。比例問題的潛臺詞不就是：是：“這不是我的

45、問題，不是我想不給你打高分，是公這不是我的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題。司的問題。” 打不出打不出C C的主管，自己評價的主管，自己評價C CGEGE案例二：案例二： 主管主管A A給下級考了個很差的成績，主管告知他給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？為什么第一次不當面指出來呢？評析：考核不是評析：考核不是“秋后算帳秋后算帳”。即平時整理。即平時整理“黑材料黑材料”，季末拿出，季末拿出“變天帳變天帳”。考核更重視在過程中對下級。考核更重視在過程中對下級進行指導、

46、約束、培訓和激勵，即時的幫助和提醒會進行指導、約束、培訓和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關心和愛護。使下級倍感關心和愛護。案例三：對于主管案例三：對于主管W W來說，季度末的績效評價工作是令人頭來說，季度末的績效評價工作是令人頭疼的，評價結果是要分出高低，就勢必在與標準比、與人疼的，評價結果是要分出高低，就勢必在與標準比、與人比的過程中排出杰出、良好、正常、較差。對于自己的下比的過程中排出杰出、良好、正常、較差。對于自己的下屬，如果給他們之一打需改進屬，如果給他們之一打需改進 ，一者，會影響自己同下屬，一者，會影響自己同下屬的關系；二者，會打擊下屬的工作積極性。可是公司又有的關系；二者，會

47、打擊下屬的工作積極性。可是公司又有嚴格的比例限制，如何處理這一矛盾，真令嚴格的比例限制，如何處理這一矛盾，真令W W煩惱。煩惱。 最后，他使用一種萬全之策：將下屬的成績都集中在良最后，他使用一種萬全之策：將下屬的成績都集中在良好好 ，個別為杰出，個別為杰出 ，基本沒有正常，基本沒有正常 。W W認為這是一種絕認為這是一種絕對公平的考核方式。對公平的考核方式。 然而，有一天然而，有一天W W遭到了下屬的考核遭到了下屬的考核投訴，他非常困惑，不知道到底是什么原因？投訴，他非常困惑，不知道到底是什么原因？對績效較差的員工，評價為對績效較差的員工，評價為 “差差”會打擊其積極性與會打擊其積極性與自信，

48、太殘酷，不如給個自信，太殘酷，不如給個“良良”或或“中中” ？看看杰克看看杰克. .韋爾奇的回答：韋爾奇的回答： “他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現實，他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現實，所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是，那些四、所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學，房子的貸款還沒還清，五十歲的員工，他們有孩子在上學，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個古怪的經理走進來對他說，你做得不夠好。然后有一天某個古怪的經理走進來對他說，你做得不夠好。而這人抬起頭說，這而這人抬起頭說，這2020年來都說我干得不錯年來都說我干得

49、不錯這就是最殘酷這就是最殘酷的事情。的事情。 最殘酷的是對員工撒謊，不說實話。我認為管理者最最殘酷的是對員工撒謊，不說實話。我認為管理者最大的弱點就在于誤認為這是對他人殘酷。這其實是公平的，大的弱點就在于誤認為這是對他人殘酷。這其實是公平的，最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置。最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置。”光環化傾向：將被考核者的某一優點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，光環化傾向：將被考核者的某一優點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬；或一無是處，憑個人印象考核下屬；寬容化寬容化/嚴格化傾向：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放寬

50、考嚴格化傾向：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放寬考核標準。或評價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊；核標準。或評價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊；中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據；缺乏自信，缺乏有關的事實依據；好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據，自己擅長的方面，考核尺好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是；度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是；邏輯推斷傾向：由一

51、個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關系，當前者好時，認為后者也必定好；奮與績效之間存在邏輯關系，當前者好時，認為后者也必定好；倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分數，然后將考核分數倒倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分數，然后將考核分數倒推分布于各考核欄目；推分布于各考核欄目；輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配；輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配；近期行為偏見：一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自己績近期行為偏見：一般情況下，每位員工都

52、準確地知道何時對自己績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近之前的一段時間內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應該考慮整個時期的工作成績。穿一個特定的時期，工作績效應該考慮整個時期的工作成績。需要有更好的結果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；需要有更好的結果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；要求工

53、作的質量，但卻設下不合理的完工期限；要求工作的質量，但卻設下不合理的完工期限；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人；提倡忠誠，卻將高薪發給威脅離職或新來的人；提倡忠誠，卻將高薪發給威脅離職或新來的人；要求和諧的工作環境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人；要求和諧的工作環境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人；需要有創意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人；需要有創意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人；需要節儉，但卻以最大幅度的預算增幅，來獎勵那些將資

54、源耗得精光的職員；需要節儉，但卻以最大幅度的預算增幅，來獎勵那些將資源耗得精光的職員；要求團隊合作，但卻只獎勵團隊中的個別人而犧牲了其他人；要求團隊合作，但卻只獎勵團隊中的個別人而犧牲了其他人；需要創新，但卻處罰未能成功的創意，而且獎勵墨守成規的人。需要創新，但卻處罰未能成功的創意，而且獎勵墨守成規的人。米契爾米契爾拉伯福，從車間里成長起來的管理者，拉伯福，從車間里成長起來的管理者，世界上最偉大的管理原則世界上最偉大的管理原則的作者。的作者。是否有必要強制分布考核比例？是否有必要強制分布考核比例？只有找出優秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進、推動改進的作用只有找出優秀和績效不好的員工，才能起

55、到激勵先進、推動改進的作用。否則，業績好的員工認為干好干壞一個樣，不再努力工作；業績差的員。否則，業績好的員工認為干好干壞一個樣，不再努力工作；業績差的員工認為可以濫竽充數，結果導致部門整體業績下降。工認為可以濫竽充數，結果導致部門整體業績下降。沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為“大鍋飯大鍋飯”。從客觀上講，員工工作表現的確有優、良、中、差之分。從客觀上講，員工工作表現的確有優、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理論基礎是統計學的在理性角度看，比例控制的理論基礎是統計學的“正態分布正態分布”。HAYHAY專家承認，即使在西方，管理最棘手的問題之一

56、也是績效評專家承認，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是績效評價，而價，而“比例控制比例控制”一直是管理者的一個管理工具。一直是管理者的一個管理工具。不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結果；不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結果；績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機會；個機會；把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未來工作的改進點；來工作的改進點；主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次。主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次。下屬在溝通前的準備下屬在溝通前的準備 績效溝通的一個主要內容是主管聽取下屬總結自己的在評價階績效溝通的一個主要內容是主管聽取下屬總結自己的在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內容要充分準備段的工作情況，因此，下屬對該方面的內容要充分準備下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時間進行準備間進行準備主管在溝通前的準備主管在溝通前的準備 回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導會和相關數據庫回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導會和相關數據庫上的記錄上的記錄查看季度初每個員工設定的績效目標查看季度初每個員工設定的績效目標收集可以證明員工達成目標的表現記錄和案例收集可以證明員