1、 19 / 20第二章 醫藥企業戰略規劃² 學習目標通過本章的學習，了解醫藥企業戰略的含義、層次和特點；熟悉醫藥企業戰略規劃的一般過程；掌握醫藥企業總體戰略和經營戰略規劃的步驟，并能運用BCG法、GE法、SWOT法等分析實際問題；掌握醫藥市場營銷組合的容。² 引導案例 從美麗“太太”到健康行業領跑者“健康元”1993年3月8日第一批太太口服液上市，當時中國的保健品市場，特別是女性口服液還比較少，消費者對保健品的認識還停留在簡單的蜂王漿、青春寶等一般性產品上。因此，太太藥業定位于需要治療黃褐斑、氣血虛，月收入1500元以上的年輕女性，這部分人群是女性保健品的消費主力，由于抓住

2、了這部分人群，產品一上市就占領了女性保健品領導品牌的地位。在此基礎上，太太又推出了“靜心口服液”，針對40歲以上、有更年期癥狀的女性，適當的產品定位加上適當的營銷手段，該產品上市頭一年回款就達7200萬元，2001年即達1.7億，成為繼“太太口服液”后的又一拳頭產品，奠定了太太女性保健品的領導地位。1997年太太藥業斥資2.8億元收購名列制藥業第三位的海濱制藥廠，這標志著太太藥業正式從保健業轉向醫藥業。這一收購被業稱為當時中國醫藥行業最大的收購案。2000年太太藥業的意可貼上市，宣告了太太正式進軍醫藥OTC市場。口腔潰瘍占口腔疾病門診病例的10%15%，市場較大，但缺少全國性的知名品牌，太太藥

3、業針對這一市場推出的意可貼產品雖然是個小品牌，卻有驚人的表現，上市僅9個月就實現銷售回款3000多萬元，并迅速成為該行業的領導品牌。2001年6月8日，太太藥業股份在證交所掛牌上市，融資17億元。有了資金來源后，2002年4月，太太完成了兩大戰略擴行為：1、2002年4月3日，太太宣告收購健康藥業中國100%的股權與購買鷹牌注冊商標所有權。鷹牌商標至今有30年的歷史，涉與藥材、健康產品等多個門類，是十大品牌之一,借助贏牌在亞洲的品牌聲譽來鋪設太太的“亞洲之行”，并為未來的“世界之行”建立前哨站，是其最大的目的。2、2002年4月，太太藥業通過收購麗珠藥業股份成為麗珠藥業的第一大股東。此次收購驚

4、心動魄、險象環生，吸引了包括醫藥行業人士、經濟學專家、營銷專家、證券市場A股、B股投資者等眾多眼球，各類媒體紛紛關注報道，為太太藥業賺足了眼球，最終以太太藥業的成功成就了其“中藥、西藥、保健品三位一體”的發展戰略。麗珠在醫藥行業的優勢顯而易見，其拳頭產品麗珠得樂占當時市場份額的40%，多年的發展已形成了化學制劑、中藥、生化藥、生物制藥以與半合成原料藥五大板塊，并有極為廣泛的新藥儲備和良好的研發能力，對太太藥業意欲在醫藥市場大展拳腳極為有利，從市場銷售能力來看，太太在保健品與OTC方面較為成功，而麗珠在處方藥的門診市場與住院市場極為有利，這種優勢互補將對企業品牌的提升產生強大的促進作用。基于企業

5、的發展戰略與產品結構的重新布局，從2003年12月11日起，太太藥業更名為健康元藥業。第一節 醫藥企業戰略與其規劃一、 企業戰略的概念 戰略一詞來源于希臘語Strategos，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。而戰略一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，最初出現在巴納德（C. I. Bernad）的名著經理的職能一書中，但該詞并未得到廣泛的運用。企業戰略一詞自1965年美國經濟學家安索夫（H. I. Ansoff）著企業戰略論一書問世后才廣泛運用，也是從那時起，“戰略”一詞還廣泛應用于社會、經濟、教育和科技等領域。目前對什么是企業戰略有各種不同的見解，綜合國外的各種解釋，可歸納為以

6、下三個學派的觀點。（一）目標戰略學派該學派的主要代表人物有安德魯（KR Andreus）、錢德勒（AD Chandler ） 和魁因（J. B. Quinn）等。目標戰略學派將企業戰略理解為：企業戰略所要解決的問題是企業的長期目的和目標。（二）競爭戰略學派該學派的主要代表人物是邁克爾波特（Michael Potter）。波特將企業戰略理解為：企業戰略的關鍵是確立企業的競爭優勢。他在競爭優勢一書中，用一章的篇幅討論“市場信號”的問題，而發出市場信號實際上是一種競爭戰略，競爭戰略就是“公司為之奮斗的一些終點與公司為達到目標而尋求的途徑的結合物”。（三） 資源配置學派該學派的主要代表人物有安索夫（H

7、. I. Ansoff）、申德爾（DE Shendle ）和霍夫（CW Hofer）等。資源配置學派將企業戰略理解為：企業戰略的核心是資源配置。通過合理的資源配置，使企業的資源配置與環境要求相適應，并指導和解決企業發展中的一切重要問題。二、 醫藥企業戰略的層次 要理解戰略規劃，就必須認識公司的戰略層次結構。一般現代大型醫藥企業存在三個戰略層次（如圖21）：公司戰略(corporate strategy) 、業務戰略 (business strategy) 和職能戰略(functional strategy)。公司級戰略：多產品公司總戰略A業務單元戰略（A產品事業部的戰略）B業務單元戰略（B產品

8、事業部的戰略）C業務單元戰略（C產品事業部的戰略）市場營銷策略生產制造策略研究與開發策略財務管理策略人力資源開發與管理策略 圖21 大型醫藥企業戰略系統（一）公司戰略 公司戰略的概念首先由安索夫提出，它研究的對象是幾個相對獨立業務組合而成的企業總體戰略，是在充分考慮資源能力和協同作用的條件下，解決企業應在哪些領域里從事經營活動的問題。公司戰略的制定，實際上是對經營領域結構的優化和整合。企業總體戰略依據不同的角度大致可以分為三種類型：擴型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略。（二）業務戰略又稱“業務單元戰略（business unit strategy）”，它是在公司戰略指導下，研究某一個特定戰略經營單

9、位的分戰略。對于大型醫藥企業或醫藥集團，某一領域的戰略表現為某一戰略單位(如事業部或分公司)的戰略。在中小型醫藥企業表現為某一類甚至某一個產品的經營戰略。業務戰略主要有低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。（三）職能戰略它是為貫徹實施上述兩個層次戰略而研究、制定的某個具體職能管理的子戰略。它是使籠統的戰略容更加具體化，以指導具體的業務決策，為實施上述兩個層次的戰略服務。所以，沒有明確的職能部門戰略，企業戰略也只能是空中樓閣。職能部門戰略大致可以分為：產品戰略、市場戰略、資源戰略、技術開發戰略、財務戰略、人力資源戰略等。三、 醫藥企業戰略的特征（一）全局性（二）長期性和相對穩定性（三）適應性從上述

10、企業戰略的概念和特征可知，這種能使企業適應和改造未來環境、決定企業前進方向的決策是企業的最高決策，也是企業最高領導者的基本任務。四、 醫藥企業戰略規劃的一般過程（一）發現問題（二）評估問題的重要性（三）分析問題將問題排序后，應對重要問題進行分析，將戰略問題層層分解。（四）提出與問題有關的戰略分析問題以后，必須考慮是否提出和由誰提出戰略的事宜。（五）發展戰略計劃并形成行動方案根據所提戰略，考慮和決定如何與時、有效地進行實施，從而增進或避免減少醫藥企業的效益。第二節 醫藥企業總體戰略規劃一、醫藥企業任務的確定（一）確定醫藥企業任務的影響因素確定醫藥企業任務，應考慮以下四個因素：1 企業的發展歷史與

11、其特色2 管理者偏好3 市場環境4 企業資源（二）撰寫醫藥企業任務書在充分考慮企業任務的影響因素的基礎上，企業應以書面報告的形式提出本企業的任務，即企業任務書一份有效的醫藥企業任務書應該體現以下要求：1貫徹市場營銷觀念2切實可行3鼓舞人心4簡潔明確二、醫藥企業目標的確定企業目標是指企業未來一段時期所要達到的一系列具體目標的總稱。企業作為一個社會經濟組織，它的目標是多元化的，既有經濟目標，也有非經濟目標；既有定性目標，也有定量目標。概括而言，主要包括：市場目標，如市場占有率；利潤目標，如利潤率、投資回報率；技術目標，如新產品開發等；人力資源目標，如人力資源的獲得、對個人能力的挖掘和發展；職工積極

12、性目標，如對職工的激勵、報酬；社會責任目標，如公司在社會中的形象和貢獻等等。不管是什么樣的目標，都應當明確、可靠、重點突出，經過努力可以實現。為此，企業制定的目標必須符合下列要求：（一）多重性企業不只是追求單一的目標，而是追求多個目標，以反映企業經營的全貌。多個目標就構成一個或多個相互關聯的目標體系，可以全方位來考察企業的發展態勢。同時，企業各級管理人員都有自己的具體目標并承擔實現這些目標的責任，這就形成了如彼得·德魯克所說的“目標管理”制度。（二）數量性 企業目標應盡可能數量化，這樣的目標易于把握和核查。確定一個量化目標，比簡單地確定類似“增加我國醫藥工業企業的利潤”這樣的目標要好

13、，量化目標有利于具體工作的安排和經營者最終工作績效的評價。（三）時限性 指各個具體目標的完成必須有時間的規定。很顯然，沒有時間限制的目標是不具有操作意義的。（四）可行性三、規劃醫藥企業投資組合（一）醫藥企業戰略業務單位劃分現代企業的業務呈現多元化特征，將這些業務按照一定的方式進行劃分是企業管理者制定企業整體戰略的基礎性工作。企業中每一個獨立的業務圍就是企業的一個“戰略業務單位（strategic business units 縮寫 SBU）”。一個戰略業務單位應該具有以下特征：它是單獨的業務或一組相關的業務；可制定自身的業務發展計劃，并能獨立實施；可以單獨考核業務活動和績效；它有自己的競爭對手

14、；它有專職的經理負責制定戰略計劃，并掌握一定的資源，通過計劃的實施來為企業創造利潤。（二）醫藥企業戰略業務單位評價企業在劃分業務單位后，需要對各個業務單位當前的發展趨勢進行分析，以決定所要采取的戰略。具體的分析方法有波士頓矩陣法、通用電氣公司法。下面分別進行說明：1波士頓公司的成長份額矩陣波士頓矩陣（Boston matrix，又稱波士頓矩陣咨詢集團法、四象限分析法）是由美國波士頓咨詢集團公司在20世紀60年代提出的，管理學上簡稱為“BCG”法（圖22）。下面我們從四個方面來分析該矩陣。 圖22 波士頓矩陣模型（1）取“市場增長率”為矩陣的縱坐標，表示企業的各戰略業務單位所在市場的年銷售增長率

15、，即產品的年銷售增長速度。習慣上以10為界限分為高、低兩個部分，10以上為高增長率，10% 以下為低增長率。當然，在不同的地區，不同的行業，面對不同的市場情況，可以取20、30等作為高低增長率的界限，以保證能準確反映本行業的增長率水平。（2）取“相對市場占有率”為矩陣的橫坐標，表示企業各戰略業務單位的市場占有率與該市場上最大的競爭者的市場占有率之比。為準確理解相對市場占有率，我們首先應該弄清楚絕對市場占有率，即企業某業務在所處行業中占有的比重，那么，相對市場占有率的考察對象就是本企業業務單位的市場份額與市場最大競爭者的市場份額的關系，我們用公式來表示相對市場占有率，就是：坐標系中，習慣用1.0

16、將相對市場占有率分為高、低兩個部分。如果相對市場占有率為1，則說明本企業的市場份額與最大競爭對手的市場份額一致；相對市場占有率為10，則說明本企業的市場份額為最大競爭對手的市場份額10倍；相對市場占有率為0.1，則說明本企業的市場份額為最大競爭對手的市場份額1/10。（3）用圓圈來表示企業的各個戰略業務單位。圓圈的位置由戰略業務單位所在市場增長率和它的相對市場占有率的情況來決定，而圓圈的大小則由戰略業務單位的銷售額來決定。（4）矩陣圖分析。根據“BCG”矩陣圖中坐標系的高低指標分為四個象限：第一象限：“問題 (question)類”業務。該類業務具有高增長率和低的相對市場占有率的特征，如圖22

17、中，戰略業務單位1和2都屬于此類業務。企業多數業務都是從問題類開始，即企業力圖進入一個已有市場領先者占據的快速成長的市場。該類業務存在的理由是：一是市場需求增長較快，但企業在該戰略業務單位上的投資過少，導致其占有市場份額少，行業地位較低；二是企業在該業務上，相對競爭者而言，不具有競爭優勢，雖然進行了相當的投資，但行業地位沒有大的改變，無法成為市場的領導者。第二象限：“明星(star)類”業務。該類業務當前經營情況比較好、處于市場領先地位，戰略業務單位3就屬于此類業務。這類業務所處行業的銷售增長較快，同時，目前本企業在該業務上優勢比較明顯。快速成長的行業往往會吸引更多的投資者加入，使市場主體進一

18、步增多，市場競爭進一步加劇，誰會成為最終的市場領導者將變得很不確定。因此此時相對市場占有率高，只能說明目前的暫時狀況，若想維持這種領先地位，企業應該在該業務上追加投資，使優勢能夠得到保持甚至進一步提高市場占有率。所以，明星類業務并不是一個現金創造者，而是一個資金消耗者。 第三象限：“現金牛(cash cow)類”業務。該類業務具有高的相對市場占有率和低的市場銷售增長率，戰略業務單位4和5屬于此類業務。該類業務處于市場領先的地位，同時，業務所處的行業已較為成熟。由于市場銷售增長慢，市場前景不被看好，新進入者較少，競爭趨于平淡，所以，企業在該業務上不會追加太多的投資。同時，該業務處于領導地位，市場

19、整體所帶來的利潤，該企業將獲得較多的份額。將該類業務稱為“現金牛”，即是指該業務單位能給企業帶來大量的現金。如果企業的該類業務過少或者是現金牛過“瘦”，則說明企業的業務投資組合不夠健康。因為，企業發展其他業務需要大量資金投入，而該類業務是企業資金來源的主要提供者。 第四象限：“瘦狗類（dog）”業務。該類業務具有雙低的特點，即低的相對市場占有率和低的市場銷售增長率，業務單位6就屬于此類業務。“瘦狗類”業務是進入市場衰退期的業務。因此，“瘦狗類”會占用企業大量的資金，但又不會產生任何的利潤，需要決策者下決心放棄該類業務。一個企業，如果“瘦狗類”業務太多，說明企業的業務投資組合不健康。 利用“BC

20、G”矩陣，企業通過計算分析將所有戰略業務組合在圖中一一標示出來，就會清楚本企業戰略業務組合是否合理，以與需要做出怎樣的戰略調整。2通用電氣公司多因素業務組合矩陣美國通用電氣公司（General Electric Company）的方法是采用“多因素業務組合矩陣法（ multifactor portfolio matrix approach ）”，簡稱為“GE”法。這是企業分析業務組合的又一種方法。“GE”法是通用電氣公司在波士頓咨詢法的基礎上加以改進而提出的，該方法克服了“BCG”法參考因素單一的缺點。 “GE”法如圖23所示。在多因素組合矩陣中，按“行業吸引力”和企業“業務能力”大小將企業的

21、產品分類。圖23中標出了該公司的7項產品項目，以圓圈的大小表示這些產品的整體市場規模，其中陰影部分代表公司產品的絕對市場份額，如產品項目A所在市場為中等規模，其市場份額為25。為確定行業吸引力和企業業務能力的大小。圖23 多因素業務組合矩陣法通過上述的分析，將“GE”矩陣分為9個區間，以與各戰略業務單位所處的位置。我們通過從矩陣的左下角(A) 到右上角（B）畫對角線，將矩陣分為三個部分，我們會發現處于對角線上方的業務是就是企業最強的業務單位（圖23左上角的、區間）；處于對角線上的為中等業務（圖23的中間的1、2、3區間）；而處于對角線下方的業務為最弱的業務（圖23右下角的、區間）。（三）醫藥企

22、業業務構成戰略通過“BCG”法或“GE”的分析，我們清楚企業的各個戰略業務單位目前的發展狀態。那么，對于處于不同發展狀態的業務單位應該有什么樣的發展戰略呢？可供選擇的戰略主要有以下四種：1發展戰略2維持戰略3收割戰略4放棄戰略四、醫藥企業成長戰略規劃企業在對現有業務組合進行分析和評估之后，下一步就是對未來發展方向做出具體的安排，即制定企業的成長戰略。企業的成長戰略主要有三種：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。（一）密集型戰略 當企業的現有產品和現有市場還有發展潛力時，企業可以采取密集型戰略。密集型戰略包括三個方式：市場滲透、市場開發和產品開發（圖24）。圖24 密集型戰略的三種方式（圖中1、

23、2、3）1市場滲透市場滲透（market penetration）即企業通過加強市場營銷，如加大促銷工作的力度、增加銷售渠道、降低產品售價等等，努力增加產品在現有市場上占有的份額。企業可以采取的措施主要有三類：（1）鼓勵現有顧客更多的購買。（2）爭取競爭者的顧客。（3）設法吸引新顧客。2市場開發市場開發（market development）即企業盡力為產品尋找新的市場，滿足新市場對產品的需要。企業可采取的措施主要有三種：（1）尋找目標市場的潛在顧客。（2）尋找新的銷售渠道。（3）擴大銷售區域圍。3產品開發（二）一體化戰略如果企業所在行業的吸引力和發展潛力大，而且企業在供、產、銷等方面有能力實

24、行一體化，并且實現一體化能夠帶來規模效益，則采取一體化戰略。具體形式有三種：1后向一體化2水平一體化3前向一體化（三）多元化戰略1同心多元化2水平多元化3集團多元化第三節 醫藥企業經營戰略規劃醫藥企業經營戰略的成功是企業整體戰略能否成功的保障。所以，在我們完成了醫藥企業整體規劃后，應該進一步明確醫藥企業的經營戰略，醫藥企業的經營戰略往往由業務單位的經理來完成。醫藥企業的經營戰略管理包括戰略分析與制定、戰略實施與控制、戰略評價與選擇三個階段，三者形成一個完整的、相互聯系的管理過程，見圖25。戰略分析與制定戰略評價與選擇戰略實施與控制 圖25 企業經營戰略管理圖醫藥企業的經營戰略規劃的具體步驟見圖

25、26。 戰略分析與制定 戰略評價與選擇 戰略實施與控制反饋與控制業務單位任務內部環境分析外部環境分析制定目標戰略形成計劃制定與執行分析 圖26 醫藥企業經營戰略規劃步驟一、明確業務單位任務二、外環境分析三、制定經營目標 通過環境分析，醫藥企業還應該將經營戰略任務轉化為具體的經營目標，即制定業務單位在戰略周期所要達到的目標。總體來說，常見的目標由銷售增長、市場份額增長、創新等。企業制定經營目標應該注意四個方面的問題：第一，目標應該有明確的主題，不可過于抽象。第二，目標應該可以測量，可用定量指標來描述。第三，目標應該有明確的完成期限。第四，目標應該具有挑戰性、可操作行和可實現性。四、經營戰略形成五

26、、計劃制定與執行技能共同價值觀人員作風戰略結構制度 圖27 麥肯錫“7S”模型六、反饋與控制第四節 醫藥市場營銷組合醫藥企業在分析市場環境、研究消費者需求之后，就要充分利用本企業的人力物力資源，進行市場營銷決策，制定最優的綜合營銷方案，以便達到企業的預期目標。因此，企業經營成功與否很大程度上取決于對市場營銷因素的選擇和運用。一、市場營銷組合的概念市場營銷組合(marketing mix)是市場營銷學中一個十分重要的概念，最先是由美國哈佛大學商學院教授鮑敦(N·H·borden)于1964年提出來的。市場營銷組合是指企業可以控制的、用來影響市場需求的各種市場營銷因素和手段的綜

27、合運用與最佳組合。二、醫藥市場營銷組合的特點（一） 醫藥市場營銷組合是企業可控因素的組合（二） 市場營銷組合是多層次的組合圖28 營銷組合4P與各子因素（三） 市場營銷組合是動態的組合（四）市場營銷組合是整體的組合三、醫藥市場營銷組合的作用（一）市場營銷組合是制定營銷戰略的基礎（二）市場營銷組合是應付競爭的有力手段（三）市場營銷組合是協調企業部各部門工作的紐帶（四） 市場營銷組合有助于合理分配營銷費用² 本章小結1醫藥企業戰略是醫藥企業為實現長期各種發展目標而設定的全局性的行動綱領。根據企業組織結構可分為公司戰略、業務戰略和職能戰略，各層級戰略都有自己的特點和要求。醫藥企業戰略具有全

28、局性、長期性和相對穩定性、適應性等特征。其戰略規劃的一般過程包括：發現問題、評估問題的重要性、分析問題、提出相關戰略、發展戰略計劃和形成行動方案。2醫藥企業的總體戰略規劃程序為：確定任務、確定企業目標、分析戰略業務單位并分配資源、選擇發展戰略。明確企業任務后可形成企業任務書，企業目標是企業戰略的核心。醫藥企業可運用“BCG”法或“GE”法分析業務單位，對不同產品業務可選擇或發展、或維持、或收割、或放棄的戰略。醫藥企業根據自身實力，選擇三種不同的成長戰略：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。3醫藥企業的經營戰略管理包括戰略分析與制定、戰略實施與控制、戰略評價與選擇三個階段，三者形成一個完整的、相

29、互聯系的管理過程。4市場營銷組合是企業可以控制的、用來影響市場需求的各種市場營銷因素和手段的綜合運用與最佳組合。包括產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略四大營銷因素的大組合。市場營銷組合是企業可控因素的組合、多層次的組合、動態的組合和整體的組合。市場營銷組合具有特別重要的意義，是企業和現代市場營銷學研究的主要究容。² 思考題1什么是企業戰略？醫藥企業戰略具有哪些基本特征？2波士頓矩陣模型的缺陷在哪里？試用“GE”法分析某一醫藥企業的現有業務，并提出相應的戰略。3運用SWOT法分析評價醫藥企業的外環境。4什么是醫藥市場營銷組合？醫藥企業如何制定市場營銷組合？² 典型案例與討

30、論三九集團與多角化經營企業的多角化經營既是企業資產重組的重要手段，同時也是降低單一業務風險、回避業務萎縮和獲得整體規模優勢的重要途徑。多角化經營能否成功在很大程度上將取決于企業能否把握環境的變化，正確選擇相關業務，打將資源進行有效的組合。三九集團作為中國百強企業中的著名企業集團，擁有涉與藥業、食品加工業、酒業、現代農業、旅游服務業、包裝印刷業、房地產開發業和汽車工業等產業的200多家全資、控股、叁股企業，在它的多角化經營的過程中有很多的經驗教訓值得我們借鑒。三九集團的多角化經營可以分成三個階段。 一、“多角化”探索1989年，當時的中藥產品的科技含量和投資開工廠的成本不高，中藥行業的進入壁壘很

31、低。為了規避風險，當時的南方制藥廠決定要發展等種經營，既要以一業為主，也要有東邊不亮西方亮的準備，因此決定走出藥品的圍，實施多角化經營。管理者認為多角化的經營既可以有效地分散經營風險，又可以通過輸出三九的品牌、管理機制和銷售等無形核心競爭能力得到最大限度的發揮。同時，集團通過涉足各個產業最快地獲得最新發展資訊，可以在最短時間發現和介入新的經濟增長點。進入包裝印刷業。這種垂直多角化經營既穩定了藥品包裝的供貨渠道，保證了質量的穩定性，同時，由于在高檔次的印刷廠缺乏，建立印刷廠也可以滿足周邊地區的客戶對高質量印刷的需求。正是基于以上的考慮，南方制藥廠投資500方人民幣，越秀公司投資100萬美元合資籌

32、建了九星印刷廠。到1996年為止，其社會定單總量已占其產品總量的67，創利潤2000萬元。進入西藥行業。19801994年，西藥的生產量以每年16的速度增長，而中藥的生產量每年的增長速度是10，西藥的總產值占到了藥品行業總產值的79。西藥巨大的市場容量和發展速度使三九集團投資興建了九新藥業。1997年，公司的銷售額達到了23億元，上繳利稅3780萬元。進入房地產與汽車貿易市場。南巡講話后，房地產開發和汽車貿易變得風風火火。南方藥廠將原廠后勤部改為房地產部，后又注冊了三九物業公司、三九房地產開發公司和三家以汽車貿易為主的汽車公司。進入酒店業。兩年三九集團在各地建立連鎖酒店達到18家，采取一樣的吊

33、牌和經營模式經營。 二、“多角化”快速發展1994年在“三九胃泰”被國家列為自費藥后，藥廠的生存出現危機，也直接威脅到集團的生存，因為，三九集團90的利潤來自南方制藥廠。三九集團制定了把單純的產業型企業發展成為多種產業并舉的綜合性產業，把一個核心企業發展到兩個核心企業，把單純的產業型企業發展成為產業與金融相結合的高級組合型企業的新的集團發展戰略。把南方制藥廠和三九汽車工業作為核心企業，把利潤在1億元以上的35個企業作為支柱企業，并發展利潤在500萬元以上的骨干企業一個。這期間，運用資本運營手段進入了汽車、農業、大食品、旅游業。到1997年6月，共兼并企業41家，集團總資產也達到97億元。在這段

34、快速發展過程中，多角化經營中的一些問題也暴露了出來：1、由于受國民經濟大環境的制約，酒店業的客源銳減，同時租賃費用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴速度，所以，酒店只能在無錢可賺或虧損的情況下運營。2、1995年國家實行適度從緊的貨幣政策，宏觀經濟發展放慢，直接導致三九的房地產專案陷入困境。同時，汽車市場開始降溫，價格逐步回落，三九汽車公司的業務也轉向低潮。三九集團總裁新先認為，造成三九房地產現狀的原因除了對國民經濟的發展把握不準之外，專案投資的隨意化和法律糾紛也是主要的原因。3、農業公司由于擴過快，兼并的程式和手續不完備，導致對被兼并企業缺乏實際控制能力，致使有的企業最終退出了三九集團。4、地

35、方保護主義者和企業聯手弄虛作假，把主業的高額負債隱藏起來，以達到被兼并的目的。 三、“多角化”的調整面對在多角化發展中出現的問題，有人提出，多角化經營使集團本來就無固定來源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率；三九集團給人的形象是醫藥行業，在其他領域發展不一定能充分發揮作用，甚至有品牌稀釋的風險；同時，集團的有關領導對非藥業行業陌生，增加了經營中的不確定性；另外，國的人口平均醫藥消費量量較發達國家有十倍以上的差距，這說明醫藥行業本身仍然有很大的發展潛力，花很大力氣在不熟悉的領域進行探索。不如集中力量做好自己的主業。最終，三九集團與時調整了戰略思路，從資產擴為重點向效益擴為重點轉變，重新調整了多角化方向，多角化經營的目標集中在相關等角化。集團的工作重點調整為大力發展主營業等，原則上停止了非藥業企業的兼開。集團先后撤消了三九旅游公司、三九農業公司和三九汽車公司。其產業發展戰略也調整為以醫藥為核心，包括保健品、大食品、醫療器械、文化等產業在的生命健康產業。從此，三九集團走上了良好的發展軌道。在三九集團多角化經營過程中，有很多成功和