1、卓越集團以房地產幵發為主營業務，土地儲備超過 1200萬仃，公司堅持以深圳為重點的全國發展戰略，采用跨區域集團化管控模式，是中國領先的綜合地產運營商之一。近年來，卓越集團隨著擴張步伐日益加大、加快，項目管理的困難與問題也逐漸突顯，主要表現為：l對項目的總體控制計劃，各部門之間缺乏統一共識，一旦計劃調整后就容易出現多個版本的現象，致使項目工作推進不同步，各部門形成單打獨斗的局面；l部門工作任務交接時對上游部門工作成果的接受程度普遍較差，項目成果沒有統一標準，確認耗時過長，影響項目運作整體效率；l集團層面無法實時監管多區域樓盤建設的進展情況，集團和項目上的工作審批不能高效完成，造成很多不必要的時間

2、和人力資源浪費；l項目上的知識成果散布在各專業部門人員手中，沒有集中管理制度，容易隨著人員流動而流失，項目經驗財富不能得到有效沉淀及復制鑒于此，2007年7月，卓越集團項目運營系統正式啟動。經系統提供商明源軟件項目組緊鑼密鼓的調 研、準備、實施、培訓和各地推廣，項目運營管理系統全面投入使用。卓越集團的項目運營管理體系主要包含四個方面：項目進度計劃管理、階段性成果管理、形象進度管理和知識管理。PDCA循環管理模式為項目運營管理體系的建立打下根基PDCA循環又叫戴明環，卓越集團將 PDCA循環管理模式應用于整個項目運營管理中，實現了管理效率的大 幅度提升。 即在項目運營管理中，卓越集團管控關鍵節點

3、，各項目負責人根據集團關鍵節點的要求，細化項目的全生命周期進度計劃及各專項計劃（PLAN ），各專業職能責任人定期匯報項目進展執行情況（DO ），集團及區域公司計劃運營專員定期檢查項目進展情況（CHECK ），各項目負責人每月召幵項目月度運營會議，觀察項目的進度，通過會議明確完工情況，暴露存在的問題。根據計劃執行情況決定是否對計劃進行調整并發起審批（ACTION ）。由此形成了一個循環管理圈，各級管理層的打通，大大提高了管理的透明度以及協作效率。其中，根據項目進度計劃建立計劃執行體系，在內部形成責任矩陣，涉及項目負責人、各專業職能責任人和區域公司計劃運營專員。對項目計劃執行的情況通過系統以周或

4、月為單位檢查進度并匯報，計劃完成的情況通過項目負責人、部門負責人和下游負責人三種渠道分別從質量和整體、專業和技術以及配合和 協作等多個角度進行綜合評估，以保證項目進度計劃管理不僅能保質保量的完成，并能保持評價的客觀性及時暴露項目問題所在。建立階段性成果管理體系，實現人治到“法治”的轉變精品 文檔在項目進度管理中，階段性成果主要指階段性的“成績”，如：規劃、報告、文檔和方案等。卓越集團通過機制和系統的結合，建立起了一套對階段性成果的管理體系。在房地產行業項目運營過程中，土地階段投資分析、項目啟動、方案設計驗算及初設、初步設計驗算及實施、施工準備、竣工交房、項目后續和營銷開盤等八個階段的執行過程中

5、，如何去評估是否完成？完成的質量如何？判斷的標準是什么？卓越通過過程執行中所沉淀下來的方案、規劃、報告和圖紙對后期的執行評估進行非常客觀的指導和評判。例如在成本管理模塊，卓越利用明源軟件POM系統中的“成本數據庫”，對歷史項目成本數據進行沉淀，作為下一個項目投資估算的基礎和參考。卓越集團通過對階段性成果進行分門別類的存儲，并利用系統制定授權體系，對階段性成果實行 “法治”化管理，一是便于內部共享、授權使用，再是有利于在今后的項目中繼續利用，從而提高企業整體項目管理工作的效率與加速企業知識的積累。實時管控全國項目進度，有效規避資金鏈失控風險卓越集團的項目廣泛分布于深圳、武漢、長沙、重慶、青島、廣

6、州、東莞和杭州等地，在建項目遍及全國，致使集團對樓盤建設進度的管控難度加大，必須采用更科學、更先進的管理方式解決全局掌控難的問題。2007年，卓越引入明源項目進度管理系統，實現對項目范圍、進度的有效管理。其中，項目范圍包括項目的基本信息、特征信息、項目產品構成、戶型構成、以及最新的產品庫存等相關信息；項目進度從多個角度來全面反映時間進度、工程量進度、工作進度、形象進度，避免單一角度看待項目進度帶來的管理偏差，實時、全面、直觀地反映項目總體進度狀況。系統從集團、公司、和個人三個維度的計劃編制和執行情況來實現對各個工作進度的管控。通過計劃的制定、執行實施、分析反饋、調整，全面實現對項目時間進度、工

7、程進度和形象進度的精細化過程控制。其中，樓棟現場的施工計劃獨立于項目計劃，項目負責人以月為單位在系統中提交現場形象進度報告，以照片、視頻和文字說明等形式匯報項目現場真實進度情況。對全國各地的項目實現集中監控，集團總部的計劃管理部門再也不用加班加點制作項目簡報，更不用向項目負責人追問項目進展情況，而是可以直接通過系統根據各項目匯報情況實時形成項目簡報、項目月度報告等多份報告，集團隨時可通過系統了解各項目的當前進展情況，有效規避因項目延遲導致資金鏈失控的風險。建立知識管理制度，為集團快速擴張提供支持房地產企業在不斷的發展壯大和面對激烈的競爭中都需要保持前進的動力，這就對企業的人才管理和培養提出了新

8、的挑戰，要求企業的每個人都要不斷的自我提升和知識更新。因此，建立企業知識庫已經成為房地產企業管理的一項重要工作。卓越集團在利用知識庫進行管理的過程中，系統針對集團項目運營管理團隊的特點，融合企業高速發展和擴張過程中需要學習的知識，為每個崗位制定了清晰的技能要求和知識指引。經過一段時間的積淀，卓越集團在項目運營管理系統上建立起了“項目管理知識庫 ”、“工作指引庫”和“計劃模版庫”，為新員工、新項目和新公司的快速成長提供了強大的知識積累。據卓越集團相關負責人介紹，卓越集團通過實施項目運營管理系統，全國各項目統一編制項目編制計劃模版和標準，實現了對集團的管控和分析；對全國關鍵節點的標準建立和推廣，使

9、部門協同得到很大的提升；集團計劃管理人員每月可輕松獲取各分公司的項目簡報，甚至可實時了解各分公司樓盤在建情況。面對房地產行業微利時代的到來，地產企業已經開始找尋新的出路，碧桂園集團、龍湖地產等大型房地產公司都在探索這個問題，并找到了適合企業發展的新模式。卓越集團這次的項目運營管理系統的上線標志著卓越集團在信息化建設方面又邁上新的臺階，實現了對項目事前計劃、事中控制和事后分析的全方位管控，使集團實現項目運營管理的信息化和標準化，同時，大大提升同時段多項目的管理質量和項目運營的管理水平。卓越集團的項目運營管理系統成功應用不僅借鑒了同行企業先進的管理經驗和實施過程中 的領先理念，并結合卓越集團的實際

10、情況，逐步推動項目運營系統的深化應用，最終實現了項目運營的價 值最大化。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，其已經成為全球最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。讓我們從沃爾瑪的運營管理角度對此進行分析。運營管理模式分析一、顧客至上的服務戰略1、 以顧客為中心的顧客至上服務戰略，保證顧客滿意。沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規定更是盡人皆知。第一條規定：“顧客永遠是對的”；第二條規定:“如果顧客恰好錯了，請參照第一條！”更為與眾不同的，沃爾瑪的顧客關系哲學是一一顧客是員工的逹板”和“上司”。為使顧客在購物過程中自始

11、至終都感到愉快，沃爾瑪要求它的員工服務要超越顧客的期望值； 永遠要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指，或是告訴他們商品在哪兒；熟悉你部門商品的優點、差別和價格高低，每天開始工作前花五分鐘熟悉一下新產品；對常來的顧客打招呼要特別熱情，讓他有被重視的感覺。2、 沃爾瑪堅持天天平價為顧客提供更多的實惠。沃爾瑪通過開店將“天天平價”的銷售理念介紹到歐洲、亞洲、拉丁美洲，已被廣泛地接受。“天天平價”的銷售理念是針對零售業最廣大的消費群的，即中等收入和低收入的階層，因此，它具有普遍性，也成為連鎖業的基本經營方針。連鎖業只有具備規模經營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能實現向顧客提供低

12、價格、高質量商品的要求，贏得最廣大的消費群，獲得可持續的發展。運營管理模式分析二、卓越的供應鏈管理“溝通”的范疇，而是形成了以自沃爾瑪的運營管理模式已經跨越了企業內部管理和外界 身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方面投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領先地位。 沃爾瑪投資四億美元由美國休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球4000多家門市店通過全球網絡可以在一小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的門市店，不會發生缺貨情況。沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統，由信息系統、供應商伙伴關系、可靠的運輸及先進的全自動

13、配送中心組成的完整物流系統遍布全美。其高效率的物流過程具有以下幾個環節 :首先由采購員向供貨商采購商品，通過資料輸入發出訂單-供應商將商品統一地送到配送中心-配送中心經過處理之后由卡車運去各個商店，擺放在商店內讓顧客購買 -商店通過電腦系統要求補貨。如此不斷地循環。沃爾瑪在美國建立了70個由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時供應 700多家商店。配送中心每周作業量達120萬箱，每個月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。全部配送作業實現自動化，是當今公認最先進的配送中心， 實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。運營管

14、理模式分析三、優秀的成本管理能力1、進貨成本控制戰法。這是零售連鎖企業成本控制的關鍵，沃爾瑪采用中央采購制統一進貨，買斷進貨并固定時間結算,從生產企業直接進貨，在大批量進貨、大批量銷售的強力支持下，實現了營銷良性循環最大化。2、物流成本控制戰法。這是影響零售連鎖企業經營成本的重要因素，沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統和高效的物流管理系統，不僅大大降低了存貨量，而且大大加快了資金周轉速度，使得物流費用率比同行低60%以上，游刃有余地實現了物流、商流、信息流的優勢互補。3、營銷成本控制戰法。沃爾瑪 90%的商品均從生產廠商直接進貨，并擁有了35%以上的自有品牌，促使分銷成本降至總銷售額的3%以下，從

15、而形成了無與倫比的競爭優勢。低價質優的自有品牌一經建立，便成為沃爾瑪顧客的鐘愛商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。4、 廣告成本控制戰法。沃爾瑪認為“天天平價，始終如一 ”就是最好的廣告，消費者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而，他們總是大做平價商品“實物廣告”，廣告費用在同行中最低，僅相當于同行的1/3 ;而銷售額卻最大，比同行高出 1倍。要延續 “天天平價，始終如一”的 市場定位持久性，就要與時俱進變革營銷手段，通過信息化促進企業e化。5、 降低營業成本，實行“反損耗戰”。沃爾瑪明文規定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車旅館； 而商店里諸如照明設施、空調設備等出于節約能源和降低成本的

16、考慮，也實行統-管理。為了保持低價位，沃爾瑪將損耗降到最低限度。運營管理模式分析四、優秀的客戶關系管理能力（戰略能力管理）1、營銷互補共生共榮的廠商模式，實現了廠商的雙贏。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、 共生共榮的關系放在重要位置，沃爾瑪公司的企業文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關系。沃爾瑪與p&g的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。 1987年，沃爾瑪躋身為的主要p&g零售商。此前，p&g對生產成本高度保密，沃爾瑪無法預測其最低成本價；沃爾瑪對商品銷售的信息也米取保密的態度，p&g也無法制定有關沃爾瑪未來需求的計劃。后，雙方一同制定了長期

17、遵守的合約，p&g向沃爾瑪透露了各類產品的成本，保證沃爾瑪有穩定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向p&g傳達,雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的方法。沃爾瑪率先建立了與供應商的合作關系，而且從一開始就產生了很好的效果。這種合作關系可以讓p&g更加高效地管理存貨，簡化生產程序，因而可以降低商品成本；此外， 還可使沃爾瑪自行調整各店的商品構成，做到價格低廉、種類豐富，從而讓顧客受益。2、與員工關系形同伙伴、同仁，贏得了企業強大的凝聚力。沃爾瑪與員工的關系是一種真正意義上的伙伴、 同仁關系。 在沃爾瑪的員工中建立平等的伙伴關系，這僅僅是

18、革新的開始。很快，沃爾瑪開始面向每位員工實施其“利潤分紅計劃”、購買股票計劃”、“員工折扣規定”、“獎學金計劃”等等。除了這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假、節假日補助、醫療、人身及住房保險等。根據“員工折扣規定”，員工、員工配偶及其被贍養人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場和沃爾瑪美國hypermart連鎖店購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃爾頓基金會向他們即將高中畢業的子女提供獎學金。員工們在沃爾瑪的激勵下貢獻著自己的力量。他們為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。運營管理模式分析五、沃爾瑪在中國發

19、展所暴露出來的問題1、天天平價的低價策略在中國經營過程產生了一些問題。沃爾瑪與低成本的黑工廠合作，帶來一系列問題和不良影響。第一，當與低成本的黑工廠合作而實行“天天平價”的沃爾瑪商店在中國大地遍地開花，其周圍的許多服裝店、五金店、建筑材料店、雜貨店、鞋店、珠寶店和百貨商店會關門歇業，會新增許多失業，導致人們的購買力下降，而購買力下降的人們又是沃爾瑪“天天平價”政策的積極擁護者。同時，這些店面的關門會阻斷很多企業的銷售渠道， 迫使許多有實力的企業不得不放棄自己開店的計劃，要么被沃爾瑪控制，要么陷入惡性循環。精品文檔就在這里各類專業好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有第二

20、，從不給勞動者購買保險、拖欠工資、偷逃稅款的角度看，游離在法律之外的黑工廠許多是悲劇的創造者。沃爾瑪與這些企業合作，實際上是有力地支持了悲劇的產生，而沃爾瑪用其龐大的終端網絡推廣這些黑工廠的產品，又導致了正常市場秩序難以維持。第三，沃爾瑪供應鏈管理的能力尚未能在中國有效地利用。由于沃爾瑪與一批黑工廠合作，而黑工廠往往信息化水平較低，沃爾瑪所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正實現，實際對其管控成本存在一些影響。2、低價商品存在質量問題隱患。對沃爾瑪的商品質量問題的反映顯得五花八門，尤其是食品，消費者反映，沃爾瑪的特價牛奶有過期現象，鮮橙多、糕點有變質現象，而且大部分消費者反應熟食區的氣味太難聞；

21、賣肉區的速度太慢，窗口太少，肉價太高；無公害產品價格太高，而且此類產品沒有明顯標識，不能讓消費者信服；購物袋不環保，熟食的袋子達不到衛生標準； 還有消費者認為沃爾瑪蔬菜的更新速度較慢，部分蔬菜有質量問題；個別商品找不到商標，條碼不全。在員工待遇問題上，調查顯示， 在中國的沃爾瑪連鎖店能拿到 2000元以上月工資的員工較少，大部分員工表示其工資收入對家庭有影響，并對薪酬的偏低普遍表示不滿，表示希望可以適當加薪。低工資收入影響了員工的忠誠度。3、對中國法律的對抗。中國的工會法規定，每一個達到一定規模以上的企業都要建立工會，可是沃爾瑪自1996年進入中國以來一直沒有建立工會。直到2005年，利用從事

22、地下工作的方法，員工在沃爾瑪泉州分店成立了第一個工會，沃爾瑪才終于向全國總工會低頭。但由于沃爾瑪的抵制，沃爾瑪的工會很少發揮作用，尤其是在中國新勞動合同法公布實施的 2007年底，沃爾瑪在中國的四個采購中心開始了大裁員。雖然沃爾瑪一再否認此舉在于抵制中國的新勞動合同法 實施，但輿論普遍認為這是這家公司抵制法律的又一個行為。4、沃爾瑪的選址策略與中國國情和消費習慣不完全相適應。沃爾瑪的選址一般在相對郊區，但由于中國家庭的汽車還不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路過，舍近求遠為了沃爾瑪商品價格上的一點便宜專程去沃爾瑪采購的人畢竟不多。綜上所述， 沃爾瑪之所以能用短短的40年時間發展成為穩居世

23、界零售業的霸主，是其強大的供應鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關方多贏等一系列成功的運營管理戰略、理念及具體運營管理模式強有力支持的結果。但我們也要清醒地認識到，沃爾瑪在中國的發展遠沒有達到與其世界霸主地位相適應的水平，沃爾瑪在中國本土化經營過程中所暴露出來的與企業發展規模、發展階段不相適應的問題和隱憂，需要引起沃爾瑪管理層和業界同行的高度重視。沃爾瑪只有將現存的問題都解決了，才能真正在中國、日本等亞洲國家走出與其地位相適應的發展之路。企業運營模式'當今大多數企業的內部運營模式都具有相近的特點，不論是國營還是私企或是合資、股份企業，其趨同性說明這種結構模式有其存在的優勢， 研究這種模

24、式無疑對企業的良性發展會有很大的幫助。從結構上看大致可分為五個主要部分：行政管理層面銷售層面生產層面技術層面資金管理層面其基本職能體現為：1. 行政管理層企業的“大腦”和“中樞”，其主要職責為： 企業的規劃、決策、管理、監督、考核人員聘用與任免以及相關的人事管理公關與企業形象推廣、相關社會活動融資、引資福利、后勤黨建、工會建設和形成企業精神和文化2. 銷售層企業的“龍頭”，其主要職責為：產品銷售一一企業生存和資金流通的原動力 市場開發新產品推廣一一企業發展的原動力情報收集提供給技術部門處理。是企業信息收集的主要渠道，也 是領導決策的主要依據形象推廣一一配合行政管理部門，推廣、樹立企業的良好形象

25、，逐步 建立品牌效應，引領企業良性發展產品監測 監督生產環節，進一步保證出廠產品的質量庫品管理一一庫存產品的保管和規劃，企業生產調度的主要依據用戶服務一一與生產部門、技術部門協作，做好售后服務、信息反饋, 維護企業良好形象3. 生產層企業的“核心”，其主要職責是：設備采購、使用和管理原料采購、使用和管理生產組織、管理生產人員管理和考核生產成本管理、考核庫品管理外協加工管理、檢測產品檢測、質量保證其追求的理想目標是：質量效率 成本 安全 創新質量一一產品、管理效率一一生產、管理、質量成本材料、人員、生產、質量、安全安全 人員、設備創新生產、管理4. 技術層企業的“發動機”，其主要職責是：為生產提

26、供技術支持和保證為銷售提供技術支持和保證情報收集、分析、處理、解析技術創新、新產品開發生產過程和生產產品的質量監測人員技術培訓5. 資金管理層一一企業的“潤滑劑”，其主要職責是：常規財務工作資金使用的管理、監督、指導、考核、預警融資、引資生產經營成本的核算、考核從內部運營關系看具有以下基本特征：1. 具有相對完整的基本經濟社會結構行政管理層 相當于政府及相關職能機構生產層一一相當于生產企業、生產領域銷售層一一相當于經銷商、流通領域技術層相當于科研和教育機構資金管理層一一相當于銀行及相關金融機構2. 運營方式具有典型的計劃經濟特征銷售部門根據用戶和市場的需要，向生產部門提出“訂貨合同”生產部門根

27、據“訂貨合同”，購置材料，組織生產，交付合格產品技 術部門負責提供技術支持和保障并監督生產過程資金管理部門負責提供所需的資金和相關流通操作，負責成本、利潤 的核算和考核，同時監督資金的使用。行政管理部門負責監督、指導、協調、考核3. 需求具有單向性（不可選擇性）和相互依賴性特征例如：銷售和生產之間、銷售和財務之間、生產和財務之間就是處于這樣的關系狀態4. 交易過程具有高度的透明性和開放性特征各部門之間信息透明度高5. 運營調節具有較強的針對性和快速靈活性，可以根據需要快速調整 生產和人員安排、改變生產計劃。利弊雙向分析1. 這種有計劃、有目的、可控制的生產方式，具有明顯的運營優勢。有利于形成程

28、序化規范管理和程序化流水線作業模式。有利于提高生產效率、降低成本、提高資金的使用率、減少損耗等有利于規模化生產的形成。有利于企業的整體擴張。（企業的機器）2. 對管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理藝術要求較高。制度化管理、質量效率管理、滿工作量管理、工時考核管理、任務承包管理、責任承包管理、工作時間管理、信仰精神管理、“突擊隊式”管 理等各種有針對性的管理方式應運而生。管理的科學性、有效性、針對性、及時性將顯得尤為重要同時，開展人性化管理，充分調動人的積極性和主動性，利用好人的 趨同性和依賴性，形成良好的企業文化，樹立企業精神和信仰，也會對企 業可持續發展產生重要和積極的影響。（金錢不

29、是唯一的有效手段，崇拜 和信仰、信任和依賴才是最高境界）（企業的靈魂）3. 根據不同的市場需求，生產調度調整反應較快，人員調整、調動相 對較容易。（不需要合同，一張文書，一紙調令，甚至一個電話就可解決問 題）即由需求的產生，到轉化為生產過程（操作），到產生成品（結果） 的效率相對較高。（企業的自由度）4. 有利于內部形成小型的高質量的專業化的團體（組），以及最優化 的團體組合。有利于產生生產精英，即生產能手、業務骨干、標兵、勞模。這些對生產過程、生產質量、生產效率都將非常有利。這些對企業的發展， 特別是高質量、 規模化的持續有效發展至關重要 個人、一個團隊決定一個企業、集團的發展和命運的事例在

30、世界范圍內 屢見不鮮。（企業的精靈）5. 多數成員對外界的市場變化不敏感，僅僅關心自身利益和身邊環境 變化。企業應對市場變化以及在這種變化中的競爭能力往往把握在少數人手 中，他們的思想、能力、工作熱情和方法等往往決定著企業的命運。即關鍵部門對個人能力的依賴性較強，是應力相對集中的節點，有一 定的脆弱性。權利相對集中，容易造成重大的管理和決策失誤。合理有效的監督方法和機制，重大決策的科學審定等是所有現代規模 化企業的重要課題。近期爆發的全球性的金融海嘯更加證明了這一點。（企業的核彈）6. 個體發展空間受到一定的限制，可能導致個體的靈活性不強，競爭 性不強，主動性不強，容易造成人浮于事。自主創新的

31、動力不強，容易滿足現狀。責任心不強，容易造成事不關 己的現象，（這些現象的形成往往與人性的固有弱點有關）。如果管理引導不利，將產生極為不利的負面影響。因而需要較強的宏 觀調控、指導和監督（即行政干預和制度約束）經濟（金錢）調控不能成為唯一的有效手段，企業精神、文化、信仰 也會起到重要的作用。（企業的隱患）企業發展謀略1. 優化“大腦”，增強智慧。常務副優化行政管理層，聘用優秀人才，特別是關鍵人物如總經理或 總經理。讓“精靈”變成“精神領袖”，成為公司這一龐大社會體系有效 運轉的強有力的動力。即一個特殊的領導者，決定一個特殊企業的前途和 命運。2. “政企”分開，各負其責公司的最高行政管理是董事會和監事會，相當于“政”。主要由出資 人、股東組成，是公司利益的最大受益者。他們擁有公司的全部財產，以 分紅的形式享有公司的利潤。他們有權決定公司的發展和走向，決定關鍵 人物的任免，是公司的政策“靈魂”。最高執行機構是執行局和總經理，相當于“企”。由董事會聘用的總 經理，以及由其建議聘用的各副總經理、部門主要領導組成。他們決定看 企業的日常經營狀況和效益，也關系到企