1、周周 文文 祥祥工程項目管理概論工程項目管理概論與與進度管理和費用進度管理和費用/ /進度綜合控制進度綜合控制 ( 工程項目概要和控制技術 )工程建設項目經理培訓教材工程建設項目經理培訓教材 工程建設項目經理培訓教材編委會工程建設項目經理培訓教材編委會修改修改10101、工程、工程項目管理基礎知識項目管理基礎知識 （管理過程、理論基礎、管理組織）（管理過程、理論基礎、管理組織）2、工程項目各階段簡介工程項目各階段簡介 （初始階段、工程設計、采購、施工、試（初始階段、工程設計、采購、施工、試運行運行）3 3、嬴得值（掙值）管理技術、嬴得值（掙值）管理技術4、工程網絡計劃技術工程網絡計劃技術 講課

2、內容和學習要求講課內容和學習要求3一、概論一、概論1、工程項目管理基礎知識、工程項目管理基礎知識 管理過程管理過程 理論基礎理論基礎 管理組織管理組織工程項目定義和主要特性工程項目定義和主要特性 項目是為完成某一獨特的產品或服務項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。所做的一次性努力。 工程項目就是在工程建設領域內為完工程項目就是在工程建設領域內為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。力。 工程項目的特性工程項目的特性 ：一次性、獨特：一次性、獨特性、漸進性。性、漸進性。P1 工程項目都是在一段有限的工程項目都是在一段有限的時間內存在，有明確的

3、開始和結時間內存在，有明確的開始和結束時間。一旦項目的目標達到，束時間。一旦項目的目標達到，項目也就結束項目也就結束 盡管工程項目某些產品或服務，有盡管工程項目某些產品或服務，有較大的共性，但是不同的時間、不同的較大的共性，但是不同的時間、不同的地點、不同的業主、不同的設計和不同地點、不同的業主、不同的設計和不同的規范，其本身仍然是惟一獨特的。所的規范，其本身仍然是惟一獨特的。所以稱之為以稱之為“獨特獨特”（或稱（或稱“惟一惟一”）。）。 由于每個工程項目的產品或服由于每個工程項目的產品或服務都是獨特的，惟一的，因此對其務都是獨特的，惟一的，因此對其產品或服務，必須是逐漸地深化。產品或服務，必

4、須是逐漸地深化。是一種持續不斷的增長過程。是一種持續不斷的增長過程。 P3美國項目管理學會美國項目管理學會(PMI)把項目管理定義把項目管理定義為：為：“項目管理就是把項目管理的項目管理就是把項目管理的知識知識、技能技能、工具工具和和技術技術應用于項目活動，以實應用于項目活動，以實現項目目標。現項目目標。”項目管理項目管理（Project Management ）應用于應用于項目活動項目活動實現項目實現項目目標目標項目管理項目管理知識知識技能技能工具工具技術技術系統工程系統工程信息論信息論控制論控制論等等例例領導技能領導技能信息溝通技能信息溝通技能談判技能談判技能解決問題技能解決問題技能等等例

5、例嬴得值管理技術嬴得值管理技術工程網絡計劃技術工程網絡計劃技術等等例例管理軟件管理軟件電子通信電子通信設施設施標準化工具標準化工具等等例例補補P3P3項目管理項目管理 一、按項目活動規律劃分成五個過程組啟動過程組策劃過程組實施過程組啟動過程組策劃過程組實施過程組控制過程組結束過程組控制過程組結束過程組P20二、按創造項目產品的過程，工程項目劃分為： 立項立項設計設計采購采購施工施工試運行驗收試運行驗收P22起動過程組起動過程組 策劃過程組策劃過程組 控制過程組控制過程組 實施過程組實施過程組結束過程組結束過程組項目管理過程按項目活動規律劃分成五個過程組組通常控制方式重要變更控制方式1、項目綜合

6、管理；、項目綜合管理；2、項目范圍管理；、項目范圍管理；3、項目進度管理；、項目進度管理；4、項目費用管理；、項目費用管理；5、項目、項目QHSE管理；管理；6、項目人力資源管理；、項目人力資源管理；7、項目信息（、項目信息（溝通）溝通）管理；管理；8、項目風險管理；、項目風險管理；9、項目采購管理。、項目采購管理。工程項目管理內容按功能劃分工程項目管理內容按功能劃分P21P21工程建設項目經理培工程建設項目經理培訓教材訓教材按工程建設項目按工程建設項目過程過程（階段）（階段）劃分劃分設計管理設計管理采購管理采購管理施工管理施工管理試運行管理試運行管理項目信息管理項目信息管理QHSE管理管理費

7、用估算和控制費用估算和控制項目財務管理項目財務管理風險與保險管理風險與保險管理進度管理進度管理項目經理項目經理項目管理概論項目管理概論按功能劃分按功能劃分總體部分總體部分項目合同管理項目合同管理 過程過程組、組、 過程、過程、按功能劃分按功能劃分啟動啟動過程組過程組策劃策劃過程組過程組實施實施過程組過程組控制控制過程組過程組結束結束過程組過程組1 項目綜合項目綜合管理管理1.1 編制項目編制項目章程章程1.2 編制項目編制項目初步范圍說明初步范圍說明書書1.3 編制項目管理編制項目管理計劃計劃1.4 指導和指導和管理項目管理項目執行執行1.5 監控項目工監控項目工作作1.6 整體變更控整體變更

8、控制制1.7 項目收項目收尾尾2 項目范圍項目范圍管理管理2.1 范圍策劃范圍策劃2.2 范圍定義范圍定義2.3 編制編制工作分解工作分解結構結構2.4 范圍驗證范圍驗證2.5 范圍控制范圍控制3 項目進度項目進度管理管理3.1 活動定義活動定義3.2 活動排序活動排序3.3 活動資源估算活動資源估算3.4 活動持續時間估活動持續時間估算算3.5 進度計劃編制進度計劃編制3.6 進度控制進度控制4 項目費用項目費用管理管理4.1 費用估算費用估算4.2 費用預算費用預算4.3 費用控制費用控制5 項目項目QHSE管理管理5.1 QHSE策劃策劃5.2 QHSE保證保證5.3 QHSE控制控制P

9、22工程項目工程項目管理按功能管理按功能劃分劃分(44項項)1項目綜合管理項目綜合管理2項目范圍管理項目范圍管理3項目進度管理項目進度管理5項目項目QHSE管理管理7項目溝通管理項目溝通管理8項目風險管理項目風險管理9項目采購管理項目采購管理6項目人力資源管理項目人力資源管理1.1 編制項目章程編制項目章程1.2 編制項目初步范圍說明書編制項目初步范圍說明書1.3 編制項目管理計劃編制項目管理計劃1.4 指導和管理項目執行指導和管理項目執行1.5 監控項目工作監控項目工作1.6 整體變更控制整體變更控制1.7 項目收尾項目收尾2.1 范圍策劃范圍策劃2.2 范圍定義范圍定義2.3 編制工作分解

10、結構編制工作分解結構2.4 范圍驗證范圍驗證2.5 范圍控制范圍控制3.1 活動定義活動定義3.2 活動排序活動排序3.3 活動資源估算活動資源估算3.4 活動持續時間估算活動持續時間估算3.5 進度計劃編制進度計劃編制3.6 進度控制進度控制5.1QHSE策劃策劃5.2QHSE保證保證5.3 QHSE控制控制6.1 人力資源策劃人力資源策劃6.2 團隊組建團隊組建6.3 團隊建設團隊建設6.4 團隊管理團隊管理7.1 溝通計劃編制溝通計劃編制7.2 信息分發信息分發7.3 績效報告績效報告7.4 利害關系者管理利害關系者管理8.1 風險管理計劃編制風險管理計劃編制8.2 風險識別風險識別8.

11、3 定性風險分析定性風險分析8.4 定量風險分析定量風險分析8.5 風險應對計劃編制風險應對計劃編制8.6 風險監控風險監控9.1 采購計劃編制采購計劃編制9.2 發包規劃發包規劃9.3 詢價詢價9.4 供貨方選擇供貨方選擇9.5 合同管理合同管理9.6 合同結束合同結束4項目費用管理項目費用管理4.1 費用估算費用估算4.2 費用預算費用預算4.3 費用控制費用控制工程工程項目項目策劃過組策劃過組（21項）項）P21P21范圍策劃范圍策劃活動定義活動定義活動排序活動排序進度計劃進度計劃編制編制活動持續活動持續時間估算時間估算費用費用估算估算費用費用預算預算活動資活動資源估算源估算范圍定義范圍

12、定義風險管理風險管理計劃編制計劃編制QHSEQHSE策劃策劃溝通計溝通計劃編制劃編制定性風定性風險分析險分析定量風定量風險分析險分析風險應對計風險應對計劃編制劃編制發包規劃發包規劃采購計劃采購計劃編制編制人力資源人力資源策劃策劃風險識別風險識別項目管項目管理計劃理計劃項目策劃過程組各過程之間的關系項目策劃過程組各過程之間的關系 編制工作分解結構編制工作分解結構WBSWBSP23P23項目管理的理論基礎項目管理的理論基礎系統系統工程工程 信息信息論論 控制控制論論 P12P12工程項目管理的理論基礎工程項目管理的理論基礎系統工程在工程項目系統工程在工程項目管理中的應用例：管理中的應用例： 應用系

13、統工程把工程項目壽命周期的各個應用系統工程把工程項目壽命周期的各個階段，包括階段，包括設計、采購、施工、試運行設計、采購、施工、試運行四個階四個階段按其內在規律，有序地、合理地交叉，由項段按其內在規律，有序地、合理地交叉，由項目管理者系統地組織實施。目管理者系統地組織實施。 合理有序的交叉，既可以保證項目實施各合理有序的交叉，既可以保證項目實施各階段的合理周期，又可以縮短工程項目的總周階段的合理周期，又可以縮短工程項目的總周期。期。 P12P12工藝工藝設計設計基礎基礎工程工程設計設計詳細詳細工程工程設計設計設計設計階段階段采購采購階段階段施工施工階段階段系統工程在工程項目中應用系統工程在工程

14、項目中應用P12P12工程項目各階段之間工程項目各階段之間按其內在規律，有序地、合理地交叉作業按其內在規律，有序地、合理地交叉作業試運行試運行階段階段設計設計進度進度計劃計劃 請購請購文件文件 報價報價技術技術評審評審 設計設計變更變更 采購采購進度進度計劃計劃 制造廠制造廠ACF ACF 制造廠制造廠CFCF采購采購變更變更設計采購設計與采購之間的設計與采購之間的交叉作業舉例交叉作業舉例采購采購進度進度計劃計劃設計設計進度進度計劃計劃請購請購文件文件報價報價技術技術評審評審制造廠制造廠ACF ACF 設計設計變更變更制造廠制造廠CFCF采購采購變更變更補補P12P12 advanced ce

15、rtified final drawingscertified final drawings 控制論在項目控制論在項目管理中的應用管理中的應用 由于工程項目的一次性和漸進性，必須對由于工程項目的一次性和漸進性，必須對項目實施動態的控制。項目實施動態的控制。 工程項目的控制主要是指對費用、進度和工程項目的控制主要是指對費用、進度和QHSE的控制。項目控制的運行是動態的、循的控制。項目控制的運行是動態的、循環的，直至項目完成，實現項目目標。環的，直至項目完成，實現項目目標。 P13P13P13P13 控制論在項目管理控制論在項目管理中的應用中的應用例例 將在將在進度管理進度管理和費用和費用/進度綜

16、合進度綜合控制控制中介紹中介紹 項目的設計、采購、施工、試運行等物質項目的設計、采購、施工、試運行等物質生產過程，需要各種信息資源的支持，而在信生產過程，需要各種信息資源的支持，而在信息的產生、傳遞、處理、應用過程中又會不斷息的產生、傳遞、處理、應用過程中又會不斷地產生新的信息。地產生新的信息。 工程項目建設的實踐證明，信息管理往往工程項目建設的實踐證明，信息管理往往是項目管理中最薄弱的環節。在項目實施過程是項目管理中最薄弱的環節。在項目實施過程中出現的問題，大部分都與信息管理（信息溝中出現的問題，大部分都與信息管理（信息溝通）有關。通）有關。補補P13P13管理組織管理組織信息論在項目管理中

17、的運用嬴得值（掙值）管理技術嬴得值（掙值）管理技術工程網絡計劃技術工程網絡計劃技術工程公司組織機構圖工程公司組織機構圖 P26項目管理組織項目管理組織P28矩陣管理矩陣管理項目項目WBSWBS工工程程公公司司OBSOBS E P C T B C A CA B CA BE EP PC CT TA AB BC CA AB BC CA AB BC CA AB BC CP P3030 矩陣管理具有矩陣管理具有職能型組織職能型組織結構和結構和項目型組織項目型組織結結構兩方面的特性。構兩方面的特性。 平時，專業人員屬各職能部門管理。平時，專業人員屬各職能部門管理。 項目成立時，項目經理根據項目的需要設立項

18、項目成立時，項目經理根據項目的需要設立項目組織和崗位。項目成員由職能部門委派。目組織和崗位。項目成員由職能部門委派。 在項目實施過程中，項目人員接受項目經理和在項目實施過程中，項目人員接受項目經理和職能部門的雙重領導，并向項目經理和職能部門職能部門的雙重領導，并向項目經理和職能部門報告工作。項目人員在項目完成后或已完成所委報告工作。項目人員在項目完成后或已完成所委派的工作后，回到原所屬職能部門，接受新的委派的工作后，回到原所屬職能部門，接受新的委派。派。矩陣管理矩陣管理P31P31管理類型管理類型弱矩弱矩陣型陣型組織組織中矩中矩陣型陣型組織組織強矩強矩陣型陣型組織組織項目經理項目經理的權限的權

19、限很少或很少或沒有沒有有限有限小到中小到中等等中等到中等到大大大到幾乎大到幾乎全權全權項目組中，項目組中，全時工作人全時工作人員的比例員的比例幾乎沒有幾乎沒有025%1560%5095%85100%項目經理的項目經理的角色角色兼職兼職兼職兼職全職全職全職全職全職全職項目經理的項目經理的通通 常常 稱稱 謂謂項目協調項目協調員員 / 項 目項 目領導領導項 目 協項 目 協調員調員/項項目領導目領導項 目 經項 目 經理理/項目項目領導領導項 目 經項 目 經理理/工程工程經理經理項目經理項目經理/工程經理工程經理項目管理行項目管理行政人員政人員兼職兼職兼職兼職兼職兼職全職全職全職全職組織組織形

20、式形式項目項目特性特性職能職能組職組職項目化項目化組織組織P30 1項目組織的主要職責項目組織的主要職責（1）合同管理，滿足合同的要求。）合同管理，滿足合同的要求。（2）與業主、分承包方、物資供應及外部項目有關各）與業主、分承包方、物資供應及外部項目有關各 方的聯絡、協調。方的聯絡、協調。（3）項目進度、費用、）項目進度、費用、QHSE控制。控制。（4）組織協調或評審多個專業的綜合技術方案。）組織協調或評審多個專業的綜合技術方案。（5）項目實施全過程的管理等。）項目實施全過程的管理等。（6）解決業主與項目的其他問題。）解決業主與項目的其他問題。項目矩陣管理項目矩陣管理的職責關系的職責關系P31

21、2、職能部室的主要職責、職能部室的主要職責（1）根據項目的需要，選派足夠和合格的）根據項目的需要，選派足夠和合格的 專業人專業人 員。員。（2）確定采用的技術標準和規范。）確定采用的技術標準和規范。（3）組織評審和決定專業技術方案。）組織評審和決定專業技術方案。（4）對專業工作成果實施審核，保證過程和產品）對專業工作成果實施審核，保證過程和產品 質量。質量。（5）對項目提供支持，如：計算中心、模型設計、）對項目提供支持，如：計算中心、模型設計、 復制裝訂等（在復制裝訂等（在OBS內）。內）。項目矩陣管理項目矩陣管理的職責關系的職責關系P31項目各階段項目各階段282、工程項目各階段簡介、工程項

22、目各階段簡介 初始階段初始階段 設計階段設計階段 采購階段采購階段 施工階段施工階段 試運行階段試運行階段組織項目開工會議組織項目開工會議研究合同文件研究合同文件資源策劃履行合同資源策劃履行合同明確與用戶明確與用戶聯絡途徑聯絡途徑組織業主項組織業主項目啓動會議目啓動會議確定項目工作分解結構確定項目工作分解結構建立項目記帳編碼建立項目記帳編碼編制項目計劃編制項目計劃確定項目組織分解結構確定項目組織分解結構和建立編碼和建立編碼發表項目設計數據發表項目設計數據發表發表項目協調程序項目協調程序P51項目初始項目初始階段工作階段工作項目協調程序項目協調程序編制編制的目的、的目的、時間、負責人時間、負責人

23、P541，項目協調程序在項目初始階段由項目經理項目協調程序在項目初始階段由項目經理 組織編制。組織編制。2，項目協調程序是對合同條款中尚未具體化項目協調程序是對合同條款中尚未具體化 的內容作出的內容作出 具體規定，建立工程公司與業具體規定，建立工程公司與業 主之間的聯絡協調的工作程序。主之間的聯絡協調的工作程序。3，項目協調程序經業主審查確認之后，成為項目協調程序經業主審查確認之后，成為 項目實施過程中工程公司與業主之間工作項目實施過程中工程公司與業主之間工作 聯絡的依據。聯絡的依據。項目協調程序內容舉例項目協調程序內容舉例1. 1. 明確項目管理聯絡方式和雙方對口負責人，以及聯絡地址、明確項

24、目管理聯絡方式和雙方對口負責人，以及聯絡地址、電話、電傳、電話、電傳、E-mailE-mail等。等。2. 2. 確定業主提供所需的項目基礎資料的內容，并明確提供的確定業主提供所需的項目基礎資料的內容，并明確提供的時間和方式。時間和方式。3. 3. 列出采用非常規標準的內容。列出采用非常規標準的內容。4. 4. 列出設計中業主需要審查和批準的設計文件。列出設計中業主需要審查和批準的設計文件。 5. 5. 說明承包方向業主發送設計圖紙的內容、時間、份數和發說明承包方向業主發送設計圖紙的內容、時間、份數和發送方式（如空運、船運等）以及圖紙和文件的包裝形式、標送方式（如空運、船運等）以及圖紙和文件的

25、包裝形式、標志、收件人姓名和地址等。志、收件人姓名和地址等。6.6.確定變更確定變更程序。程序。7. 確定采買、催交、檢驗、運輸工作范圍。確定采買、催交、檢驗、運輸工作范圍。8.-8.-等等。等等。P54P62設計階段的劃分設計階段的劃分工藝工藝設計設計基礎工程基礎工程設計設計詳細工程詳細工程設計設計初步設計初步設計施工圖設計施工圖設計完成系統設計提供施工文件把工藝專利技術轉換為工程公司該項目設計文件采購組織的分工討論采購組織的分工討論 采購分工：采購分工： 采買、催交采買、催交 、檢驗、檢驗 、運輸、運輸 推薦廠商推薦廠商編制材料請購單編制材料請購單對廠商報價文件技術評審對廠商報價文件技術評

26、審參加廠商協調會參加廠商協調會確認廠商圖紙資料確認廠商圖紙資料參加設備材料檢驗參加設備材料檢驗參加試車參加試車 編制采購計劃編制采購計劃審查供貨廠商資格審查供貨廠商資格編制詢價文件編制詢價文件組織廠商協調會組織廠商協調會審批合同審批合同催交，檢驗，運輸催交，檢驗，運輸現場交接現場交接設計設計 采購采購P68P68施工管理在項目初始階段開始施工管理在項目初始階段開始施工管理在初始階段，主要工作內容：施工管理在初始階段，主要工作內容：1、編制項目初步施工計劃：流程、設備、建、編制項目初步施工計劃：流程、設備、建 筑物等特性筑物等特性2、分包范圍和內容、分包范圍和內容3、招標、投標原則等、招標、投標

27、原則等4、初步施工進度計劃、初步施工進度計劃5、可施工分析、可施工分析6、擬參加投標公司能力調查、擬參加投標公司能力調查P79P7915:0014:5714:5414:5114:4814:4514:4214:3914:3614:3314:3014:2714:2414:2114:1814:1514:1214:0914:0614:0314:0013:5713:5413:5113:4813:4513:4213:3913:3613:3313:3013:2713:2413:2113:1813:1513:1213:0913:0613:0313:0012:5712:5412:5112:4812:4512:4

28、212:3912:3612:3312:3012:2712:2412:2112:1812:1512:1212:0912:0612:0312:0011:5711:5411:5111:4811:4511:4211:3911:3611:3311:3011:2711:2411:2111:1811:1511:1211:0911:0611:0311:0010:5710:5410:5110:4810:4510:4210:3910:3610:3310:3010:2710:2410:2110:1810:1510:1210:0910:0610:0310:0009:5709:5409:5109:4809:4509:4

29、209:3909:3609:3309:3009:2709:2409:2109:1809:1509:1209:0909:0609:0309:0008:5708:5408:5108:4808:4508:4208:3908:3608:3308:3008:2708:2408:2108:1808:1508:1208:0908:0608:0308:0007:5707:5407:5107:4807:4507:4207:3907:3607:3307:3007:2707:2407:2107:1807:1507:1207:0907:0607:0307:0006:5706:5406:5106:4806:4506:4

30、206:3906:3606:3306:3006:2706:2406:2106:1806:1506:1206:0906:0606:0306:0005:5705:5405:5105:4805:4505:4205:3905:3605:3305:3005:2705:2405:2105:1805:1505:1205:0905:0605:0305:0004:5704:5404:5104:4804:4504:4204:3904:3604:3304:3004:2704:2404:2104:1804:1504:1204:0904:0604:0304:0003:5703:5403:5103:4803:4503:4

31、203:3903:3603:3303:3003:2703:2403:2103:1803:1503:1203:0903:0603:0303:0002:5702:5402:5102:4802:4502:4202:3902:3602:3302:3002:2702:2402:2102:1802:1502:1202:0902:0602:0302:0001:5701:5401:5101:4801:4501:4201:3901:3601:3301:3001:2701:2401:2101:1801:1501:1201:0901:0601:0301:0000:5700:5400:5100:4800:4500:4

32、200:3900:3600:3300:3000:2700:2400:2100:1800:1500:1200:0900:0600:0300:00休息一刻鐘休息一刻鐘倒計時倒計時現在時間現在時間（時（時 分分 秒）秒）（分（分 秒）秒）休息結束休息結束363 3、嬴得值（掙值）管理技術、嬴得值（掙值）管理技術4、工程網絡計劃技術工程網絡計劃技術關鍵線路法網絡計劃關鍵線路法網絡計劃( CPM Critical Path Method )贏得值管理贏得值管理（EVMEVMEarned Value ManagementEarned Value Management）二、費用和進度控制技術二、費用和進度控

33、制技術 贏得值管理贏得值管理（EVMEVMearned value earned value managementmanagement）是指用贏得值原理是指用贏得值原理（earned value conceptearned value concept）對項目執對項目執行效果進行評價，分析當前的費用和行效果進行評價，分析當前的費用和進度進度, ,并預測竣工時的費用和進度，并預測竣工時的費用和進度，從而及時采取必要的措施使工程建設從而及時采取必要的措施使工程建設項目達到最好的績效。項目達到最好的績效。運用贏得值管理運用贏得值管理綜合控制項目的費用進度綜合控制項目的費用進度 贏得值贏得值管理管理（E

34、VC-Earned Value management ）是一是一項有效的項目管理技術，最初是美國國防部于二項有效的項目管理技術，最初是美國國防部于二十世紀中期首次確立的。美國能源部于二十世紀十世紀中期首次確立的。美國能源部于二十世紀末期頒布指令末期頒布指令“凡是投資超過五千萬美元的能源凡是投資超過五千萬美元的能源部所建的工程項目，都必須全面采用部所建的工程項目，都必須全面采用EVCEVC控制系控制系統來實行項目管理統來實行項目管理”。隨后，。隨后，EVCEVC控制系統被廣控制系統被廣泛應用于工程項目的管理。目前，國際上已普遍泛應用于工程項目的管理。目前，國際上已普遍采用贏得值管理進行工程項目的

35、費用進度采用贏得值管理進行工程項目的費用進度綜合控制。綜合控制。P97P97 能否采用贏得值管理對項目能否采用贏得值管理對項目費用進度費用進度進行進行控制控制 ，已經成為衡量公司對工程項目管理水平和，已經成為衡量公司對工程項目管理水平和項目控制能力的標志之一。項目控制能力的標志之一。 贏得值原理贏得值原理是指引入是指引入已完工作的預算已完工作的預算費用費用（BCWPBCWP），用來對項目費用進度用來對項目費用進度進行綜合評估。即在項目實施過程中任一進行綜合評估。即在項目實施過程中任一時刻已完工作的預算費用與該時刻此項工時刻已完工作的預算費用與該時刻此項工作任務的作任務的計劃工作的預算費用計劃工

36、作的預算費用( (BCWS)BCWS)進進行對比，以評估和預測其工作進度，并將行對比，以評估和預測其工作進度，并將已完工作的預算費用與已完工作的預算費用與實際資源消耗費用實際資源消耗費用( (ACWP)ACWP)作對比，以評估和預測其費用的作對比，以評估和預測其費用的執行效果。執行效果。什什 么么 是是 贏贏 得得 值值 原原 理理 ? ?P97P970 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月月100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0BCWS(plan)費費用用或或人人工工時時BCWPBCWP(earn)ACWP(actual)計計

37、劃劃 工工 作作 的的 預預 算算 費費 用用Budgeted Cost for Work Scheduled已已 完完 工工 作作 的的 預預 算算 費費 用用Budgeted Cost for Work Performed已已 完完 工工 作作 的的 實實 耗耗 費費 用用Actual Cost for Work Performed檢測時間檢測時間CV 費用偏差費用偏差進度偏差進度偏差 SV63%78%P98P98完成圖紙完成圖紙110張，預算值為張，預算值為880人工時人工時完成圖紙完成圖紙110張，實耗值為張，實耗值為980人工時人工時效益差效益差舉舉 例例 (在某一時間內）在某一時間

38、內）BCWS 計劃工作的預算費用計劃工作的預算費用 （ 計劃值）計劃值）某工作包計劃工作圖紙某工作包計劃工作圖紙100張張，預算人工時預算人工時8x100=800人工時人工時BCWP 已完工作的預算費用已完工作的預算費用 （ 贏得值）贏得值）某工作包某工作包 已完工作圖紙已完工作圖紙110張張，預算人工時預算人工時8x110=880人工時人工時ACWP 已完工作的實耗費用已完工作的實耗費用 （實耗值）（實耗值）某工作包某工作包 已完工作圖紙已完工作圖紙110張，實際消耗人工時張，實際消耗人工時980人工人工時時計劃完成計劃完成800人工時（費用）人工時（費用）實際完成實際完成880人工時（費用

39、）人工時（費用）計劃計劃100張張完成完成110張張 進度提前進度提前BCWPBCWSBCWPACWP補補P98P980 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0SVSVBCWS(plan)費用或人工時CV檢測時間BCWPBCWP(earn)ACWP(actual)SV= BCWP BCWSSV 0 進度提前SV 0 效益好CV TR?A2B5C2D5E1F4G4HI230 20 52 42 75 65 97 119 1111 1411 149 117 115 96 72 73 50 50 200

40、0000000000011101 TP = TC TC = 14 天天T=TT=TC C-T-TR R=15-14=1=15-14=1天天, , 工作工作H = 3H = 3天天 改為改為2 2天天補補P287時標網絡計劃時標網絡計劃30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C27G4H3I34E61825B5A2D5F4C21P281282時標網絡計劃時標網絡計劃 早時標網絡計劃早時標網絡計劃（通常稱為時標網絡計劃）（通常稱為時標網絡計劃） 按按ES繪制繪制 遲時標網絡計劃遲時標網絡計劃 按按LF繪制繪制

41、0123456789101112131415天天3812576423/6.9725/6 26/630/6 2/73/77/78/79/7 10/7 11/7 14/7A2B5C2D5E1F4G4H3I31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 24/64/727/6時標網絡計劃時標網絡計劃是以時間坐標為尺度繪制的網絡計劃。是以時間坐標為尺度繪制的網絡計劃。P2811 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 0123456789101112131415天3812576423/6.97 24/6 25/627/626/630/6 2/73/74/77/78

42、/79/7 10/7 11/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3 ES 實箭線左端時標值實箭線左端時標值 EF EF 實箭線右端時標值實箭線右端時標值 LAG 波形線長度波形線長度 FF 波形線長度取最小值波形線長度取最小值從時標網絡計劃圖中去找時間參數從時標網絡計劃圖中去找時間參數 TP=TCP281TFI-J = min LAGI-J，J-K + TFJ-KTFJ-K= LAGJ-K，K-L + TFK-LTFK-L = LAGK-L，L-M + TFL-M無緊后工作無緊后工作 TF = FF（波形線長度）波形線長度） TFI-J = min LAGI-J，J-K + LAGJ-

43、K，K-L + LAGK-L，L-M + 8補補P2821 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 0123456789101112131415天3812576423/6.97 24/6 25/627/626/630/6 2/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3 LS = ES + TF LF = EF + TFTF等于本工作后各條線路上波形線長度之和取等于本工作后各條線路上波形線長度之和取最小值最小值 或用公式或用公式: TFI-J = min LAGI-J + TFJ-K 從時標網絡計劃圖中去找時間參數從時標網絡計

44、劃圖中去找時間參數 TP=TC在關鍵線路上沒有波形線在關鍵線路上沒有波形線補補P2821 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 1 0123456789101112131415天312576423/6.97 24/6 25/627/626/630/6 2/73/74/77/78/79/710/7 11/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I316 17815/7 16/7Tc=15Tp=17補補P2821 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 0123456789101112131415天3812576423/6.97 24/6 25/62

45、7/626/630/6 2/73/74/77/78/79/7 10/7 11/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3ACDGBIEFH時標時標網絡計劃網絡計劃橫道圖橫道圖 ( (隱含有活動邏輯關系隱含有活動邏輯關系) )（按（按ES排列）排列）橫道圖橫道圖 ( (隱含有活動邏輯關系隱含有活動邏輯關系) )1234567891011121314天23/6.97 24/6 25/627/626/630/6 2/73/7 4/77/78/79/7 10/7 11/714/71 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 15ABCDEFGHI 按按ES繪制繪制插插入入活動活動

46、邏輯關系邏輯關系1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 01234567891011121314150簡化后的時標網絡計劃圖簡化后的時標網絡計劃圖（單代號時標網絡計劃圖）單代號時標網絡計劃圖）用前鋒線用前鋒線法表示檢法表示檢測時的進測時的進度。度。7G4H3I34E361825B5A2D5F4C21+10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C2工作工作E 推遲推遲1天天TFF不影響工期不影響工期和后續工作和后續工作補補P281用網絡計劃分析進度用網絡計劃分析進度0 1 2 3 4

47、5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C254E36182B5A2D5F4C27G4H3I31+2工作工作E 推遲推遲2天天TFTFF不影響工期不影響工期影響后續工作影響后續工作補補P2810 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C2312G4B5A2D5F4H3C254E78I361+3工作工作E 推遲推遲3天天TTF影響工期影響工期影響后續工作影響后續工作補補P281 工作包時間偏差工作包時間偏差是否在關鍵線路上是否在關鍵線路上是否大

48、于總時差是否大于總時差是否大于自由時差是否大于自由時差 執行計劃執行計劃 控制、調整控制、調整影響計影響計劃工期劃工期影響后影響后續工作續工作是是是是是是否否否否否否網絡計劃分析進度網絡計劃分析進度 ( ( T TP P = T= TC C ) ) 例例 ：工作：工作E推遲推遲3天天例例 ：工作：工作E推遲推遲2天天例例 ：工作：工作E推遲推遲1天天P342 100% 工作包工作包預算預算值值按月分配預算值按月分配預算值 （項目日歷月）（項目日歷月） 單位：人工時單位：人工時1234567891011AN01400100200100 AN02400 50100150100 AN03550 50

49、100250150 AN04450 100100150100 AN051200 100400300300100 AN06800 100200300100100 AN07500 100100200100本月本月BCWS 4300 100 300 400 500 600 700 600 500 300 200 100本月本月BCWS%100% 2.3 7.0 9.3 11.6 14.0 16.3 14.0 11.6 7.0 4.6 2.3BCWS累計累計4300100 400 800 1300 1900 2600 3200 3700 4000 4200 4300累計累計BCWS% 2.3 9.3

50、18.6 30.2 44.2 60.5 74.5 86.1 93.1 97.7 100P307 100% 工作包工作包預算預算值值按月分配預算值按月分配預算值 （項目日歷月）（項目日歷月） 單位：人工時單位：人工時1234567891911AN01400100200100 AN02400 50100150100 AN03550 50100250150 AN04450 100100150100 AN051200 100400300300100 AN06800 100200300100100 AN07500 100100200100本月本月BCWS 4300 100 300 400 500 600

51、 700 600 500 300 200 100本月本月BCWS%100% 2.3 7.0 9.3 11.6 14.0 16.3 14.0 11.6 7.0 4.6 2.3BCWS累計累計 4300 100 400 800 1300 1900 2600 3200 3700 4000 4200 4300累計累計BCWS% 2.3 9.3 18.6 30.2 44.2 60.5 74.5 86.1 93.1 97.7 100P307 按月分配預算值按月分配預算值 （項目日歷月）（項目日歷月） 單位：人工時單位：人工時34567891011100100150100100250150100100150

52、100100400300300100100200300100100100100200100400500600700600500300200100P307100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11月月資源量資源量本月本月BCWS%資源負荷圖資源負荷圖 累計累計BCWS% 績效測量基準線績效測量基準線（直方圖）P307A AB BCDSW1W2W3W4N1N2N3N4T1T2T3T4Ti Wi/ NiWi / Nii=1n 工作包里程碑日程的確定工作包里程碑日程的確定里程碑里程碑工序工序 i工序工作時間工序工作時間 %工序

53、人數比例工序人數比例工序工作量權值工序工作量權值設計設計校核校核審核審核完成完成P309工作包里程碑日程的確定工作包里程碑日程的確定已知：工作包進度計劃已知：工作包進度計劃: 1998年年8月月14日日 1998年年10月月10日日有效工作日有效工作日: 40天天 人工時預算人工時預算: 1800人工時人工時工序工序 設計設計 校核校核 審核審核 完成完成工序加權值工序加權值 W 70% 20% 8% 2%工序人員配比工序人員配比 N 4 2 1 1T1= W1/N1 W1/N1+W2/N2+W3/N3+W4/N4= 70/4 70/4 + 20/2 + 8/1+ 2/1= 47%補補P309

54、工序工序 資源分配資源分配 時間分配時間分配W%W% 人工時人工時T%T% 天數天數設計設計70701800 x0.7 =12604740 x0.47 =19校核校核20201800 x0.2 = 3602740 x0.27 =11審核審核8 81800 x0.08 = 1442140 x0.21 = 8完成完成2 21800 x0.02 = 36 540 x0.05 = 2 工序資源分配和時間分配工序資源分配和時間分配補補P309270270人工時人工時18001800 x22/40 x22/40 = 990= 990人工時人工時540540人工時人工時3.3.平均分平均分配配144+361

55、44+36= =180180人工時人工時 1260+3601260+360 = =16201620人工時人工時 2.按里程按里程碑分配碑分配144x4/8=72144x4/8=72 3636108108人工時人工時12601260 x7/19=464x7/19=464人工時人工時 360 360人工時人工時144x4/8 = 72144x4/8 = 72人工人工時時 896896人工時人工時12601260 x12/ x12/ 1919 = = 796796人工時人工時2 2 4 4 1111 7 7 1212完成完成(2(2天天) ) 審核審核(8(8天天) )校核校核(11(11天天) )

56、 設計設計(19(19天天) )1. 按工序按工序加權值和加權值和里程碑日里程碑日程分配程分配1010月月(6(6天天) ) 9 9月月 (22(22天天) )8 8月月(12(12天天) )AB BCDS將人工時分配到各月將人工時分配到各月4補補P309項目的進度計劃，費用估算和績效項目的進度計劃，費用估算和績效測量基準曲線完成之后，要經過項測量基準曲線完成之后，要經過項目各部門的審查和項目經理的批準。目各部門的審查和項目經理的批準。審查內容有：審查內容有：WBS、OBS、責任責任分工，進度計劃、質量計劃、費用分工，進度計劃、質量計劃、費用估算以及績效測量基準曲線。估算以及績效測量基準曲線。

57、審查審查BCWSBCWS及生成條件及生成條件P311類型類型A A，勞務人工時勞務人工時檢測內容檢測內容H1H1，S1S1計劃值計劃值BCWSBCWS按上章內容建立績效測量基準曲線按上章內容建立績效測量基準曲線贏得值贏得值BCWPBCWP1 1、將各工作包中里程碑完成的日期輸入、將各工作包中里程碑完成的日期輸入計算機計算機. .2 2、在輸入計算機之前進行質量檢查、在輸入計算機之前進行質量檢查.實耗值實耗值ACWPACWP1 1、實際人工時消耗輸入計算機、實際人工時消耗輸入計算機. .2 2、采用周卡統、采用周卡統 計計, , 統計深度到工作包里統計深度到工作包里程碑程碑. P314類型類型B

58、 B、直接材料費用、直接材料費用檢測內容檢測內容D1D1、D2D2計劃值計劃值BCWSBCWS以訂單為工作包。采買、催交、檢驗、運輸為里程以訂單為工作包。采買、催交、檢驗、運輸為里程碑，建立碑，建立BCWSBCWS贏得值贏得值BCWPBCWP1 1、將各工作包中里程碑完成的日期輸入計算機、將各工作包中里程碑完成的日期輸入計算機. .2 2、在輸入計算機之前進行質量檢查、在輸入計算機之前進行質量檢查.實耗值實耗值ACWPACWP1 1、在檢測過程中在檢測過程中ACWPACWP等于合同值乘于等于合同值乘于BCWP%.BCWP%.。2 2、當、當BCWP%BCWP%等于等于100%100%時時, ,

59、ACWPACWP等于實際費用加待付等于實際費用加待付的機械保證金。的機械保證金。P314100% 95% 90% 20%簽訂合同簽訂合同制造完制造完運抵現場運抵現場出廠檢驗完出廠檢驗完運輸運輸檢驗檢驗催交催交采買采買P320費費用用月月費費用用月月 檢測中期檢測中期: ACWP = 合同值合同值 BCWP% BCWP = 預算值預算值 BCWP% CV=BCWP-ACWP = (預算值預算值-合同值合同值) BCWP%CV BCWP%=100%時：時： ACWP=實際費用支付實際費用支付/0.95 （機械保證金（機械保證金 5%) BCWPBCWPACWPACWP實際費用支付實際費用支付合同值

60、計算合同值計算CV錯誤錯誤正確正確P320類型類型C C，管理人員工資及非工資費用管理人員工資及非工資費用檢測內容檢測內容H2H2、H3H3、H4H4、計劃值計劃值BCWSBCWS按人工時費用支付計劃建立績效測按人工時費用支付計劃建立績效測量基準曲線。量基準曲線。贏得值贏得值BCWPBCWP1 1、管理人員工資及非工資費用無法、管理人員工資及非工資費用無法直接檢測。直接檢測。2 2、用相關對象間接檢測、用相關對象間接檢測。實耗值實耗值ACWPACWP1 1、將實際人工時消耗或實際費用消、將實際人工時消耗或實際費用消耗輸入計算機。耗輸入計算機。P321月月100%檢測日期檢測日期月月100%檢測